要素计点法评分法精.ppt

《要素计点法评分法精.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《要素计点法评分法精.ppt（26页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、要素计点法评分法第1页，本讲稿共26页要素要素计点方案的设计步骤计点方案的设计步骤步骤一：确定报酬要素。步骤二：划分并界定报酬要素等级。步骤三：根据报酬要素重要性确定其在职位评价体系中的“权重”或相对价值。步骤四：确定各个报酬要素及其内部各等级的点值。步骤五：运用报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤六：根据被评价职位点数高低进行排序，确定职位等级结构。第2页，本讲稿共26页第一步骤：确定报酬要素第一步骤：确定报酬要素GG 报酬要素（报酬要素（Compensable FactorsCompensable Factors）指在多种不同职位中都存在的）指在多种不同职位中都存在的组组织愿意为之支付报酬

2、的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。（报酬要素是指职位中所包含或结构性因素。（报酬要素是指职位中所包含有助于组织战略目有助于组织战略目标的实现标的实现的一些有价值的特征）（刘昕）的一些有价值的特征）（刘昕）GG报酬要素：指的是能够为各种职位的相对价值的比较提供客观依报酬要素：指的是能够为各种职位的相对价值的比较提供客观依据的职位特性。（文跃然）据的职位特性。（文跃然）GG在点数法的评价方案中，报酬要素非常关键，发挥着中心的作用。在点数法的评价方案中，报酬要素非常关键，发挥着中心的作用。第3页，本讲稿共26页报酬要素必须满足

3、的条件报酬要素必须满足的条件l以工作本身为基础，能够涵盖所有职位的主要特征以工作本身为基础，能够涵盖所有职位的主要特征l以组织的战略和价值观为基础以组织的战略和价值观为基础报酬要素能体现组织战略的要求和清晰地向员工传递组织的价报酬要素能体现组织战略的要求和清晰地向员工传递组织的价值观。值观。报酬要素一定要有利巩固组织的文化和价值观，并随着组织及其报酬要素一定要有利巩固组织的文化和价值观，并随着组织及其战略的变化需要而变化战略的变化需要而变化 。l利益相关者能接受利益相关者能接受要让员工和管理者认同薪酬要让员工和管理者认同薪酬 体系，先要让员工和管理者先体系，先要让员工和管理者先认同确定职位价值

4、的报酬要素。认同确定职位价值的报酬要素。第4页，本讲稿共26页常见的报酬要素常见的报酬要素技能 工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。责任 完成工作的任务。风险控制的责任、直接成本/费用控制的责任、质量责任、产量责任、安全责任、指导监督的责任、内部协调责任、外部协调的责任 努力程度 体力和脑力的发挥程度，工作压力、脑力辛苦程度、身体疲劳程度、工作紧张和负荷、。职位条件 完成工作时的环境状况，如职业病或危险性、工作均衡性、工作时间特征、工作环境、出差频率。第5页，本讲稿共26页报酬子要素定义（报酬子要素定义（2.22.2）5、对他人的责任（Responsibility for O

5、thers）：监督活动，包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。6、责任（Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。7、工作条件（Working Conditions）：包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。8、自主性（Autonomy）：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的

6、政策等等）。第6页，本讲稿共26页报酬子要素定义（报酬子要素定义（2.12.1）1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。2、身体能力（Physical Ability）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。3、体力耗费（Physical Effort）：除了包括有力量要求的活动之外，还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作

7、员等）的要求。4、沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及其目的。第7页，本讲稿共26页第二步骤：划分并界定报酬要素等级第二步骤：划分并界定报酬要素等级 对每个报酬要素的各种不同等级水平划分为不同的等级，并对报酬要素的各个等级的含义做出清晰的界定。每一种报酬要素的等级数量取决于组织内部所有被评价职位在该报酬要素上的差异大小。差异程度越大，则报酬要素的等级就划分得越多，反之，则会相对少一些。划分要素等级时，需要注意：各个等级之间的差别程度应该尽可能的相等如等级1与等级2之间差别应接近于等级4与等级5之间的差别不宜划分太多等级尽量用容易理解的术语描述各个等级

8、标准第8页，本讲稿共26页报酬子要素等级定义：自主性报酬子要素等级定义：自主性为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。运

9、用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。第9页，本讲稿共26页例子：指导监督责任的等级划分和含义界定要素名称：要素名称：指导监督责任指导监督责任要素定义：要素定义：指任职者在正常的权利范围内所承担的正指任职者在正常的权利范围内所承担的正式指导、监督、评价等方面的责任式指导、监督、评价等方面的责任等级等级说明1不指导监督任何人，只对自己的工作负责。2指导、监督2名以下普通员工.3指导、监督36名普通或12名基层管理人员。4指导、监督7名以上普通或34名基层管理人员。5指导、监督5名以上基层管理人员。第10

10、页，本讲稿共26页第三步骤：第三步骤：确定报酬要素的确定报酬要素的权重权重根据根据报酬要素报酬要素的重要性确定，来确定不同的重要性确定，来确定不同报酬要素报酬要素的权重。不同的权重反映了组织对的权重。不同的权重反映了组织对报酬要素的重视程度的差别。权重的确定与报酬要素的重视程度的差别。权重的确定与组织的战略、文化和价值观密切相关。组织的战略、文化和价值观密切相关。在不在不同的薪酬体系中，对于所选因素的权重配同的薪酬体系中，对于所选因素的权重配置是不一样的。置是不一样的。报酬要素的权重是以报酬要素的权重是以百分比百分比的形式表示的，的形式表示的，最终会影响到职位评价结果最终会影响到职位评价结果。

11、知识技能监督责任决策预算影响沟通工作条件总计20%5%25%25%10%10%5%100%报酬要素报酬要素权重第11页，本讲稿共26页报酬要素权重的确定方法报酬要素权重的确定方法一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。二、

12、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是指那些可以作为统一要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是指那些可以作为统一“标准标准”的职位，基准职位存在于大多数组织中，因而可以进行在组织内部以及组织之的职位，基准职位存在于大多数组织中，因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪资比较。间进行薪资比较。对于每一种基准职位都要确定一个总价值（对于每一种基准职位都要确定一个总价值（Total ValueTotal Value）公式，总价值可以用市场价值、）公式，总价值可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得的序数价值（如所在等级）等

13、来表示。然后运用多元回归当前薪资、总点数或者通过排序获得的序数价值（如所在等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来确定每一种报酬要素的权重或者价值。可以解决要素的重叠问题。等技术来确定每一种报酬要素的权重或者价值。可以解决要素的重叠问题。第12页，本讲稿共26页A.要确定出总的评价点数。要确定出总的评价点数。总点数的多少，取决于被评价职位的数量和差异程度，如果职位较多，且差异程度较大，那总点数就多一些，反之，则少一些。B.根据各个报酬要素在总体中所占的权重对总点数进行分根据各个报酬要素在总体中所占的权重对总点数进行分配。配。C.将各个报酬要素的点数再分配到内部的各等级中去将各个报酬要素的点数再

14、分配到内部的各等级中去，分配时可以按照一定的规律来进行，如等比分配、等差分配等。通常运用两种基本方法，即几何法和算术法，进行分配。第四步骤：确定各个报酬要素及其内部各等级的点值。第13页，本讲稿共26页计点法评价方案举例计点法评价方案举例报酬要素报酬要素权重报酬要素等级点值知识20%280技能5%330监督责任25%4200决策25%5250预算影响10%480沟通10%240工作条件5%550合计100%730第14页，本讲稿共26页报酬要素等级点数确定公式报酬要素等级点数确定公式几何方法 等比递增；在总点数的分布中产生较大范围的跨度；在每一报酬要素内部的等级递增幅度均保持相同的百分比，容易

15、向员工解释，公平性更强。算术方法v 等量递增；v 在总点数的分布中产生较小范围的跨度；v 比较容易计算。几何法等比递增幅度计算公式PVFV（1i）n其中：PV：报酬要素最低等级点数；FV：报酬要素最高等级点数；n：代表最高和最低等级之间的等级数量；I：代表等比递增幅度。第15页，本讲稿共26页举例：报酬要素等级的点数确定（举例：报酬要素等级的点数确定（3.13.1）知识（200）12345报酬要素等级709111815420040801201602001234518233038501020304050123458811414819225050100150200250几何法算术法身体技能（50）

16、监督责任（250）第16页，本讲稿共26页举例：报酬要素等级的点数确定（举例：报酬要素等级的点数确定（3.23.2）决策（250）12345报酬要素等级8811414819225012345354659771002040608010012345几何法算术法预算影响（100）沟通（100）501001502002503546597710020406080100第17页，本讲稿共26页举例：报酬要素等级的点数确定（举例：报酬要素等级的点数确定（3.33.3）工作条件（50）12345报酬要素等级几何法算术法合计1020304050100010001823303850注：在几何方法中，从每一报酬的1

17、级到5级点值是以30%的幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。第18页，本讲稿共26页点数分配的举例要素名称权重点数等级划分等级点数战略实现责任25%12512345255075100125风险控制责任20%100指导监督责任15%75沟通协调责任20%100工作伤害10%50工作环境舒适性10%50合 计100%500第19页，本讲稿共26页职位评价报酬要素及其测量因素细分因素级数等级点数权重%12345工作责任1管理责任502040608040040%2经济责任50204060803内外协调50204060804管理决策50204060805风险控制5020406080知识技能1学历水平5

18、01530456030030%2熟练程度50153045603工作经验50153045604能力要求50153045605创新程度5015304560努力程度1工作数量501020304020020%2工作质量50102030403工作频率50102030404复杂程度50102030405工作压力5010203040工作环境1工作时间50510152010010%2危险程度5051015203工作地点5051015204舒适程度5051015205职业危害505101520合计1000100%总评分第20页，本讲稿共26页第五步骤：运用报酬要素评价每一个职位前面的步骤仅是对职位评价所做的前期

19、准备，即为职位评价提供一套依据、标准或尺度。这一步要考虑被评价职位 在每一个既定的报酬要素上实际 上哪一个等级，然后确定被评价职位的各个报酬要素相应等级 的点数。在得到被评价职位的所有报酬要素的点数后，将所有所有报酬要素的点数加总即是被评价职位的最终评价点数。第21页，本讲稿共26页对某职位A进行评价举例要素名称所处等级对应的点数 战略实现责任5125风险控制责任4100指导监督责任460沟通协调责任375工作伤害118工作环境舒适性226点数合 计404第22页，本讲稿共26页计点法评价方案举例计点法评价方案举例报酬要素报酬要素权重报酬要素等级点值知识20%280技能5%330监督责任25%

20、4200决策25%5250预算影响10%480沟通10%240工作条件5%550合计100%730第23页，本讲稿共26页第六步骤：根据被评价职位点数高低进行排序，确定职位等级结构待所有职位珠评价点数都 算出来之后，按照点数高低进行排列，然后根据差的方式对职位进行等级划分，职位等级表就制成了。第24页，本讲稿共26页要素计点法的优缺点要素计点法的优缺点优 点*评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受。*允许对职位之间的差异进行微调。*可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较。*评价尺度容易使用。*广泛应用于蓝领和白领职位。*明确指出了比较的基础，能够反映组织独特的需要和文化，传达组织认为有价值的职位要素。*在法律上更容易得到辩护。缺 点有一定的技术难度，方案的设计需要耗费大量时间、人力、物力。同时报酬要素和权重确定、划分和界定等级等都 不可避免带有主观主观性以及多人参与时的意见不一致性。要求进行详细的职位分析。容易僵化。第25页，本讲稿共26页三种典型的职位评价方案美国美国Hay GroupHay Group职位评价体系职位评价体系美世（美世（MercerMercer）公司）公司职位评价系统职位评价系统美国联邦政府美国联邦政府9 9要素职位评价体系要素职位评价体系第26页，本讲稿共26页