企业战略战略制定与选择的工具讲课稿.ppt

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1、战略战略(zhnl)制定与选择制定与选择第第8 8章：企业的战略选择章：企业的战略选择(xunz)(xunz)第第9 9章：战略制定与选择章：战略制定与选择(xunz)(xunz)工具工具第一页，共74页。第第9章：战略制定与选择章：战略制定与选择(xunz)的工具的工具nSWOT分析分析(fnx)n战略地位和行动评估矩阵（战略地位和行动评估矩阵（SPACE）n波士顿矩阵（增长率市场占有率矩阵）波士顿矩阵（增长率市场占有率矩阵）n汤姆森斯特克兰方法汤姆森斯特克兰方法n通用矩阵（行业吸引力竞争能力分析通用矩阵（行业吸引力竞争能力分析(fnx)法）法）n定向政策矩阵定向政策矩阵nPIMS分析分析(

2、fnx)nEVA管理管理n生命周期矩阵生命周期矩阵第二页，共74页。nSWOT分析分析n战略地位和行动战略地位和行动(xngdng)评估矩阵（评估矩阵（SPACE）n波士顿矩阵（增长率市场占有率矩阵）波士顿矩阵（增长率市场占有率矩阵）n汤姆森斯特克兰方法汤姆森斯特克兰方法n通用矩阵（行业吸引力竞争能力分析法）通用矩阵（行业吸引力竞争能力分析法）n定向政策矩阵定向政策矩阵nPIMS分析分析nEVA管理管理n生命周期矩阵生命周期矩阵第三页，共74页。nSWOTSWOT分析分析(fnx)(fnx)uSWOT简介：这是大量用于战略分析过程分析的工具，但同时也简介：这是大量用于战略分析过程分析的工具，但

3、同时也是一个有效地进行战略制定的工具。是一个有效地进行战略制定的工具。SWOT是优势（是优势（strengths）、）、劣势（劣势（weaknesses）、机会（）、机会（opportunities）、威胁）、威胁（threats）的英文首字母的缩写。）的英文首字母的缩写。uSWOT分析为企业评估其战略地位提供了一个简单而有效的工具，分析为企业评估其战略地位提供了一个简单而有效的工具，当公司各层级使用当公司各层级使用SWOT分析法时，它能够测试企业内感知的共分析法时，它能够测试企业内感知的共识。在使用识。在使用SWOT分析时，可以把管理人员分成小组，然后确定分析时，可以把管理人员分成小组，然后

4、确定大家对企业大家对企业SWOT的认识。的认识。u在制定战略时，企业试图将其战略建立在优势的基础上而消除劣在制定战略时，企业试图将其战略建立在优势的基础上而消除劣势。当一个企业不具备利用机会去避免势。当一个企业不具备利用机会去避免(bmin)威胁所需的技能威胁所需的技能时，就可以从时，就可以从SWOT分析中识别必要的资源，并采取措施获得优分析中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势（即势而减少劣势（即SO/ST/WO/WT等战略匹配）等战略匹配）第四页，共74页。SWOT潜在潜在(qinzi)的关键因素的关键因素 潜在的优势潜在的优势核心技术核心技术充足的资金充足的资金良好的顾客认知良好

5、的顾客认知高市场份额高市场份额高生产率高生产率高产品高产品/服务品质服务品质低生产成本低生产成本优良的研发机构优良的研发机构高创新记录高创新记录良好的高级管理层良好的高级管理层专有专有(zhun yu)技术技术好的分销渠道好的分销渠道政治保护政治保护良好的战略良好的战略其它？其它？潜在劣势潜在劣势缺乏缺乏(quf)战略方向战略方向过时的厂房过时的厂房弱的信息技术系统弱的信息技术系统弱的控制系统弱的控制系统缺少资金缺少资金缺乏缺乏(quf)管理技能管理技能内部权力斗争内部权力斗争弱的营销技能弱的营销技能缺乏缺乏(quf)原料供应原料供应差的分销渠道差的分销渠道高成本结构高成本结构低产品质量低产品

6、质量缺少创新记录缺少创新记录其他？其他？潜在机会潜在机会进入新市场进入新市场相关活动的多元化相关活动的多元化纵向一体化纵向一体化高增长预期高增长预期出口市场出口市场竞争者力量弱竞争者力量弱政府合同政府合同取消管制取消管制其他？其他？潜在威胁潜在威胁新的低成本竞争者新的低成本竞争者技术上的替代者技术上的替代者增长缓慢增长缓慢新出台的管制条例新出台的管制条例外汇汇率外汇汇率顾客顾客/供应商议价能力供应商议价能力不利的人口变动不利的人口变动经不起衰退的打击经不起衰退的打击顾客需求的变化顾客需求的变化第五页，共74页。通过内外部因素分析利用通过内外部因素分析利用(lyng)SWOT(lyng)SWOT

7、的匹配寻找可选战略的匹配寻找可选战略 优势 劣势 机会SO战略：发挥优势，利用外发挥优势，利用外部机会部机会WO战略利用外部机会来弥利用外部机会来弥补内部劣势补内部劣势 威胁ST战略利用优势回避外部利用优势回避外部威胁威胁WT战略减少劣势，回避外减少劣势，回避外部威胁部威胁优势优势(yush)机会机会(j hu)第六页，共74页。例：【某电力设备生产例：【某电力设备生产(shngchn)企业的企业的SWOT分分析】析】优势优势(yush)机会机会(j hu)O1：电表在农村市场的需求巨大：电表在农村市场的需求巨大O2：劣表更换为电能表带来空间：劣表更换为电能表带来空间O3：电表在国际市场的潜力

8、较大：电表在国际市场的潜力较大O4：大城市的集抄系统有较大需求：大城市的集抄系统有较大需求O5：分时计费趋势加大复表需求：分时计费趋势加大复表需求S1：有丰富的大规模生产制造经验：有丰富的大规模生产制造经验S2：拥有丰富的县级客户资源：拥有丰富的县级客户资源S3：在电表领域有较高的知名度：在电表领域有较高的知名度S4：某系列产品质量高：某系列产品质量高S5：资本运作能力强，融资通道良好：资本运作能力强，融资通道良好S6：原材料零部件的供应渠道畅通：原材料零部件的供应渠道畅通P1：增加机械表产品在东南亚、非洲、：增加机械表产品在东南亚、非洲、拉美、南美国际市场上的出口拉美、南美国际市场上的出口（

9、O3S1、S3、S4、S6）可选的可选的SO战略战略第七页，共74页。例：【某电力设备生产例：【某电力设备生产(shngchn)企业的企业的SWOT分分析】析】弱势弱势(ru sh)机会机会(j hu)O1：电表在农村市场的需求巨大：电表在农村市场的需求巨大O2：劣表更换为电能表带来空间：劣表更换为电能表带来空间O3：电表在国际市场的潜力较大：电表在国际市场的潜力较大O4：大城市的集抄系统有较大需求：大城市的集抄系统有较大需求O5：分时计费趋势加大复表需求：分时计费趋势加大复表需求W1：有销售无营销：有销售无营销W2：传统成本的控制能力不足：传统成本的控制能力不足W3：系列产品质量不稳：系列产

10、品质量不稳W4：没有明晰的研发方向，缺乏超前性：没有明晰的研发方向，缺乏超前性W5：研发滞后，研发人员经验不足：研发滞后，研发人员经验不足W6：信息管理薄弱：信息管理薄弱W7：对销售分公司的管理薄弱：对销售分公司的管理薄弱W8：组织结构不足以支持企业发展战略：组织结构不足以支持企业发展战略W9：与省局、地区级客户关系薄弱：与省局、地区级客户关系薄弱P1：尽快采取措施提高某系列产品质量：尽快采取措施提高某系列产品质量（O2/O3/O1W3）P2：明晰研发方向，提高技术管理水平，：明晰研发方向，提高技术管理水平，加大电子表、复费率表、集抄表等的开发力度。加大电子表、复费率表、集抄表等的开发力度。（

11、O2/O4/O5W4/W5/W6）可选的可选的WO战略战略第八页，共74页。例：【某电力设备生产企业例：【某电力设备生产企业(qy)的的SWOT分析】分析】优势优势(yush)威胁威胁(wixi)T1：两网改造结束，行业利润率将下降：两网改造结束，行业利润率将下降T2：温州集团进入，低端市场竞争激烈：温州集团进入，低端市场竞争激烈T3：国际企业进电能表高端市场：国际企业进电能表高端市场T4：用户个性化需求增加，技术要求高：用户个性化需求增加，技术要求高T5：地方保护导致地区市场有进入壁垒：地方保护导致地区市场有进入壁垒T6：台州厂家在电子表市场占有利地位：台州厂家在电子表市场占有利地位T7：国

12、有企业信誉好，占部分高端市场：国有企业信誉好，占部分高端市场S1：有丰富的大规模生产制造经验：有丰富的大规模生产制造经验S2：拥有丰富的县级客户资源：拥有丰富的县级客户资源S3：在电表领域有较高的知名度：在电表领域有较高的知名度S4：某系列产品质量高：某系列产品质量高S5：资本运作能力强，融资通道良好：资本运作能力强，融资通道良好S6：原材料零部件的供应渠道畅通：原材料零部件的供应渠道畅通P1：建立竞争对手进入的客户关系壁垒，增加：建立竞争对手进入的客户关系壁垒，增加市场份额（市场份额（T1/T2/T3S2/S3)P2：强化柔性化生产，满足个性化需求：强化柔性化生产，满足个性化需求（T4-S1

13、/S6)P3：通过实施战略联盟，突破地方保护壁垒：通过实施战略联盟，突破地方保护壁垒（T5S3/S4/S5/S6）可选的可选的SO战略战略第九页，共74页。例：【某电力设备生产例：【某电力设备生产(shngchn)企业的企业的SWOT分分析】析】弱势弱势(ru sh)威胁威胁(wixi)T1：两网改造结束，行业利润率将下降：两网改造结束，行业利润率将下降T2：温州集团进入，低端市场竞争激烈：温州集团进入，低端市场竞争激烈T3：国际企业进电能表高端市场：国际企业进电能表高端市场T4：用户个性化需求增加，技术要求高：用户个性化需求增加，技术要求高T5：地方保护导致地区市场有进入壁垒：地方保护导致地

14、区市场有进入壁垒T6：台州厂家在电子表市场占有利地位：台州厂家在电子表市场占有利地位T7：国有企业信誉好，占部分高端市场：国有企业信誉好，占部分高端市场W1：有销售无营销：有销售无营销W2：传统成本的控制能力不足：传统成本的控制能力不足W3：系列产品质量不稳：系列产品质量不稳W4：没有明晰的研发方向，缺乏超前性：没有明晰的研发方向，缺乏超前性W5：研发滞后，研发人员经验不足：研发滞后，研发人员经验不足W6：信息管理薄弱：信息管理薄弱W7：对销售分公司的管理薄弱：对销售分公司的管理薄弱W8：组织结构不足以支持企业发展战略：组织结构不足以支持企业发展战略W9：与省局、地区级客户关系薄弱：与省局、地

15、区级客户关系薄弱P1：加大市场营销策划力度：加大市场营销策划力度（T1W1/W6)P2：强化成本管理：强化成本管理（T1、T2/T3W2）可选的可选的SO战略战略第十页，共74页。通过通过SWOT分析得出的备选分析得出的备选(bi xun)战略战略P1：增加机械表产品在东南亚、非洲、拉美、南美国际市场上的出口：增加机械表产品在东南亚、非洲、拉美、南美国际市场上的出口P2：尽快采取措施提高某系列产品质量：尽快采取措施提高某系列产品质量P3：明晰研发方向，提高技术管理水平，加大电子表、复费率表、集抄表等：明晰研发方向，提高技术管理水平，加大电子表、复费率表、集抄表等的开发力度。的开发力度。P4：建

16、立竞争对手进入的客户关系壁垒，增加市场份额：建立竞争对手进入的客户关系壁垒，增加市场份额P5：强化柔性化生产，满足个性化需求：强化柔性化生产，满足个性化需求P6：通过实施战略联盟，突破地方保护：通过实施战略联盟，突破地方保护(boh)壁垒壁垒P7：加大市场营销策划力度：加大市场营销策划力度P8：强化成本管理：强化成本管理第十一页，共74页。nSWOT分析分析n战略地位和行动评估矩阵（战略地位和行动评估矩阵（SPACE）n波士顿矩阵（增长率市场占有率矩阵）波士顿矩阵（增长率市场占有率矩阵）n汤姆森斯特克兰方法汤姆森斯特克兰方法n通用矩阵（行业通用矩阵（行业(hngy)吸引力竞争能力分析吸引力竞争

17、能力分析法）法）n定向政策矩阵定向政策矩阵nPIMS分析分析nEVA管理管理n生命周期矩阵生命周期矩阵第十二页，共74页。n战略地位和行动战略地位和行动(xngdng)(xngdng)评估矩评估矩阵（阵（SPACESPACE）(Strategic Position and Action(Strategic Position and Action Evaluation Matrix)Evaluation Matrix)u战略地位和行动评估矩阵：是战略方向战略地位和行动评估矩阵：是战略方向(fngxing)选择选择的工具，在的工具，在SWOT基础上，通过确定两组具体反映企业内基础上，通过确定两组具

18、体反映企业内外部的量化指标，能够更加准确地进行战略选择和定位。外部的量化指标，能够更加准确地进行战略选择和定位。uSPACE矩阵中，环境稳定要素（矩阵中，环境稳定要素（ES）和产业实力要素）和产业实力要素（IS）是反映外部环境的坐标；财务实力要素（）是反映外部环境的坐标；财务实力要素（FS）和竞）和竞争优势要素（争优势要素（CA）是反映企业内部条件的坐标。）是反映企业内部条件的坐标。第十三页，共74页。SPACE评估评估(pn)矩阵矩阵财务财务(ciw)实力要素实力要素竞争竞争(jngzhng)优势要素优势要素产业实力要素产业实力要素环境稳定要素环境稳定要素06666第十四页，共74页。u分析

19、分析(fnx)步骤步骤确定坐标的关键确定坐标的关键(gunjin)要素。一般来说，关键要素。一般来说，关键(gunjin)要素不超过要素不超过8个。如：个。如：环境稳定要素：技术变化；通货膨胀；需求变化；竞争产品环境稳定要素：技术变化；通货膨胀；需求变化；竞争产品(chnpn)的价格范围；的价格范围；进入市场的障碍；竞争压力；需求的价格弹性。进入市场的障碍；竞争压力；需求的价格弹性。产业实力要素：产业实力要素：发展潜力；利润潜力；财务稳定性；技术发展潜力；利润潜力；财务稳定性；技术/资源利用率；资源利用率；资本密集性；进入市场难度；生产率和生产能力的利用程度。资本密集性；进入市场难度；生产率和

20、生产能力的利用程度。竞争优势要素：竞争优势要素：市场份额；产品质量；产品生命周期；产品更换周期；市场份额；产品质量；产品生命周期；产品更换周期；顾客对产品的忠心程度。顾客对产品的忠心程度。财务实力要素：财务实力要素：投资报酬；偿债能力；资本需要量与可供性；现金流量；投资报酬；偿债能力；资本需要量与可供性；现金流量；退出市场的难易程度；经营风险。退出市场的难易程度；经营风险。第十五页，共74页。分别在这四维坐标上按分别在这四维坐标上按66进行刻度。产业实力和财务实力坐标进行刻度。产业实力和财务实力坐标上的各要素按上的各要素按0 6刻度，环境稳定和竞争优势按照刻度，环境稳定和竞争优势按照6 0刻度

21、；刻度；根据实际情况对每个要素进行评定，即确定各要素归属哪个刻度。注根据实际情况对每个要素进行评定，即确定各要素归属哪个刻度。注意产业实力和财务实力坐标上的各要素刻度绝对值越大反映要素状况意产业实力和财务实力坐标上的各要素刻度绝对值越大反映要素状况越好；而环境稳定和竞争优势坐标上的各要素刻度绝对值越大反映该越好；而环境稳定和竞争优势坐标上的各要素刻度绝对值越大反映该要素状况越差；要素状况越差；按各要素的重要程度加权并求出各坐标的代数和；按各要素的重要程度加权并求出各坐标的代数和；根据上述结果进行战略定位和评价，将会有多种的组合根据上述结果进行战略定位和评价，将会有多种的组合(zh)结果。结果。

22、四种较为典型的组织是：进攻型、竞争型、保守型、防御型。四种较为典型的组织是：进攻型、竞争型、保守型、防御型。第十六页，共74页。SPACESPACE矩阵矩阵(j zhn)(j zhn)11245665432165432 21234560FSISESCA市场渗透、开市场渗透、开 发发产品开发产品开发一体化一体化 集中多元化集中多元化 横向多元化横向多元化竞争型竞争型防御型防御型保守型保守型进取型进取型市场渗透、开发市场渗透、开发产品开发产品开发集中多元化经营集中多元化经营3紧缩、剥离、破产紧缩、剥离、破产集中多元化集中多元化一体化一体化市场渗透、开发市场渗透、开发产品开发产品开发合资企业合资企业

23、第十七页，共74页。第十八页，共74页。p进攻型：产业吸引力强，环境不确定因素小，企业有一定的竞争进攻型：产业吸引力强，环境不确定因素小，企业有一定的竞争(jngzhng)优势，并可以用财务实力加以保护。处于这种情况可以采用发展战略。优势，并可以用财务实力加以保护。处于这种情况可以采用发展战略。p竞争竞争(jngzhng)型：产业吸引力强，但环境处于相对不稳定状况。公司占有型：产业吸引力强，但环境处于相对不稳定状况。公司占有竞争竞争(jngzhng)优势，但缺乏财务实力。处于这种情况企业应该寻求财务资优势，但缺乏财务实力。处于这种情况企业应该寻求财务资源以增加营销努力。源以增加营销努力。p保守

24、型：企业处于稳定而缓慢发展市场，客户竞争保守型：企业处于稳定而缓慢发展市场，客户竞争(jngzhng)优势不足，但优势不足，但财务实力较强。处于这种情况下企业应该削减其产品系列，争取进入利润更财务实力较强。处于这种情况下企业应该削减其产品系列，争取进入利润更高的市场。高的市场。p防御型：企业处于日趋衰退且不稳定的环境，企业本身又缺乏竞争防御型：企业处于日趋衰退且不稳定的环境，企业本身又缺乏竞争(jngzhng)性产品且财务能力不强，此时，企业应该考虑退出该市场。性产品且财务能力不强，此时，企业应该考虑退出该市场。第十九页，共74页。例：某企业的例：某企业的SPACESPACE矩阵矩阵(j zh

25、n)(j zhn)分析分析第二十页，共74页。第二十一页，共74页。nSWOT分析分析n战略地位和行动评估矩阵（战略地位和行动评估矩阵（SPACE）n波士顿矩阵（增长率市场占有率矩阵）波士顿矩阵（增长率市场占有率矩阵）n汤姆森斯特克兰方法汤姆森斯特克兰方法n通用矩阵（行业吸引力竞争能力分析法）通用矩阵（行业吸引力竞争能力分析法）n定向定向(dn xin)政策矩阵政策矩阵nPIMS分析分析nEVA管理管理n生命周期矩阵生命周期矩阵第二十二页，共74页。n波士顿矩阵波士顿矩阵(j zhn)u波士顿矩阵：是美国波士顿矩阵：是美国(mi u)波士顿公司（波士顿公司（BCG）在）在1960年年为一家造纸

26、公司做咨询而提出的一种投资组合分析方法，是多为一家造纸公司做咨询而提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司进行战略制定的有效工具。它通过把企业生产经营的元化公司进行战略制定的有效工具。它通过把企业生产经营的全部产品或业务作为一个整体进行分析，解决企业相互经营业全部产品或业务作为一个整体进行分析，解决企业相互经营业务之间现金流量的平衡问题。务之间现金流量的平衡问题。u波士顿矩阵的构成：横轴表示企业在产业中的相对市场份额，波士顿矩阵的构成：横轴表示企业在产业中的相对市场份额，是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大竞争对手的市是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大竞争对手的市场份额之比。反映

27、了企业在市场上的竞争地位。相对市场份额场份额之比。反映了企业在市场上的竞争地位。相对市场份额的分界线为的分界线为1.0-1.5，据此划分为高、低两个区域。纵轴表示市，据此划分为高、低两个区域。纵轴表示市场增长率，是指企业所在产业某项业务前后两年市场销售额增场增长率，是指企业所在产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。这一增长率表示每项经营业务所在市场的相对吸长的百分比。这一增长率表示每项经营业务所在市场的相对吸引力。通常用引力。通常用10平均增长率作为增长高、低的界限。图中纵平均增长率作为增长高、低的界限。图中纵坐标和横坐标的交叉点表示企业一项经营业务或产品，圆圈面坐标和横坐标的交叉点表示

28、企业一项经营业务或产品，圆圈面积的大小表示该业务或产品的收益与客户全部收益的比率。积的大小表示该业务或产品的收益与客户全部收益的比率。第二十三页，共74页。明星明星(mngxng)业务业务BAGH问题问题(wnt)业务业务CDEF现金现金(xinjn)牛牛瘦狗业务瘦狗业务1.0X10%高高低低高高低低相对市场占有率相对市场占有率市市场场增增长长率率波士顿矩阵波士顿矩阵第二十四页，共74页。u波士顿矩阵中的业务定位：在波士顿矩阵中，可以根据有波士顿矩阵中的业务定位：在波士顿矩阵中，可以根据有关业务或产品的产业市场增长率和企业相对市场份额标准，关业务或产品的产业市场增长率和企业相对市场份额标准，将

29、企业的全部经营业务定位在四个区域：将企业的全部经营业务定位在四个区域：u第一区域为高增长强竞争地位的第一区域为高增长强竞争地位的“明星明星”业务。处于迅业务。处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额，是极好的长期机会，速增长的市场，具有很大的市场份额，是极好的长期机会，但也是主要资源消耗者。企业的战略是优先供应资源，支但也是主要资源消耗者。企业的战略是优先供应资源，支持发展。持发展。u第二区域是高增长低竞争地位的第二区域是高增长低竞争地位的“问题问题”业务。这类业业务。这类业务通常处于最差的现金流状态。一方面，所在产业的市场务通常处于最差的现金流状态。一方面，所在产业的市场增长率高，企业需要大量

30、的投资支持其生产经营活动，另增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动，另一方面，企业相对份额低，能够生成的资金一方面，企业相对份额低，能够生成的资金(zjn)很小。很小。因此需要分析其未来盈利的可能，看看是否值得投资。因此需要分析其未来盈利的可能，看看是否值得投资。第二十五页，共74页。第三区域是低增长强竞争地位的第三区域是低增长强竞争地位的“现金现金(xinjn)牛牛”业务。这类业务处于成熟的低速增长市场中，市场地位有业务。这类业务处于成熟的低速增长市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能够为企业提供大利，盈利率高，本身不需要投资，反而能够为企业提供大量资金，用以支持其它

31、业务发展。量资金，用以支持其它业务发展。第四区域为低增长弱竞争地位的第四区域为低增长弱竞争地位的“瘦狗瘦狗”业务。这类业业务。这类业务处于饱和的市场中，竞争激烈，可获利润低，不能成为务处于饱和的市场中，竞争激烈，可获利润低，不能成为企业的资金来源。策略是缩小经营范围，加强内部管理，企业的资金来源。策略是缩小经营范围，加强内部管理，如果不能维持，就及早采取措施，清理业务或退出经营。如果不能维持，就及早采取措施，清理业务或退出经营。第二十六页，共74页。相对相对(xingdu)市场占有率市场占有率行行业业增增长长率率成功成功(chnggng)的现金流顺序的现金流顺序行行 业业增增长长率率相对相对(

32、xingdu)市场份额市场份额预示灾难的现金流顺序预示灾难的现金流顺序第二十七页，共74页。u波士顿矩阵的问题波士顿矩阵的问题u市场份额可以取代成本作为衡量指标吗？市场份额可以取代成本作为衡量指标吗？u数据取得可靠吗？数据取得可靠吗？u市场可以被准确市场可以被准确(zhnqu)地确定吗？地确定吗？第二十八页，共74页。nSWOT分析分析n战略地位和行动评估矩阵战略地位和行动评估矩阵(j zhn)（SPACE）n波士顿矩阵波士顿矩阵(j zhn)（增长率市场占有率矩阵（增长率市场占有率矩阵(j zhn)）n汤姆森斯特克兰方法汤姆森斯特克兰方法n通用矩阵通用矩阵(j zhn)（行业吸引力竞争能力分

33、析法）（行业吸引力竞争能力分析法）n定向政策矩阵定向政策矩阵(j zhn)nPIMS分析分析nEVA管理管理n生命周期矩阵生命周期矩阵(j zhn)第二十九页，共74页。n汤姆森斯特克兰方法汤姆森斯特克兰方法(fngf)u汤姆森斯特克兰方法：建立在波士顿的增长率市场占有汤姆森斯特克兰方法：建立在波士顿的增长率市场占有率矩阵方法基础上，它用市场增长率和竞争状况作为决定经率矩阵方法基础上，它用市场增长率和竞争状况作为决定经营单位选择战略的两个参数。市场增长状况分为营单位选择战略的两个参数。市场增长状况分为(fn wi)迅迅速和缓慢两极；竞争地位也分为速和缓慢两极；竞争地位也分为(fn wi)强和弱

34、两极。这样，强和弱两极。这样，市场增长状况和竞争地位就有四种组合，针对不同的组合采市场增长状况和竞争地位就有四种组合，针对不同的组合采用不同的战略。用不同的战略。第三十页，共74页。鉴别鉴别(jinbi)战略簇战略簇第第II象限象限(xingxin)战略：战略：1.重新规划集中现有产品或服务重新规划集中现有产品或服务2.横向一体化或合并横向一体化或合并3.放弃放弃4.清算清算第第I象限象限(xingxin)战略：战略：1.集中经营现有产品或服务集中经营现有产品或服务2.纵向一体化纵向一体化3.相关多样化相关多样化第第III象限战略：象限战略：1.重置重置2.多样化多样化3.放弃放弃4.清算清算

35、竞争地位弱竞争地位弱第第IV象限战略：象限战略：1.相关多元化相关多元化2.非相关多样化非相关多样化3.合资经营合资经营竞争地位强竞争地位强市场增长缓慢市场增长缓慢市场增长迅速市场增长迅速第三十一页，共74页。u第第I象限企业：快速的市场增长与强劲的竞争地位，战略地位象限企业：快速的市场增长与强劲的竞争地位，战略地位优越，可以实行纵向一体化、相关多样化、集中经营现有产优越，可以实行纵向一体化、相关多样化、集中经营现有产品与服务战略。品与服务战略。u第第II象限企业：有良好的市场，但竞争地位弱，可以实行集象限企业：有良好的市场，但竞争地位弱，可以实行集中经营现有产品或服务，但要重新规划。比如实行

36、横向一体中经营现有产品或服务，但要重新规划。比如实行横向一体化或合并，如果不可行，就考虑放弃某些经营单位，或者实化或合并，如果不可行，就考虑放弃某些经营单位，或者实行清算拍卖战略。行清算拍卖战略。u第第III象限企业：处在停滞市场中，而且公司象限企业：处在停滞市场中，而且公司(n s)竞争地竞争地位较弱。企业实行重置战略（释放没有生产率的资源用于其位较弱。企业实行重置战略（释放没有生产率的资源用于其它发展项目）、多样化战略、放弃、清算战略。它发展项目）、多样化战略、放弃、清算战略。u第第IV象限企业：虽然市场增长率低，但竞争地位强劲。这种象限企业：虽然市场增长率低，但竞争地位强劲。这种条件可以

37、使企业利用现有业务的多余现金来开展多样化的项条件可以使企业利用现有业务的多余现金来开展多样化的项目。合资经营也是一种合理的选择。目。合资经营也是一种合理的选择。第三十二页，共74页。nSWOT分析分析n战略地位和行动评估矩阵战略地位和行动评估矩阵(j zhn)（SPACE）n波士顿矩阵波士顿矩阵(j zhn)（增长率市场占有率矩阵（增长率市场占有率矩阵(j zhn)）n汤姆森斯特克兰方法汤姆森斯特克兰方法n通用矩阵通用矩阵(j zhn)（行业吸引力竞争能力分析（行业吸引力竞争能力分析法）法）n定向政策矩阵定向政策矩阵(j zhn)nPIMS分析分析nEVA管理管理n生命周期矩阵生命周期矩阵(j

38、 zhn)第三十三页，共74页。n通用通用(tngyng)矩阵（矩阵（GE矩阵）矩阵）u通用矩阵：改进了波士顿矩阵过于简化的不足通用矩阵：改进了波士顿矩阵过于简化的不足(bz)，在，在两个坐标轴上都增加了中间等级，其纵轴用多个指标反映两个坐标轴上都增加了中间等级，其纵轴用多个指标反映产业吸引力，横轴用多个指标反映企业竞争地位。这样，产业吸引力，横轴用多个指标反映企业竞争地位。这样，通用矩阵不仅适用于波士顿矩阵所能使用的范围，而且对通用矩阵不仅适用于波士顿矩阵所能使用的范围，而且对不同需求、技术寿命周期曲线的各个阶段以及不同的竞争不同需求、技术寿命周期曲线的各个阶段以及不同的竞争环境均可适用。环

39、境均可适用。9各区域的划分，更好说明了企业中处于各区域的划分，更好说明了企业中处于不同地位经营业务的状态。不同地位经营业务的状态。第三十四页，共74页。成长渗透成长渗透 发展性投资发展性投资选择性投资或剥离选择性投资或剥离选择性收获或投资选择性收获或投资细分市场或选择性细分市场或选择性投资投资有控制的退出或剥有控制的退出或剥离离收获现金收获现金有控制的收获有控制的收获快速退出或作为攻快速退出或作为攻击性业务击性业务强强中中弱弱高高中中低低产产业业吸吸引引力力GE矩阵矩阵(j zhn)竞争竞争(jngzhng)地位地位第三十五页，共74页。u市场吸引力和竞争地位的确定市场吸引力和竞争地位的确定:

40、市场吸引力和竞争地位的值决定着市场吸引力和竞争地位的值决定着客户某项业务在矩阵上的位置。客户某项业务在矩阵上的位置。u影响产业吸引力的因素有：产业增长率、市场价格、市场规模、影响产业吸引力的因素有：产业增长率、市场价格、市场规模、获利能力获利能力(nngl)、市场结构、技术及社会政治因素等。、市场结构、技术及社会政治因素等。u评价产业吸引力的大致步骤：首先，根据每个因素的相对重要程评价产业吸引力的大致步骤：首先，根据每个因素的相对重要程度定出各自的权数；其次，根据产业状况定出产业吸引力因素的度定出各自的权数；其次，根据产业状况定出产业吸引力因素的级数；最后用权数乘以级数，得出每个因素的加权数，

41、并将各个级数；最后用权数乘以级数，得出每个因素的加权数，并将各个因素的加权数汇总，即为整个产业吸引力的加权值。因素的加权数汇总，即为整个产业吸引力的加权值。u影响经营业务竞争地位的因素，有相对市场份额、市场增长率、影响经营业务竞争地位的因素，有相对市场份额、市场增长率、买方增长率、产品差异化、生产技术、生产能力买方增长率、产品差异化、生产技术、生产能力(nngl)、管理、管理水平。竞争地位的评估方法与产业吸引力原理相同。水平。竞争地位的评估方法与产业吸引力原理相同。第三十六页，共74页。步步 骤骤各分部计算产业吸引力、竞争地位总加权分数各分部计算产业吸引力、竞争地位总加权分数填入通用矩阵中填入

42、通用矩阵中 1 11.99 1.99 弱（低）弱（低）2 22.99 2.99 中中 3 34 4 强强有三个具有不同涵义的区间有三个具有不同涵义的区间、分部：增长型和发展分部：增长型和发展(fzhn)(fzhn)型分部型分部 适适用增长型战略用增长型战略、分部：坚持型和保持型分部分部：坚持型和保持型分部 适用密集型战略（市场渗透、市适用密集型战略（市场渗透、市场开发）场开发）、分部：收获或剥离型战略分部：收获或剥离型战略成功企业应能使业务组合中心各分部位于成功企业应能使业务组合中心各分部位于附近。附近。第三十七页，共74页。u通用矩阵的战略选择方法：企业中处于左上方三个方格的业务最通用矩阵的

43、战略选择方法：企业中处于左上方三个方格的业务最适于采用增长与发展战略；处于右下方三个方格的业务，一般采适于采用增长与发展战略；处于右下方三个方格的业务，一般采用停止、转移、撤退战略；处于对角线三个方格的业务，应采取用停止、转移、撤退战略；处于对角线三个方格的业务，应采取维持维持(wich)或有选择地发展的战略，保护原有的发展规模，同或有选择地发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展方向。时调整其发展方向。第三十八页，共74页。竞争地位总加权评分竞争地位总加权评分强强3.04.0中中2.02.99弱弱1.01.994.03.02.01.03.02.01.0高高3.04.0中中2.02.99

44、增长和发展增长和发展坚持和保持坚持和保持收获或剥离收获或剥离产产业业吸吸引引力力总总加加权权评评分分第三十九页，共74页。u产品市场演变矩阵：是美国学者霍佛设计出的一个具有十五产品市场演变矩阵：是美国学者霍佛设计出的一个具有十五各方格的矩阵，用以评价企业的经营状况。它和通用矩阵一样，各方格的矩阵，用以评价企业的经营状况。它和通用矩阵一样，纵轴用产品市场发展阶段反映产业吸引力，圆圈面积与产业纵轴用产品市场发展阶段反映产业吸引力，圆圈面积与产业或产品细分市场规模成正比，圆圈内扇形阴影部分表示企业或产品细分市场规模成正比，圆圈内扇形阴影部分表示企业某项业务的市场占有率。与通用矩阵分析某项业务的市场占

45、有率。与通用矩阵分析(fnx)方法一样，可方法一样，可以根据企业业务在矩阵中的位置，判断和分析以根据企业业务在矩阵中的位置，判断和分析(fnx)企业各项企业各项业务的状况。业务的状况。u三种理想的经营组合模式：成长型、盈利型和平衡型三种理想的经营组合模式：成长型、盈利型和平衡型第四十页，共74页。第四十一页，共74页。A A：明星类业务：明星类业务B B：有成长性但市场占有率过低：有成长性但市场占有率过低C C：处于成长阶段但规模较小，不仅竞争地位弱，且市场：处于成长阶段但规模较小，不仅竞争地位弱，且市场占有率低占有率低D D：处于扩张阶段，市场占有率高，竞争地位强，可成为：处于扩张阶段，市场

46、占有率高，竞争地位强，可成为现金现金(xinjn)(xinjn)牛。牛。E E与与F F：是公司的现金：是公司的现金(xinjn)(xinjn)牛，公司现金牛，公司现金(xinjn)(xinjn)的的主要来源主要来源G G：瘦狗。：瘦狗。第四十二页，共74页。案例：案例：YDYD集团呼叫中心业务集团呼叫中心业务(yw)(yw)的发展战略的发展战略YD集团是国内集电力、通讯集团是国内集电力、通讯(tngxn)、软件、系统集成为一体的多元化、软件、系统集成为一体的多元化业务的集团企业，企业的多元化业务在竞争中面临选择，呼叫中心业务业务的集团企业，企业的多元化业务在竞争中面临选择，呼叫中心业务是属于

47、该企业现有业务进入新的市场，公司具有较强的实力。下面用是属于该企业现有业务进入新的市场，公司具有较强的实力。下面用GE矩阵做战略定位。矩阵做战略定位。建立指标体系建立指标体系产业产业(chny)吸引力评价因素：吸引力评价因素：市场增长率市场增长率市场规模市场规模盈利性盈利性竞争对手竞争对手进入壁垒进入壁垒评分标准：评分标准：1分：毫无吸引力分：毫无吸引力2分：无吸引力分：无吸引力3分：一般分：一般4分：有吸引力分：有吸引力5分：极有吸引力分：极有吸引力企业实力评价因素：企业实力评价因素：营销能力营销能力知名度知名度技术开发能力技术开发能力产品质量产品质量行业经验行业经验评分标准：评分标准：1

48、1分：毫无吸引力分：毫无吸引力2 2分：无吸引力分：无吸引力3 3分：一般分：一般4 4分：有吸引力分：有吸引力5 5分：极有吸引力分：极有吸引力GE矩阵内外部因素矩阵内外部因素第四十三页，共74页。对呼叫中心业务吸引力进行分析对呼叫中心业务吸引力进行分析(fnx)评价评价关键因素权重分项特征评价特征说明市场增长0.18生命周期5处于成长期近期增长5不同行业对呼叫中心增长逐渐启动长期增长4随市场成熟需求持续增长市场规模0.35年销售额4年销售额已经较高现有用户5数量较多分布在不同行业潜在用户5各行业都加入呼叫中心使用行列盈利性0.10目标行业盈利性4面对的客户分散，平均利润客户规模4大客户居多

49、平均利润水平4目前处于系统集成业的平均水平竞争程度0.12对手数量3主要是硬件厂商及系统集成商介入对手实力2部分大厂商实力雄厚对手主要优势2大厂商品牌优势，小厂商行业优势或地区优势进入壁垒0.25技术壁垒4较低行业准入3部分行业要求通过总部选型客户资源4先进入者尚未形成客户资源垄断呼叫中心业务呼叫中心业务(yw)吸引力评价表吸引力评价表第四十四页，共74页。呼叫中心业务定位呼叫中心业务定位(dngwi)与战略建议与战略建议 强强中中弱弱高高中中低低产产业业吸吸引引力力从从GE矩阵中可以得出，呼叫中心矩阵中可以得出，呼叫中心(zhngxn)应通过选择适当的细分市场争取行业应通过选择适当的细分市场

50、争取行业领导者的地位领导者的地位竞争竞争(jngzhng)地位地位市场细分以追求主导地位市场细分以追求主导地位呼叫中心增长很快，本公司的实力较强呼叫中心增长很快，本公司的实力较强，电信市场，电信市场160/168作为呼叫中心的一作为呼叫中心的一种，实际上占据了主导地位，现需要发种，实际上占据了主导地位，现需要发展新的并能证据主导地位的细分市场作展新的并能证据主导地位的细分市场作为主要投入重点，争取在电信之外形成为主要投入重点，争取在电信之外形成主要利润增长点，创造明星和金牛业务。主要利润增长点，创造明星和金牛业务。第四十五页，共74页。nSWOT分析分析n战略地位和行动评估矩阵战略地位和行动评