企业团队建设培训教材教案资料.ppt

《企业团队建设培训教材教案资料.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业团队建设培训教材教案资料.ppt（62页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、 公司公司(n s)(n s)团队建团队建设培训教材设培训教材第一页，共62页。一、团队概述一、团队概述(i sh)现实中常常出现的情况：现实中常常出现的情况：说起来，团队重要，说起来，团队重要，做起来，都是自己重要；做起来，都是自己重要；说起来，都想建设说起来，都想建设(jinsh)团队，团队，做起来，都是别人的不是；做起来，都是别人的不是；各吹各的号，各唱各的调，各吹各的号，各唱各的调，名为一个团队，实为一盘散沙。名为一个团队，实为一盘散沙。第二页，共62页。一、团队概述一、团队概述(i sh)我们在网络上曾经听说一段话：我们在网络上曾经听说一段话：“一个一个(y)(y)中国人是一条龙，中

2、国人是一条龙，一群中国人是一堆虫。一群中国人是一堆虫。”“一个一个(y)(y)日本人是一条虫，日本人是一条虫，一群日本人是一条龙。一群日本人是一条龙。”第三页，共62页。一、团队概述一、团队概述(i sh)“一个中国兵和一个日本兵对打，一个中国兵和一个日本兵对打，中国兵必胜，但三个中国兵和三中国兵必胜，但三个中国兵和三个日本兵对打，就不一定能赢。个日本兵对打，就不一定能赢。”太多的事例都说明一点太多的事例都说明一点:我们中国我们中国人不团结，没有团队精神！在中国人不团结，没有团队精神！在中国抵御外来入侵的历史中，民族英雄抵御外来入侵的历史中，民族英雄(mnz yngxing)(mnz yngx

3、ing)很多，但汉奸更多。很多，但汉奸更多。第四页，共62页。一、团队概述一、团队概述(i sh)自以为是，自以为是，各自为政，各自为政，就自己就自己(zj)行，行，别人都不行，别人都不行，你看不上我，你看不上我，我看不上你，我看不上你，怎么会有团队！怎么会有团队！第五页，共62页。一、团队概述一、团队概述(i sh)一排篱笆三个桩，一排篱笆三个桩，一个好汉三个帮！一个好汉三个帮！成功成功20%20%靠自己，靠自己，80%80%靠别人靠别人(birn)(birn)！成功的目的成功的目的 -！第六页，共62页。一、团队概述一、团队概述(i sh)有一种说法这样讲：有一种说法这样讲：欧美人打桥牌欧

4、美人打桥牌(qiopi)(qiopi)，打的是协同配合；，打的是协同配合；日本人下围棋，想的是整体布局；日本人下围棋，想的是整体布局；中国人搓麻将，摆的是各自为阵；中国人搓麻将，摆的是各自为阵；（顶住上家（顶住上家 卡死下家卡死下家 看住对家看住对家 你就是大赢家）你就是大赢家）平时我们玩的斗地主，玩的是勾心斗角！平时我们玩的斗地主，玩的是勾心斗角！第七页，共62页。一、团队概述一、团队概述(i sh)在非洲在非洲(fi zhu)(fi zhu)的草原上如果见到羚羊在奔逃，的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；

5、如果见到成百上千的那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了么来了蚂蚁军团！蚂蚁是何等的渺小蚂蚁军团！蚂蚁是何等的渺小微弱，任何人都可以随意处置它，但它的微弱，任何人都可以随意处置它，但它的团队，就连兽中之王也要退避三舍。团队，就连兽中之王也要退避三舍。从这个古老的寓言人们可以得到启示：从这个古老的寓言人们可以得到启示：个体弱小，没有关系，与伙伴精诚协作，就个体弱小，没有关系，与伙伴精诚协作，就能变得强大。能变得强大。第八页，共62页。两千多年前的楚汉相争两千多年前的楚汉相争(ch hn xin zhn)，项羽勇猛无比，项

6、羽勇猛无比，力大能拔山，然而最终得天下的，不是项力大能拔山，然而最终得天下的，不是项羽，而是刘邦。因为刘邦网罗了很多人才，羽，而是刘邦。因为刘邦网罗了很多人才，有三杰的韩信、张良和萧何，有宰狗的樊有三杰的韩信、张良和萧何，有宰狗的樊哙，赶车的夏侯婴，帮人做丧事的周勃，哙，赶车的夏侯婴，帮人做丧事的周勃，还有陈平、英布等，组成了一个人才济济还有陈平、英布等，组成了一个人才济济的智囊团。但是项羽生性多疑，不能够任的智囊团。但是项羽生性多疑，不能够任人唯贤，连一个范增都留不了，最后落得人唯贤，连一个范增都留不了，最后落得一个兵败身亡的下场。所以刘邦的胜利是一个兵败身亡的下场。所以刘邦的胜利是一个团队

7、对一个单人的胜利。一个团队对一个单人的胜利。一、团队概述一、团队概述(i sh)第九页，共62页。一、团队概述一、团队概述(i sh)单枪匹马打天下的单枪匹马打天下的个人个人(grn)英雄主义时代一英雄主义时代一去不复返了，也许还去不复返了，也许还有，但很少了！有，但很少了！第十页，共62页。什么什么(shn(shn me)me)叫团队叫团队一、团队概述一、团队概述(i sh)第十一页，共62页。团队是用团队是用TEAM work来表示的，来表示的，TEAM代表代表什么呢？什么呢？T（Together一起）一起）E(Each other相互协作相互协作)A(Aim目标目标)M(Member成员

8、成员)团队的一个定义是团队的一个定义是“乐意为既定的目标相互乐意为既定的目标相互协作，提供自己的知识和技能的一群人。协作，提供自己的知识和技能的一群人。”通俗的讲，即是一群人以任务为中心，互相通俗的讲，即是一群人以任务为中心，互相合作，每个人都乐意把个人的智慧、能力和合作，每个人都乐意把个人的智慧、能力和力量贡献力量贡献(gngxin)给自己正在从事的工作。给自己正在从事的工作。一、团队概述一、团队概述(i sh)第十二页，共62页。一群人不等于就是一个团队一群人不等于就是一个团队例如：大楼突发火灾，众人纷纷救火。有共同的目标，例如：大楼突发火灾，众人纷纷救火。有共同的目标，且自发参与。但他们

9、称不上是一个团队，而仅仅只是一且自发参与。但他们称不上是一个团队，而仅仅只是一群人，因为他们缺的是组织和协作。群人，因为他们缺的是组织和协作。我们定义的是理想团队，在现实生活中很少存在，现实我们定义的是理想团队，在现实生活中很少存在，现实团队到理想团队需要一个建设过程。团队到理想团队需要一个建设过程。例：中国共产党是一个最好的团队，在新中国创建过程例：中国共产党是一个最好的团队，在新中国创建过程中，其成员乐意奉献知识和技能，甚至生命。中，其成员乐意奉献知识和技能，甚至生命。乐意是团队建设的基础，而队员是否乐意取决于工作环乐意是团队建设的基础，而队员是否乐意取决于工作环境、人际环境、以及公司价值

10、观中是否与个人需要一致境、人际环境、以及公司价值观中是否与个人需要一致的更多。换句话，重合部分越多，团队成员越乐意奉献。的更多。换句话，重合部分越多，团队成员越乐意奉献。我们在团队建设中应注重我们在团队建设中应注重(zhzhng)人的协调而不仅仅人的协调而不仅仅依靠制度。依靠制度。一、团队概述一、团队概述(i sh)第十三页，共62页。现实环境中制度不可能涵盖每一个领域与细节，经常会有很多制度盲点，领导不可能事必躬亲，所以队员乐意奉献其知识与技能显得尤为重要。关于协作、分工：足球队是根据队员的特长进行分工，有时会出现空位，但其他队员会及时补位，充分体现了团队的分工与协作。我们在日常的工作中会涉

11、及到内部管理、客户投诉、业务谈判、资源采集、后勤(huqn)事务、等一系列具体的工作，那么就需要我们成员之间有分工和协作。一、团队概述一、团队概述(i sh)第十四页，共62页。关于关于(guny)目标目标 一致的目标是团队成功的必要条件。一致的目标是团队成功的必要条件。1994年，巴西和意大利两支足球队争夺世界杯冠军。年，巴西和意大利两支足球队争夺世界杯冠军。但在比赛前胜局似乎就已经定了。意大利队在入但在比赛前胜局似乎就已经定了。意大利队在入场时由队长带队入场，每个人表情严肃，双手交场时由队长带队入场，每个人表情严肃，双手交叉抱在胸前。而巴西队是在队长的带领下手拉手叉抱在胸前。而巴西队是在队

12、长的带领下手拉手进入球场。前者像是由才华横溢的个体组成的群进入球场。前者像是由才华横溢的个体组成的群体，后者则俨然是有共同目标的团队。体，后者则俨然是有共同目标的团队。当我们的团队面对竞争时，团队内部同样当我们的团队面对竞争时，团队内部同样存在竞争，但我们要清楚地知道：内部竞争是为存在竞争，但我们要清楚地知道：内部竞争是为了发挥出我们最大的潜能，而团队更具竞争力，了发挥出我们最大的潜能，而团队更具竞争力，这是我们共同的目标，这就需要我们团结合作。这是我们共同的目标，这就需要我们团结合作。一、团队概述一、团队概述(i sh)第十五页，共62页。提问：为什么要使用团队？提问：为什么要使用团队？使用

13、团队是因为团队具有巨大的潜力，以团使用团队是因为团队具有巨大的潜力，以团队为基础的工作方式已经取得了比任何人所预言队为基础的工作方式已经取得了比任何人所预言的都要深远的效果。团队工作大大改善了公司的的都要深远的效果。团队工作大大改善了公司的经营状况，并增强了员工的凝聚力。经营状况，并增强了员工的凝聚力。管理学家们提出：创造团结精神（集体精管理学家们提出：创造团结精神（集体精神）。神）。团队的成员希望也要求相互帮助和支持，团队的成员希望也要求相互帮助和支持，以团队方式开展工作，促进了成员之间的合作并以团队方式开展工作，促进了成员之间的合作并提高了员工的士气。提高了员工的士气。在动物界中蚂蚁是团体

14、精神的象征在动物界中蚂蚁是团体精神的象征(xingzhng)一个蚂蚁的力量是微乎其微的，一个蚂蚁的力量是微乎其微的，但一群蚂蚁能够将他们体重几十倍甚至上百倍的但一群蚂蚁能够将他们体重几十倍甚至上百倍的事物从远处抬回家中，靠的就是团结事物从远处抬回家中，靠的就是团结联合起来联合起来才有力量。才有力量。一、团队概述一、团队概述(i sh)第十六页，共62页。使管理层有时间进行战略性思考。使管理层有时间进行战略性思考。采用团队形式，使管采用团队形式，使管理者得以脱身去做更多的战略规划。当改变以往救火队长的形理者得以脱身去做更多的战略规划。当改变以往救火队长的形象，把精力转而主要集中在诸如长期发展计划

15、等重大问题上来。象，把精力转而主要集中在诸如长期发展计划等重大问题上来。提高决策速度提高决策速度 团队有一定决策权，能使公司在作出决策团队有一定决策权，能使公司在作出决策方面具有方面具有(jyu)更大的灵活性。团队成员更接近市场，离问更大的灵活性。团队成员更接近市场，离问题更近。因此，采用团队形式，决策常常更迅速得多。题更近。因此，采用团队形式，决策常常更迅速得多。促进员工队伍多元化促进员工队伍多元化 “三个臭皮匠顶一个诸葛亮三个臭皮匠顶一个诸葛亮”，有不，有不同背景不同经历的个人组成的群体，看问题的广度要比一个人同背景不同经历的个人组成的群体，看问题的广度要比一个人更大。同样，由风格各异的个

16、体组成的团队所作出的决策要比更大。同样，由风格各异的个体组成的团队所作出的决策要比单个个体的决策更有创意。单个个体的决策更有创意。提高绩效提高绩效 团队的工作绩效明显高于单个个体的工作绩效，团队的工作绩效明显高于单个个体的工作绩效，同时，工作团队方式可以减少浪费，减轻官僚主义作风，积极同时，工作团队方式可以减少浪费，减轻官僚主义作风，积极提工作改进建议并提高工作质量。提工作改进建议并提高工作质量。一、团队概述一、团队概述(i sh)第十七页，共62页。我们经常称团队是一个大家庭，很多新员工入司听到这我们经常称团队是一个大家庭，很多新员工入司听到这样的称谓也很亲切，但很快会发现，情况没想象那么好

17、。样的称谓也很亲切，但很快会发现，情况没想象那么好。我相信大家都有过这样的感受，我们很多所谓的团队不我相信大家都有过这样的感受，我们很多所谓的团队不过是一群一起工作的人，只是一个工作群体。那团队和过是一群一起工作的人，只是一个工作群体。那团队和工作群体有什么不一样？工作群体有什么不一样？群体是两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为群体是两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了顺持某个目标而结合在一起，成员们共享信息，作出了顺持某个目标而结合在一起，成员们共享信息，作出决策，每个成员承担起自己的责任。决策，每个成员承担起自己的责任。团队则不同，它通过团队则不同，它通过(tnggu)其成员

18、的共同努力能够其成员的共同努力能够产生积极协同作用，技能互补，有组织有计划的去完成产生积极协同作用，技能互补，有组织有计划的去完成共同认可的目标。并受到相应的奖励和惩罚。共同认可的目标。并受到相应的奖励和惩罚。二、团队与工作群体二、团队与工作群体(qnt)的区别的区别 第十八页，共62页。当然，我们真正意义上要组建的是团队，值当然，我们真正意义上要组建的是团队，值得注意的是在工作群体向团队转化过程中，得注意的是在工作群体向团队转化过程中，存在很多风险，其中之一就是成为伪团队：存在很多风险，其中之一就是成为伪团队：一群人被别人称为团队或自称为团队，也具一群人被别人称为团队或自称为团队，也具有团队

19、潜力，但就是在实际工作时根本不协有团队潜力，但就是在实际工作时根本不协作或根本没有集体责任感。许多高级管理团作或根本没有集体责任感。许多高级管理团队就是如此，尽管他们队就是如此，尽管他们(t men)的成员称其的成员称其为团队，但他们为团队，但他们(t men)只单纯地干自己的只单纯地干自己的活，或仅与自己所在的部门联系，仅仅关心活，或仅与自己所在的部门联系，仅仅关心自己的责任。这只不过是名义上的团队，是自己的责任。这只不过是名义上的团队，是伪团队。伪团队。二、团队与工作群体二、团队与工作群体(qnt)的区别的区别 第十九页，共62页。一支真正的团队：一支真正的团队：是由具有互补性技能是由具有

20、互补性技能(jnng)的人组成的，的人组成的，大家为大家为 着同一个目的工作，有共同的目标，团队着同一个目的工作，有共同的目标，团队中的每个成员共同对团队所要达到的目标负中的每个成员共同对团队所要达到的目标负责，也对团队采用的总的工作方法负责。大责，也对团队采用的总的工作方法负责。大家在一起工作，创造出的东西比以工作群体家在一起工作，创造出的东西比以工作群体为基础，或者各自为政创造出的东西多得多。为基础，或者各自为政创造出的东西多得多。二、团队与工作二、团队与工作(gngzu)群体的区别群体的区别 第二十页，共62页。三、团队的类型三、团队的类型(lixng)管理大师德鲁克认为，管理大师德鲁克

21、认为，许多许多(xdu)(xdu)管理人员在团队问题上管理人员在团队问题上不成功，主要原因是误以为不成功，主要原因是误以为团队只有一种形式。事实上，团队只有一种形式。事实上，有三种类型的团队。有三种类型的团队。第二十一页，共62页。三、团队的类型三、团队的类型(lixng)第一种类型是棒球型团队。外科手术队伍和第一种类型是棒球型团队。外科手术队伍和福特汽车公司属于这种类型。在这种队伍中，所福特汽车公司属于这种类型。在这种队伍中，所有队员都在队里发挥作用，但没有作为一支队伍有队员都在队里发挥作用，但没有作为一支队伍发挥作用。棒球队的每位队员都有固定位置，他发挥作用。棒球队的每位队员都有固定位置，

22、他决不能离开这个位置，所以每个人上场击球，完决不能离开这个位置，所以每个人上场击球，完全是孤军作战。同样，在执行胸腔打开手术时，全是孤军作战。同样，在执行胸腔打开手术时，麻醉师不会帮助护士和外科医师，反之亦如此。麻醉师不会帮助护士和外科医师，反之亦如此。这是中国管理人员所熟悉的类型，也即这是中国管理人员所熟悉的类型，也即“一个萝一个萝卜一个坑卜一个坑”。事实上，现代大规模生产，即制造。事实上，现代大规模生产，即制造和运送产品和运送产品(chnpn)工作，就是按照这种模式组织的。工作，就是按照这种模式组织的。第二十二页，共62页。三、团队的类型三、团队的类型(lixng)第二种类型是足球型团队。

23、它也是交响第二种类型是足球型团队。它也是交响乐队和深夜急救中心的组织模型。这种队伍乐队和深夜急救中心的组织模型。这种队伍的队员虽然有固定位置的队员虽然有固定位置(wi zhi)，如足球队中的后卫，如足球队中的后卫或前锋，但前锋可以回来防守，后卫也可以或前锋，但前锋可以回来防守，后卫也可以助攻，这些队员是作为一支队伍在发挥作用，助攻，这些队员是作为一支队伍在发挥作用，而且每个队员和其他队员起相互配合的作用。而且每个队员和其他队员起相互配合的作用。第二十三页，共62页。三、团队的类型三、团队的类型(lixng)第三种类型是网球双打型团队。小型爵士乐队、第三种类型是网球双打型团队。小型爵士乐队、大公

24、司的高级管理人员的大公司的高级管理人员的“总经理办公室总经理办公室”、科研、科研开发小组及创业者团队都属于这种类型。在双打型开发小组及创业者团队都属于这种类型。在双打型团队里，队员有他最喜爱的而不是固定的位置，他团队里，队员有他最喜爱的而不是固定的位置，他们相互掩护，随时调整自己以适应其他人的长处与们相互掩护，随时调整自己以适应其他人的长处与弱点。这种队伍必须很小，弱点。这种队伍必须很小，7-97-9人可能是最大限度。人可能是最大限度。这种团队调整得好，可能是三种团队类型中最能够这种团队调整得好，可能是三种团队类型中最能够发挥力量的队伍，它调动发挥力量的队伍，它调动(diodng)(diodn

25、g)了每个队员的长处，并使了每个队员的长处，并使每个人的弱点减少到最低程度。但是这种队伍需要每个人的弱点减少到最低程度。但是这种队伍需要极大的自我约束力，队员必须经过长时期的共事阶极大的自我约束力，队员必须经过长时期的共事阶段。段。第二十四页，共62页。四、高效四、高效(o xio)团队的建设团队的建设 无论是西方大型企业，还是我国无论是西方大型企业，还是我国的中小型企业，无一例外都在强调团的中小型企业，无一例外都在强调团队意识。但是，能否队意识。但是，能否(nn fu)真正建立起团队真正建立起团队精神，却是困惑众多管理者的问题。精神，却是困惑众多管理者的问题。如何构建一个高效团队，要通过以下

26、如何构建一个高效团队，要通过以下五步才能完成。五步才能完成。第二十五页，共62页。四、高效四、高效(o xio)团队的建设团队的建设第一步：合理的数量第一步：合理的数量 也许很多管理者尝试也许很多管理者尝试(chngsh)(chngsh)把众多的员工塑把众多的员工塑造成一个团队，但是，这种尝试造成一个团队，但是，这种尝试(chngsh)(chngsh)无疑都会无疑都会以失败告终。在目前的经济条件下，不可以失败告终。在目前的经济条件下，不可能建立一个拥有众多员工的高效团队。而能建立一个拥有众多员工的高效团队。而团队的合适成员应在团队的合适成员应在3030人以下。因而，以人以下。因而，以项目或者阶

27、段任务来构建团队是最有效的项目或者阶段任务来构建团队是最有效的方法。方法。第二十六页，共62页。四、高效四、高效(o xio)团队的建设团队的建设第二步：能力互补第二步：能力互补 一个团队，他们之间是紧密合作的关一个团队，他们之间是紧密合作的关系。与传统组织相比，它不但强调信息共系。与传统组织相比，它不但强调信息共享，也强调集体的绩效。因而，他们之间享，也强调集体的绩效。因而，他们之间的技能应该是互补的。在组建团队的过程的技能应该是互补的。在组建团队的过程中，英明中，英明(yngmng)的企业管理者就会让团队成员之的企业管理者就会让团队成员之间的能力互补，年龄和经验互补，甚至性间的能力互补，年

28、龄和经验互补，甚至性格和行为方式也要互补。格和行为方式也要互补。第二十七页，共62页。四、高效四、高效(o xio)团队的建设团队的建设成员关系：决定团队的整体效能成员关系：决定团队的整体效能发挥优势，取长补短：发挥优势，取长补短：112相安无事，彬彬有礼：相安无事，彬彬有礼：112貌合神离，问题成堆：貌合神离，问题成堆：0112双方斗气，躺倒不干：双方斗气，躺倒不干：110矛盾激化，互相矛盾激化，互相(h xing)拆台：拆台：110第二十八页，共62页。四、高效四、高效(o xio)团队的建设团队的建设第三步：责任明确第三步：责任明确 与传统的组织不同，团队的责任不仅与传统的组织不同，团队

29、的责任不仅强调强调(qing dio)个人责任，更强调个人责任，更强调(qing dio)集体责任。团队有集体责任。团队有总的责任，也有明确的分工。每一个团队总的责任，也有明确的分工。每一个团队成员并非是简单地做完自己本职的工作，成员并非是简单地做完自己本职的工作，还需要担当对团队成员的责任和集体的责还需要担当对团队成员的责任和集体的责任。如果团队的目标没有达到，每个团队任。如果团队的目标没有达到，每个团队成员所担当的责任基本是相等的。成员所担当的责任基本是相等的。第二十九页，共62页。四、高效四、高效(o xio)团队的建设团队的建设第四步：目标清晰第四步：目标清晰 团队应该有清晰的目标。这

30、个目标即团队应该有清晰的目标。这个目标即是团队存在的理由是团队存在的理由(lyu)。每个团队成员，都需。每个团队成员，都需要对这一团队目标做出承诺。这个目标应要对这一团队目标做出承诺。这个目标应该是非常具体的目标。这个目标不但要规该是非常具体的目标。这个目标不但要规定出具体的任务，也需要规定出完成任务定出具体的任务，也需要规定出完成任务的具体时间。它甚至应该深入到团队成员的具体时间。它甚至应该深入到团队成员的日常生活之中。的日常生活之中。第三十页，共62页。四、高效四、高效(o xio)团队的建设团队的建设第五步：淡化领导第五步：淡化领导 传统的领导最害怕和谐，因而他也许会传统的领导最害怕和谐

31、，因而他也许会在祥和的时候制造矛盾。但是团队的领导在祥和的时候制造矛盾。但是团队的领导却是要建立和谐的成员关系。它更强调指却是要建立和谐的成员关系。它更强调指导，而非领导。在团队中，不宜设置一些导，而非领导。在团队中，不宜设置一些诸如行政类的管理机构，而应该让最有能诸如行政类的管理机构，而应该让最有能力的人担当管理的角色。这个管理者应该力的人担当管理的角色。这个管理者应该建立自我建立自我(zw)指挥的工作团队、保持团队对目指挥的工作团队、保持团队对目标的忠诚、对团队技术保持警觉、对外部标的忠诚、对团队技术保持警觉、对外部保持警觉、善于沟通外部的关系。保持警觉、善于沟通外部的关系。第三十一页，共

32、62页。四、高效四、高效(o xio)团队的建设团队的建设 如果能真正做到这五步，每如果能真正做到这五步，每个管理者都可以构建出高效团队。个管理者都可以构建出高效团队。尤其是在尤其是在“知识知识(zh shi)密集型企业密集型企业”中，中，构建出这样的团队更是会使企业构建出这样的团队更是会使企业目标高效完成。目标高效完成。第三十二页，共62页。五五.建立建立(jinl)团队凝聚力有六团队凝聚力有六个因素个因素有效有效(yuxio)的交流：的交流：在一个工作团队中，成员们具有不同的技在一个工作团队中，成员们具有不同的技能、专长、责任甚至地位，不同技能的人集中在能、专长、责任甚至地位，不同技能的人

33、集中在一起并相互合作，团队的任务才可能高效地得到一起并相互合作，团队的任务才可能高效地得到执行。团队成员应该清楚地了解，每一个成员都执行。团队成员应该清楚地了解，每一个成员都为整个团队作出贡献，因此，他们需要有效为整个团队作出贡献，因此，他们需要有效(yuxio)的交流。一支团队的内部交流如何，的交流。一支团队的内部交流如何，由团队的大小和队员的分布决定。最有效由团队的大小和队员的分布决定。最有效(yuxio)的交流方式是非正式的直接交流，更的交流方式是非正式的直接交流，更理想点，队员们可以直接的随意接触。有资料表理想点，队员们可以直接的随意接触。有资料表明，物理距离对团队成员间的交流有着巨大

34、的影明，物理距离对团队成员间的交流有着巨大的影响。研究显示，如果队员座位间的距离小于响。研究显示，如果队员座位间的距离小于10米，米，那么他们约有那么他们约有30%的机会至少每周交流一次。当的机会至少每周交流一次。当距离增加到距离增加到20米，机会便减少到米，机会便减少到5%，而当距离，而当距离增加到增加到60米，就几乎为零了。所以，项目负责人米，就几乎为零了。所以，项目负责人可以创建一些经常在一起的机会，加以利用例会、可以创建一些经常在一起的机会，加以利用例会、午餐等方式，鼓励同事间的自由交流。午餐等方式，鼓励同事间的自由交流。第三十三页，共62页。一起度过的时间一起度过的时间 提供了寻找共

35、同的兴趣和观点的机会。提供了寻找共同的兴趣和观点的机会。独立独立 可以使人们感到该团队是特殊的，且不同于其他群体。可以使人们感到该团队是特殊的，且不同于其他群体。压力压力 压力强调了相互依赖的重要性，并且可以使团队得到巩固。压力强调了相互依赖的重要性，并且可以使团队得到巩固。大家都知道，海绵在通常情况下总是呈极度大家都知道，海绵在通常情况下总是呈极度(jd)扩张状态，扩张状态，占有最大的空间，但当我们用手指或其他重物挤压海绵时，占有最大的空间，但当我们用手指或其他重物挤压海绵时，它就会收缩成团。人也是这样，在可能的情况下，都要拥有它就会收缩成团。人也是这样，在可能的情况下，都要拥有自己最大的自

36、己最大的“势力范围势力范围”，与他人保持一定的距离，并且有，与他人保持一定的距离，并且有时候还往往因为一些矛盾与他人产生对立。但当出现困难，时候还往往因为一些矛盾与他人产生对立。但当出现困难，危及到群体共同的利益或生存发展时，人们就会像海绵一样危及到群体共同的利益或生存发展时，人们就会像海绵一样抱成一团，以共同应对挑战。抱成一团，以共同应对挑战。五五.建立建立(jinl)团队凝聚力有团队凝聚力有六个因素六个因素第三十四页，共62页。规模规模 小型团队往往比大型团队更具凝聚力，因为这可以使小型团队往往比大型团队更具凝聚力，因为这可以使成员之间进行更多的相互交往。如果团队成员多于成员之间进行更多的

37、相互交往。如果团队成员多于12人，人，他们就很难顺利开展工作。他们在相互交流时会遇到许他们就很难顺利开展工作。他们在相互交流时会遇到许多障碍，也很难在讨论问题时达成一致，甚至形成一些多障碍，也很难在讨论问题时达成一致，甚至形成一些小帮派小帮派(bn pai)。一般说来，如果团队成员很多，就。一般说来，如果团队成员很多，就难以形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感。所以，要塑造难以形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感。所以，要塑造富有成效的团队，一般应该把成员人数控制在富有成效的团队，一般应该把成员人数控制在12人之内。人之内。在我们公司，标准销售团队的规模是在我们公司，标准销售团队的规模是 人（含项目经理）

38、。人（含项目经理）。激励激励 以团队为基础进行绩效评估、利润分享、激励等，可以团队为基础进行绩效评估、利润分享、激励等，可以在成员之间产生一种以团队为核心的合作观念。以在成员之间产生一种以团队为核心的合作观念。五五.建立建立(jinl)团队凝聚力有团队凝聚力有六个因素六个因素第三十五页，共62页。团队主管是决定团队能否取得成功的一个主因素。一支团队主管是决定团队能否取得成功的一个主因素。一支团队如果没有领导，就可能容易失去方向，并容易偏离团队如果没有领导，就可能容易失去方向，并容易偏离自己的主要目标。自己的主要目标。一个冷漠一个冷漠(lngm)无情、愤世嫉俗，或在人际关系方面无情、愤世嫉俗，或

39、在人际关系方面充满敌意的领导，不可能统帅一支积极、目标长远的团充满敌意的领导，不可能统帅一支积极、目标长远的团队的能力。一个没有主见或者专制、独断的领导也是如队的能力。一个没有主见或者专制、独断的领导也是如此。此。团队主管的作用主要是为团队提供方便，争取团队能够团队主管的作用主要是为团队提供方便，争取团队能够得到所需资源，与团队及公司其他部门协调。得到所需资源，与团队及公司其他部门协调。团队主管的权力包括奖励权、强制权、支配权、授予权团队主管的权力包括奖励权、强制权、支配权、授予权等。但授予权的概念是团队工作的核心。授予权是成功等。但授予权的概念是团队工作的核心。授予权是成功地委派任务的关键。

40、授予权的实质就是在一定的领域内地委派任务的关键。授予权的实质就是在一定的领域内让员工真正地负起责任，并作出实际有效的决定。让员工真正地负起责任，并作出实际有效的决定。六六.团队领导团队领导(ln do)原则原则第三十六页，共62页。一位优秀的团队领导(ln do)至少要做好六件事 1.使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义 2.培养团队成员的责任感和信心 3.促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平 4.搞好与外部人员关系，其中包括为团队的发展清除 障碍 5.为团队中的其他成员创造机会 6.做实际工作六六.团队领导团队领导(ln do)原则原则第三十七页，共62页。在实际工作中，团队主管

41、经常要面对的，可能就是基层人员需主管协助解决的困难和问题。面对困难和问题，首先我们要有的态度是，没有问题是不能解决的。那什么叫做困难？困难和问题有什么不同？困难有三种情况，第一是料想不到，忽然出现了没有预料的问题，因此要去解决。第二是承受不起，比如忽然要拿出多少钱，超出你原先的能力范围(fnwi)。第三是解决不了，当问题是料想不到、承受不起、解决不了的时候，这才是困难。有了困难以后，如何去解决克服呢？克服困难的步骤是：到现场、找出症结、专注、敢于承担责任六六.团队领导团队领导(ln do)原则原则第三十八页，共62页。到现场到现场 困难发生的时候，第一就是要到现场去，很多时候，听到的反映都是经

42、过或故意的困难发生的时候，第一就是要到现场去，很多时候，听到的反映都是经过或故意的歪曲，或无意的误解，会让你对事情的判断产生误差。那么，到现场采集第一手资料歪曲，或无意的误解，会让你对事情的判断产生误差。那么，到现场采集第一手资料就非常重要。就非常重要。而且，到现场会让销售人员感受的支持和关怀。而且，到现场会让销售人员感受的支持和关怀。找出症结找出症结 到现场后，理出头绪，理出问题在哪里。解决问题时很容易出现使事情更加复杂的到现场后，理出头绪，理出问题在哪里。解决问题时很容易出现使事情更加复杂的状况，而使问题更加困难，碰到这种情形，是很困扰的，因此重点在理出问题的症结，状况，而使问题更加困难，

43、碰到这种情形，是很困扰的，因此重点在理出问题的症结，才能突破困境。才能突破困境。专注专注 专注在这段时间，集中精力去解决。专注是处理事情的必要条件，解决困难更需如专注在这段时间，集中精力去解决。专注是处理事情的必要条件，解决困难更需如此，不要被多余的情绪所困扰，才能快速解决困难。此，不要被多余的情绪所困扰，才能快速解决困难。敢于承担责任敢于承担责任 认清主管职责认清主管职责(zhz)，承担一定责任，当遇到问题和困难的时候，从最坏的地方，承担一定责任，当遇到问题和困难的时候，从最坏的地方去想，从最好的地方去做，困难即使无法完全克服，但却可以从失败中获得成功的转去想，从最好的地方去做，困难即使无法

44、完全克服，但却可以从失败中获得成功的转机。机。六六.团队领导团队领导(ln do)原则原则第三十九页，共62页。陷阱一：项目经理放弃权力陷阱一：项目经理放弃权力 项目主管从团队中退出，有意避免与团队成员交流。项目主管从团队中退出，有意避免与团队成员交流。他们认为帮助团队培养自主性的最佳方式就是自己少介他们认为帮助团队培养自主性的最佳方式就是自己少介入入 克服建议：克服建议：主管的作用就是和团队一起工作，帮助其提高使用信主管的作用就是和团队一起工作，帮助其提高使用信息、解决问题和决策的能力；主管必须根据团队的成熟息、解决问题和决策的能力；主管必须根据团队的成熟度正确使用权力；如果团队作出了错误决

45、定，你应该同度正确使用权力；如果团队作出了错误决定，你应该同团队一起反省，不要指责任何人或滥用职权。团队一起反省，不要指责任何人或滥用职权。陷阱二：计划不连贯陷阱二：计划不连贯 一个团队新建不久或仍处在幼年期，主管便调动工作、一个团队新建不久或仍处在幼年期，主管便调动工作、提升或履新，这些均是该团队走向灭亡的标志提升或履新，这些均是该团队走向灭亡的标志(biozh)。克服建议：克服建议：要确保有一个长期观念和高度的领导连续性；当主管要确保有一个长期观念和高度的领导连续性；当主管变更时，要确定新来者是否得到大多数团队成员的认可。变更时，要确定新来者是否得到大多数团队成员的认可。七七.常见的团队陷

46、阱常见的团队陷阱(xinjng)及及克服建议克服建议第四十页，共62页。陷阱三：裁员陷阱三：裁员 决定裁员虽可获得短期利益，但它也会毁灭团队所建立的忠诚和使决定裁员虽可获得短期利益，但它也会毁灭团队所建立的忠诚和使命感，当不满的员工纷纷寻找新机会时，将导致公司的智力流失。命感，当不满的员工纷纷寻找新机会时，将导致公司的智力流失。克服建议：克服建议：不要动即以裁员来维持公司利润，要保持员工队伍的基本稳定；在不要动即以裁员来维持公司利润，要保持员工队伍的基本稳定；在困难时期成功重组的关键是沟通和对话，交流变革的原因，参与对话，困难时期成功重组的关键是沟通和对话，交流变革的原因，参与对话，与直接接受

47、变革影响的人共同研究具体方案；创立与直接接受变革影响的人共同研究具体方案；创立(chungl)高尚的高尚的职业道德，并将其视为一种竞争优势。职业道德，并将其视为一种竞争优势。陷阱四：责任不明陷阱四：责任不明 在这种情况下，一个团队可正常作出决定，但无后续行动。团队成在这种情况下，一个团队可正常作出决定，但无后续行动。团队成员由于集体的不负责而受到挫折。当行动完成得不好或犯了错误时，员由于集体的不负责而受到挫折。当行动完成得不好或犯了错误时，无人承担责任。谁应对某一项工作负责没有明确分工，因此当一项工无人承担责任。谁应对某一项工作负责没有明确分工，因此当一项工作指定由一个团队来负责时，无任何人行

48、动。作指定由一个团队来负责时，无任何人行动。克服建议：克服建议：每当作出一个决定或采取行动时，要确定团队是否明确了某人负责每当作出一个决定或采取行动时，要确定团队是否明确了某人负责某项工作，需要多少资源，什么时候完成；某项工作，需要多少资源，什么时候完成；在每一次会议的开始要审在每一次会议的开始要审查上次分派工作的完成情况，鼓励团队成员负起责任，督促其同事完查上次分派工作的完成情况，鼓励团队成员负起责任，督促其同事完成已分派给他的任务。成已分派给他的任务。六六.团队领导团队领导(ln do)原则原则七七.常见常见(chn jin)的团队陷阱的团队陷阱及克服建议及克服建议第四十一页，共62页。陷

49、阱五：短期目标陷阱五：短期目标 胸无全局可导致团队玩弄计谋，作出仅为一己之利的决定。只见胸无全局可导致团队玩弄计谋，作出仅为一己之利的决定。只见树木不见森林会导致可疑的计划和缺乏理性的决策。树木不见森林会导致可疑的计划和缺乏理性的决策。克服建议克服建议 确保团队成员对该组织、其目标和结构有一基本认识；在执行一确保团队成员对该组织、其目标和结构有一基本认识；在执行一项会对另一团队或部门具有直接影响的决议之前，对该决议重新检项会对另一团队或部门具有直接影响的决议之前，对该决议重新检查，对来自受影响部门的反馈慎重考虑。查，对来自受影响部门的反馈慎重考虑。陷阱六：缺少协同工作的习惯陷阱六：缺少协同工作

50、的习惯 如果一个团队是以一群分散的个人而不是以一个紧密的集体组织如果一个团队是以一群分散的个人而不是以一个紧密的集体组织进行活动，那么团队成员们合作进行活动，那么团队成员们合作(hzu)干一项目时的合力是很小干一项目时的合力是很小的。多数人都会这样想：我的工作很重要，没有必要为集体的事操的。多数人都会这样想：我的工作很重要，没有必要为集体的事操心。心。克服建议克服建议 明确定义团队所面临的问题；强调各种观点和意见的相似点，求明确定义团队所面临的问题；强调各种观点和意见的相似点，求同存异；确保有足够的讨论时间；推动团队合作同存异；确保有足够的讨论时间；推动团队合作(hzu)解决问题，解决问题，发