人力成本控制与精益化人力资源备课讲稿.ppt

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1、人工成本管控与精益人力资源管理全全 员员 精精 益益 化化 管管 理理第一页，共39页。越来越多的企业感到人力成本在不断增加随着人工成本上升，企业经营压力(yl)越来越大，加强人工成本管控，实现精益化管理，是人力资源管理的重要职能。人力成本管控，既是一个战略问题，也是一个技术问题，涉及到企业的竞争力。生产同样的产品，提供同样的服务，如果人工成本高于同行业，你的竞争力就会下降。社会只承认平均的必要劳动时间，超出部分需要由企业内部来消化。因此，加强人工成本管控，关乎企业的赢利水平和在市场中的地位。本课程从如何正确认识人力成本、统计和分析人工成本？如何管控人力成本、降低人事费用率、提高人力投入的贡献

2、率？如何做好精益化人力资源管理、提升人力资本价值和人力资源管理的贡献率？三个方面，全面系统地讲解人力成本管控的方法、路径和工具。第二页，共39页。contents一、人力成本控制总论 对人力成本控制的理解 如何(rh)理解人力资源成本管理 人力资源成本分析二、人力资源成本管控 战略决策是人力资源成本管理(gunl)的关键 绩效薪酬体系是人力资源成本管控的守门员 管理(gunl)改善是人力资源成本管控的手术刀三、以人力资源价值为导向的人力资本管理 从人力成本控制到人力资本投资 人力资本投资管理的三大策略方法(fngf)如何提高人力资源管理对企业的贡献度第三页，共39页。1人力(rnl)成本控制总

3、论对人力(rnl)成本控制的理解第四页，共39页。为什么要控制为什么要控制(kngzh)(kngzh)人力人力成本成本市场竞争的需要由单纯的管理型转为经营管理型：由被动转为主动经济全球化的需要从传统人事管理向现代企业人力资源管理转变的需要强化成本和市场竞争意识确定有利于企业生存发展的相对人力资源成本水平，探索企业效益与员工工资收入水平的最佳结合点利用薪酬制定的激励和约束作用降低产品成本，提供经济效益在企业经济效益持续增长的基础上不断提高员工的工资收入水平资源贫乏，技术、管理落后，在全球经济一体化背景下，必须保持人力资源成本优势，寻求生存和发展的空间买方市场形成，产品、资金、劳动力市场竞争日趋激

4、烈，国有企业人力资源成本压力极大第五页，共39页。为什么要控制人力为什么要控制人力(rnl)(rnl)成本成本站在企业的角度经济全球化的需要通过社会薪酬调查来提升薪酬的对外竞争力分享企业收益合理控制有效成本、最大限度降低无效成本通过预算控制人力成本，确保利润指标的达成第六页，共39页。人才人才(rnci)(rnci)浪费现象是目前人工成本管控的突出浪费现象是目前人工成本管控的突出问题问题等待的浪费工作无序的浪费不懂协调的浪费组织的浪费责任心的浪费无效动作(dngzu)的浪费工作无计划的浪费大材小用，小材大用，学非所用，英雄无用武之地，平均主义，帕金森定律，求全责备，鞭打快牛(bin d kui

5、 ni)，非业绩导向，非能力至上，主观判断第七页，共39页。导致人工成本失控的内部原因导致人工成本失控的内部原因(yunyn)(yunyn)分析分析人才浪费现象(xinxing)突出第八页，共39页。1人力成本控制(kngzh)总论如何理解(lji)人力资源成本管理第九页，共39页。企业人力成本构成企业人力成本构成(guchng)(guchng)概述概述人才(rnci)浪费现象突出第十页，共39页。成本成本(chngbn)(chngbn)分类分类直接(zhji)成本和间接成本直接成本：员工的直接所得【工资、奖金、加班费、红利、职务津贴、遣散补偿等】间接成本：企业付出但员工未必能够直接所得【社会

6、保险、商业保险、住房公积金、通信与交通补贴等；开发成本：为增加(zngji)数量或能力而支出的成本；招聘费用、培训费用（不含培训设备设施费用）】固定成本和变动成本不因增加产品或服务而直接增加（亦称“间接人力成本”）基本固定：高管人员、主要职能负责人、固定岗位等，如总经理、人力资源经理、财务主管、门卫、绿化工相对固定：为加强内部职能或内部服务而增加的人员，如市场调研专员、培训师、质量分析员、ISO专员因增加产品或服务而直接增加（亦称“直接人力成本”）直接变动：以工时或工作量计量为主的岗位人员，如：生产操作工、餐厅服务员、建筑工、矿工、导购员等间接变动：随着直接变动而必须增加的人员，如：三班制的班

7、长、制程检验员等。第十一页，共39页。有效成本有效成本(chngbn)(chngbn)与与无效成本无效成本(chngbn)(chngbn)无效成本：不能为产品或服务增值的人力成本 不需要的职能、工作或程序而所用到的人员 需要但工作量不饱和的富余的人员或时间 成本投入与绩效产生比较低的人员（如试用期员工）遣散费用、招聘费用、工伤费用任何企业不可能消灭无效成本，只能(zh nn)最大限度的控制有效成本：与无效成本相对立的人力成本第十二页，共39页。1人力(rnl)成本控制总论人力资源成本核算分析(fnx)第十三页，共39页。人力人力(rnl)(rnl)成本核算成本核算 将企业取得和开发人力资源的各

8、项实际支出作为人力资源的成本。采用这种方法，要按照划分收益性支出和资本性支出的原则，在各会计期末将人力资源资本性投资部分确认为人力资源的成本，同时还应根据人力资产成本的耗用情况，对已经形成的人力资产进行摊销。这种方法其数据具有客观性和可验证性，能使人力资源会计与非人力资源会计在计价原则上保持一致，使两种信息具有可比性。其缺点是人力资源的实际价值可能大于历史成本，而且人力资源的增值和摊销与人力资源的实际能力增减不一致，从而致使信息使用者根据会计报表上的数据分析人力资源时，与实际产生偏差 将现时物价条件下重置某一特定人力资源而发生的费用支出作为人力资源的成本。人力资源重置成本包括职务重置成本和个人

9、重置成本。职务重置成本是从职位角度计量企业在现时条件下取得和培训特定职位要求的人力资源所必须付出的费用支出；个人重置成本是从个人角度计量企业在现时条件下取得和培训具有同等服务能力的人力资源所必须付出的费用支出。这种方法考虑了人力资源价值的变化，反应了人力资源的现时价值，但由于按重置成本对人力资源估价，不可避免地带有主观性，使信息的可比性下降。在人力资源方案中，如果选定某一方案，就必须放弃投资于其他方案的机会收益。这些放弃的机会收益，就是选择该方案的机会成本历历史史(lsh)成成本本法法重重置置成成本本法法机会(j hu)成本法第十四页，共39页。人工成本分析人工成本分析(fnx)(fnx)指指

10、标标 企业从业人员平均人数企业销售收入（营业收入）企业增加值（纯收入）企业成本（费用）总额企业人力资源成本总额源数据(shj)分析(fnx)指标人力资源成本占增加值（纯收入）比重人力资源成本占销售收入（营业收入）比重人均人力资源成本人均工资工资产出率（工资率）工资利润率费用利润率人力资源成本相当总成本（费用）的比例小时人力资源成本单位产品人力资源成本含量人均劳动生产率（人均产值、人均产量、人均销售收入、人均利润；单位时间产量；单位产品生产周期）第十五页，共39页。2人力资源成本管控的策略(cl)方法与实务战略决策是人力资源成本管理(gunl)的关键第十六页，共39页。如何有效控制人力如何有效控

11、制人力(rnl)(rnl)成本成本人力成本预算总额：=人力成本率X销售额根据(gnj)2014年预测销售额和人力成本率常数可以推算出2014年的人力成本总额预算，即577.32万元或580.04万元若该公司组织构架比较稳定，亦可类推出各部门或各职务类别的人力成本预算。1.1 历史“常数(chngsh)”推算法某公司资料某公司资料2010年2011年2012年2013年2014年销售额：万元35004700550061005800总人力成本：万元285411480532?人力成本率8.14%8.74%8.36%8.72%平均人力成本率9.49%加权平均成本率8.53%该方法操作简便，但由于只参考

12、了历史常数而没有考虑未来可能发生的变化，因此可能有失去准确性。第十七页，共39页。1.2 损益(sny)临界推算法临界点的人力成本=临界点的销售额X人力成本率损益临界点的销售额=固定成本/临界利润(lrn)率临界利润(lrn)率=临界利润(lrn)/销售额临界利润(lrn)=销售额-变动成本该方法比较复杂，往往需要借助财务力量，且只能精确到临界点的销售额时的人力(rnl)成本预算年份年份20102011201220132014销售额A35004700550061006800固定成本B费用+间接人工427.35534.85726.55733.83变动成本C购进+直接人工2654.053534.8

13、74087.64622.58临界利润DA-C845.951165.731412.41477.42临界利润率ED/A24.17%24.79%25.68%24.22%临界点的销售额FB/E1768.1012157.5842829.2453092.581人力成本率G8.49平均人力成本率H G/4人力成本I A X H19第十八页，共39页。1.3 定员定编(dn bin)推算法2015年实际年实际2016年预计年预计年度调薪前年度调薪前总额总额调薪幅度调薪幅度调薪后总调薪后总额额管理人员副总级人数771795752103.00%1849625人均工资256536256538部门经理级人数33315

14、142528106.00%5454080人均工资165888165888人数00人均工资技术人员高工级人数13173597092114.00%4214685人均工资217467217467工程师级人数38447030848103.00%7241773人均工资159792159792人数00人均工资专业人员专员级人数13713010480080103.00%10794482人均工资8061680616文员级人数212210163963800105.00%172161990人均工资788218780780销售人员人数23303883320100.00%3883320人均工资129444129444

15、生产人员人数2718320054067200120.00%84880840人均工资1689612896该方法是建立在组织(zzh)架构设计、定员定编的基础才能实现，需要用到人力资源管理整性的知识，但数据准确，第十九页，共39页。1.4 综合(zngh)推算法以历史常数推算法得出经验值（倒推法A）以定员定编推算法得出预估值（顺推法B）当AB时，说明还有年度调薪的空间，或人力效率高了但A往往包括无效人力成本，因此(ync)AB属于正常当AB时，说明人员要做一定的缩减，或增加销售额因此(ync)往往A作为最高值，B作为最低值。第二十页，共39页。1.5 人力成本预算(y sun)科目与计划表工薪部分

16、工薪部分工资部分工资部分职务补贴职务补贴奖金部分奖金部分加班工资加班工资岗位工资绩效工作年终奖金特殊奖金福利部分食宿费用交通费用保险费用公积金其他福利费用招聘费用广告费用摊位费用差旅费用面试费用体检费用其他费用培训费用设备设施费用（亦可列入固定资产）低值易耗品费用外派培训人次培训费用差旅费用评估费用其他费用内部培训导师费用学员工资评估费用其他费用其他费用第二十一页，共39页。2.1 总成本控制法假 设年度薪资总额年度薪资总额每月发放部分B年底发放部分C固定部分B1变动部分B2年保底销售额年保底销售额S1人力成本率人力成本率D1年目标销售额S2人力成本率D2年理想销售额S3人力成本率D3当月实际

17、销售额S4人力成本率D4=D1*80%可 求 得确定保底销售额、目标销售额和理想销售额和每月固定发放部分，确定每月变动发放部分，综合(zngh)每月发放部分，确定年底发放部分。A=S1*D1+(S2-S1)*D2+(S3-S2-S1)*D3B=S4*D4=B1+B2;B1与从业人数有关，故B2成为调节数若B不变，而B1增大时，则B2相应减少因A12B，故C成为可调节数第二十二页，共39页。2.2 细分成本中心(zhngxn)并将责任下移将人力成本预算分解到各个部门或下属单位，并将控制权下移，同时对各单位责任人进行(jnxng)人力成本核算，将结余或超支的部分金额列入奖励或处罚第二十三页，共39

18、页。2.3 人员(rnyun)控制法人员增减(zn jin)一定会带来人力成本的上升，除非销售业绩随之增长，否则可通过人员编制来进行严格管制。第二十四页，共39页。2人力资源成本管控的策略方法(fngf)与实务如何降低人力(rnl)成本第二十五页，共39页。绩效体系(tx)是人力资源成本管控的守门员所谓的正向控制法是从节流(ji li)的方向出发，以降低现有人力成本率或人力成本金额。正向(zhn xin)降低法在不能降低现有人力成本的前提下，从开源的方向出发来降低现有人力成本率或人力成本金额。反向降低法所谓的比较降低法，就是将用于降低人力成本的投入与产出进行比较，从而确定是否采纳该方法。通过改

19、变用工方式，人工费用支出方式和激励方式，通过技术改造和设备更新，提高人事费用率比较降低法第二十六页，共39页。几种(j zhn)人工成本控制方法优缺点比较方法方法定义定义实施实施优点优点缺点缺点定额法以事先制定的产品定额为标准，在生产费用产生时，就及时提供实际发生费用脱离定额耗费的差异额，让管理者及时采取措施，控制生产费用的发生额，并根据定额和差异额计算产品实际成本的一种成本计算与控制方法人工费用=工时定额X工时费率；材料费用=材料消耗定额X现行材料单位价格；机器损耗费用=台班定额X台班费率（1）制定定额标准（工时、材料消耗定额、台班）；（2）制定工时费率、台班费率；（3）计算发生的实际材料损

20、耗与标准的材料消耗定额的差异；（4）进行差异分析；（5）向成本负责人提供成本控制报告以材料实际成本为最终表达方式，在财务报表上非常清晰，一目了然。除了在标准成本法下出现的缺点，同时也存在着差异分析能力不足的缺点，对于实现成本闭环存在一定的困难。目标成本法从目标利润出发，由市场价格倒推出的一种全过程、全方位、全人员的成本管理方法（1）制定目标产品利润率；（2）根据价格确定目标成本；（3）目标成本分解至各责任方；（4）发生实际成本后，对比目标成本，计算出差异；（5）分析成本差异的发生原因；（6）向成本负责人提供成本控制报告；事前控制，而且容易将考核落实到位目标成本分解比较困难，分解不清，就会容易造

21、成系统内部的混乱作业成本法流程导向的成本分摊与管理方法，通过找出流程中所有作业成本，然后依据活动量将作业成本分摊到相关产品和服务上。（1）确定资源成本；（2）从资源成本中确定与作业相关的成本；（3）确定作业；（4）将与作业相关的成本分配到各作业中；（5）将作业成本按照作业动因分配至产品或客户中涉及到销售、制造、研发、售后等各个环节，按照产品、客户和项目分配成本，能够为高层决策提供有力的支持，科学地核算清楚每一个产品项目的成本仅仅表现成为一种对已经产生成本的合理分配的方式，对于成本控制力度较弱，对IT系统提出了较高的要求。第二十七页，共39页。按照规范要求和本企业需要对人力资源成本的历史数据和现

22、状进行统计分析；根据目前企业经营状况(zhungkung)的基础数据对人力资源成本支出的最高限度和适度水平进行测算；在综合分析基础上确定企业人力资源成本支出适度水平目标；定期分析企业人力资源成本支出情况，分析偏离目标的原因，研究控制措施（可半年一次）模拟市场核算企业的成本效益；确定企业必须控制(kngzh)的成本费用总额；将成本费用总额自上而下层层分解各项具体指标；将各项成本费用的具体指标落实给各个分厂、车间、班组和岗位；将各个岗位应负责的成本费用的具体指标写入职位说明书，确定并定期调整职位说明书中的成本费用标准；让员工了解并力争达到由该岗位负责的成本费用标准，可以将各岗位负责的成本费用标准和

23、质量标准，并作为考核标准将工资作为控制重点，加强工资支付能力的测算，将测算结果作为控制企业和下属经营单位工资总额的依据；建立具有活性的岗位工资制度（岗位浮动工资、岗位绩效工资、岗位薪点工资）；工资和奖金的支付必须与该岗位负责的成本费用标准的控制结果挂钩；根据企业成本、效益状况和市场工资价位制定合理的工资标准(n z bio zhn)定位策略；建立和有利于降低成本和技术、产品创新的激励机制，提高附加值（如节约成本奖、新产品提成、股权激励等）3.7 实行人工成本动态控制实现人工成本管控制度化建立人力资源成本建立人力资源成本统计分析制度统计分析制度建立企业各岗位建立企业各岗位的成本责任制度的成本责任

24、制度建立适合控制人力资源成建立适合控制人力资源成本的薪酬制度本的薪酬制度第二十八页，共39页。改进人力资源成改进人力资源成本本(chngbn)投投入方式入方式建立建立(jinl)人力资源成人力资源成本统计、审批、监控和预本统计、审批、监控和预警制度警制度人力资源成本人力资源成本(chngbn)过高时的调整办法过高时的调整办法 关键岗位和重要岗位是重点投入方向，解决高岗低薪和低岗高薪问题；合理把握工资的投入结构，归并津贴补贴，确定死工资和活工资的比例；搞好住房改革；强化员工培训；调整用工结构；合理设置人力资源成本列支科目，利用手工或网络及时统计人力资源成本情况；设置人力资源成本各个支出项目的审批

25、权限，由专人负责；由人力资源部门对各项人力资源成本支出额以及人事费用率和劳动分配指标进行动态监控；对出现超过人事费用率和劳动分配率标准的情况要及时预警；加快主辅分离，解决企业办社会问题，减少企业负担的社会成本；调整资产结构和产品结构，利用优良资产和盈利产品增加效益；按照岗位职责要求竞争择优配备适岗人员，形成精干高效的人员结构；合理利用设备与人力资源的替代关系；在迫不得已的情况下，制定减发固定工资的策略；第二十九页，共39页。3以人力资源价值(jizh)为导向的人力资本管理第三十页，共39页。低工资人力成本控制不是单纯的降工资(gngz)，低工资(gngz)将降低竞争力低工资最贵的往往是最便宜的

26、=第三十一页，共39页。做好战略人力资源规范是人力成本(chngbn)控制的前提控制人工成本最有效的方法(fngf)是精细化的绩效管理第三十二页，共39页。科学的薪酬设计(shj)是人力成本控制的基础系统性培训是提升人力资本价值的最好(zu ho)手段促使公司(n s)成功的最大因素是什么？在公司(n s)快速成长的过程，管理层遇到最大的挑战是什么？在保持公司(n s)持续增长过程中的最大障碍是什么？第三十三页，共39页。没有经过培训的员工(yungng)是企业最大的成本先进的培训理念打造(dzo)先进的企业没有经过培训的员工是企业最大的成本人才是企业的核心竞争力系统化的员工培训是企业发展战略

27、中重要的一部分“办长久公司的根本大计是百年树人问题”员工培训是投入产出比最高的投资第三十四页，共39页。能岗匹配是人力(rnl)成本控制的法宝能力(nngl)模型的构建员工任职(rn zh)能力等级的动态管理员工发展通道的搭建任职能力管理体系的建设任职能力是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种特征，包括知识、技能、个性与内驱力等要素。任职能力模型是与公司业务和职位要求相关的任职能力的组合。任职能力管理体系引入后，对员工的任职能力等级实行动态管理，主要包括员工任职能力等级的初始化以及调整两个环节。可采用系统、规范的方式，比照各职位、各任职能力等级的标准，利用评价工具对员工的任职能力进行测评。员工发展

28、是指员工在不断创造优秀绩效的同时，其任职能力水平持续提高、任职能力内容不断丰富的过程。通过提升员工任职能力等级及职级的形式，对员工的能力发展给予组织的认可与支持。员工发展通道分为四个层次：1.基于职位的职业发展2.同一职位组内的职业发展3.跨职位族的职业发展4.基于专家体系的职业发展。专家体系是与管理职位序列相对应的职位体系1.任职能力等级体系，任职能力等级体系是任职能力等级从低到高形成的集合，它与全球职位等级系统相对应，构成了员工在公司发展的通道和空间。2.任职能力标准体系。任职能力标准体系是对任职能力模型的有关能力的范围和程度的具体规定，它为任职能力条件的评价提供了统一的衡量尺度，也为任职能力的培养指明了目标与方向。任职能力标准涵盖任职能力模型的四个方面，即组织通用能力、领导能力、专业通用能力、职位专有能力。3.任职能力评估体系。任职能力评估是指根据任职能力标准对员工的任职能力进行评定，形成综合评估结果并确定其任职能力等级的过程。任职能力评估体系包括评估手段、评估工具、评估人员、评估流程等。能力能力管理管理第三十五页，共39页。聚焦分析(fnx)控制人工成本的核心方法第三十六页，共39页。第三十七页，共39页。第三十八页，共39页。THANK YOUTHANK YOU第三十九页，共39页。