财务共享服务中心.doc

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1、摘 要随着社会发展经济进步，越来越多的企业选择财务共享服务作为企业的财务管理方式。财务共享服务中心是这一新型管理方式的实施载体，当企业建立使用财务共享服务中心猴，就会发现它在帮助降低成本、分摊风险、提升运营效率、增加组织灵活度和保证信息分享速度与质量方面都有出色的表现。财务共享服务中心的运作模式就是对各业务单元的会计计算、监管审查、资金支付等一般活动实施收回且集中整理，同时在这过程中又可以对预算、核算、业绩分析等做到实时的动态监控，从而使得企业和管理者可以直观的关注到核心业务的经营情况和经营结果。财务共享服务中心具有传统财务处理方式所没有的高反应、低成本、小风险，大透明等特点。作为我国第一批建

2、立财务共享服务中心的先驱者，K集团在财务共享服务中心的建设应用过程中积累了丰富的经验，并成功证明了这是一种高效进步的管理新手段。本论文将从事前制定方案，事中控制实施，事后总结经验三个阶段剖析K集团建设财务共享服务中心的整个流程，探究K集团的中心得到全面发展的原因，并思考K集团的成功案例能否为其他企业在建设财务共享服务中心，乃至其余种类共享服务中心时带来的积极作用，最终对此类共享服务中心后续发展进行分析。本文重点分为七个不同的章节：第一章是引言，重点阐述文章的分析环境、目标以及现实作用，阐述论文主要采用的研究方法和思路；第二章是国内外关于财务共享服务中心的文献研究和理论基础；第三章以几个具体公司

3、为例，简单介绍了目前国内外财务共享服务中心在企业运营中的表现，且对其开展全面的探究，此外表明规模庞大的公司组建财务共享服务中心的关键作用；第四章是从不同时间角度对K集团财务共享服务中心案件的深入探究以及钻研；第五章对分析案例中的发展趋势和共享服务的未来建设做出思考；第六章是结论和缺点。关键词：财务共享服务中心；K集团；成功经验AbstractFinancial sharing services make companies to focus more on their core business operations and overall performance management thr

4、ough the way that the accounting operations of the business units, the cost of approval, payment of funds for centralized management. And financial sharing services can monitor budget, accounting, and performance analysis to make costs effectively reduce, share the risk, enhance the operational effi

5、ciency of enterprises. The main purpose of implementing financial sharing services is to improve efficiency, save costs, create value, and improve service quality. Financial sharing service is characterized by fast response, high transparency, low operating costs, low management risk. So it is calle

6、d the liberation of senior management of the brain, the liberation of the business sector bound management model. As a pioneer in this field, K Group has accumulated a wealth of successful experience in the process. This paper analyzes the key success factors of the construction of the financial sha

7、ring service center of K Group by analyzing the construction plan and process of the construction, the existing problems of the K Group Financial Sharing Service Center. And finally analyzes the financial sharing service of K Group the future construction of the center is expected.This paper is from

8、 seven parts: The first part is the introduction. This part introduces the research background and significance of this paper, and expounds the research methods and research ideas. The second part reviews the previous literature, and talk about theoretical basis of FSSC. The third part introduces an

9、d compares the status quo of the construction of financial sharing service centers at home and abroad. The fourth part is the K group financial sharing service center construction project case analysis. The fifth part is the existing problems of K Groups financial sharing service center and its futu

10、re construction prospect. The sixth part is conclusion and deficiency.Key words: FSSC；K Group; Experience of Success目录Key words: FSSC；K Group; Experience of Success2目录31引言511研究背景及意义511. 1研究背景511. 2研究目的及意义612研究方法及路线图62关于财务共享服务中心的文献综述及理论基础821文献综述8211国外文献综述8212国内文献综述922财务共享服务的理论基础9221总成本领先战略理论9222规模经济理

11、论10223委托代理理论11224集中管理理论11225过程集成理论和信息集成理论123国内外财务共享服务中心现状比较及建设必要性1331国外财务共享服务中心建设现状及比较1332国内企业财务共享服务中心建设现状1533国内外企业财务共享服务中心建设现状比较1634财务共享服务中心在企业集团中的必要性17341财务共享服务中心在企业集团中的地位17342财务共享服务中心在企业集团中的作用184 K集团财务共享服务中心建设项目案例剖析1941案例背景1942 K集团发展过程中的财务管理问题2143 K集团财务共享服务中心建设方案21431重建组织结构21432重组内部流程22433升级软件信息系

12、统24434培训新型人才2644 K集团财务共享服务中心的构建过程2645K集团财务共享服务中心建设项目的关键成功因素分析27451 事前研究到位准备充分28452 事中控制精准28453 事后评价体系建立295K集团财务共享服务中心现存问题及其未来建设展望3151K集团财务共享服务中心现存问题分析3152K集团财务共享服务中心未来建设展望32521提高各项信息化技术的整合水平32522持续改进财务共享中心服务流程32523创建学习型的财务共享服务中心团队33524加强服务领域的拓展和服务产品的创新3353一般企业的共享服务中心346结论与不足341引言11研究背景及意义11. 1研究背景二十

13、世纪之后，世界范畴内的商业活动更加热情。世界经济一体化的发展逐渐影响到社会民众，企业自身的扩张意图和趋势明显，企业间的互相动作也愈发激烈。融资，兼并，收购等经济活动发生越来越频繁，而这些行为的最终目的都是为了提升公司本身的综合竞争力，让公司得到长久稳定的进步，具备抵抗风险的水平，不被社会所舍弃。在上述环境中，怎样让集团母公司和子公司、分公司乃至众多业务机构的财务管控水平和发展情况相符合，怎样合理减少公司财务管理费用，怎样做到员工价值最大化，怎么高效正确制定战略和决策等问题，正在成为大型集团公司面临的重要挑战。在经济全球化，企业跨国经营增加，兼并收购频繁的现在，甚至有学者形象地提出地球已不再是圆

14、的而是平的，这意味着企业也应及时改变自身结构做到适应潮流。21世纪是信息爆炸的时代，企业从竞争市场到竞争流量，再到竞争时间。谁能获得产品受众群更多的时间，就意味着更多的利润。如何更多分得客户的时间，信息是关键，更多更优质的信息才会获得客户更多的青睐。而这就要求企业的信息收集、传递、处理、储存、运用能力更高。越来越开放灵活的商业模式也使得企业必须加快自身建设，领跑行业才能有获得更多利润。这使得企业内部应开始打破区域、部门、业务的边界制约，重新组织企业结构和业务流程，将当今社会的第一生产力信息的传递更加简单、高效，精准、安全，做到信息及时处理，及时分析，及时共享，随时使用。财务共享服务便由此应运而

15、生，它是具体到财务信息的先进处理模式。它的运作依靠创建在公司自身的财务共享服务中心(Finance Shared Service Center，FSSC)，通过这个中心，企业可以高效准确的收集各地、各业务单元、各职能部门的财务信息，并在最短时间内进行高度准确的批量处理。财务共享服务中心出现之初的目的，主要是帮助企业降低成本，提高效率，释放核心人才，增加决策筹码等。而思想上的进步与技术上的革新，使得财务共享服务中心拥有了新的使命，那就是高效高速高质地共享信息。这样的使命得以成功，除了指导思想的重大突破，信息科技的革新和互联网技术的跃进更是提供了强有力的技术支撑。财务共享服务中心已经成为当代企业，

16、尤其是大型的跨国企业、集团型企业，在建设自己的财务职能部门时的主流选择。据资料显示，全球财富500强企业中，包括通用电气、壳牌、雀巢在内已有超过九成的企业实现了财务共享，并已建成规模不一的共享服务中心。11. 2研究目的及意义共享服务中心服务客户既可以是本企业内部的各个业务单元，也可以是外部企业。共享服务中心的主要类型也可根据职能不同而划分为：财务共享服务中心、人力资源共享服务中心等。本文选择研究企业内部的财务共享服务中心的目的，是为了更好的帮助我国准备建立财务共享服务中心的公司掌握此类财务共享服务中心的本质、特征以及价值点。分析上述共享的本质就是高效、准确的传递更多信息。选择K集团作为案例的

17、原因，是因为K集团的财务共享服务中心建设较晚，与当今社会各方面现状更贴近，且K集团自身的行业、业务属性，使得其共享服务中心的建设具有一定的超前性，值得我们研究思考。K集团的主营业务是企业互联网供应，在ERP、财务共享、人力资源管理、行业解决方案等许多领域均属于行业先驱。K集团产品市场广阔，客户满意度高，已连续12年占据中小企业ERP市场第一的位置，其中间件产品更是民族软件位居全球前列的优秀典范。伴随目前竞争的持续激烈，全新的发展时机以及挑战也在冲击大众的底线，K集团也承担了源自内外环境的压力，因此就需要公司根据本身的发展现实，在合适的时候对财务管理系统进行调节，扶持企业综合发展计划的实施。因此

18、身为我国软件领域的领头公司，K集团于2012年开始实施建设了集团内部的财务共享服务中心。K集团的建设之路也是摸索着前进，过程中有成功也有失败，最终验证了运行财务共享服务中心是一种先进高效的管理手段，并且在这条道路的行进中积累了丰富的宝贵经验。诚然K集团的财务共享服务中心是成功的，但K集团财务共享服务中心的运营实践经验仍不充足，K集团财务共享服务中心实际应用过程中依然显现出一些需要解决的问题。并且随着新科技新技术的投入使用，新的概念不断更新，财务共享服务的理念和其他职能相互碰撞交流，逐步产生新的企业管理思路。因此，对K集团财务共享服务中心建设案例全过程的研究具有很强的现实意义与代表性，本文也希望

19、可以总结出适用于集团企业的一般经验，可为此后我国其余公司创建财务共享服务中心准备特定的经验和现实依据。12研究方法及路线图本文在分析方式上，重点使用文献分析法、对比分析法以及案例分析法，此外还使用了图表法来提升本文的直观性，使叙述的内容更加一目了然。本文最先利用搜查整理文献内容，阐述了财务共享服务中心出现的因素。而后大致分析了几个典型国内外企业，以介绍财务共享服务中心在国内外发展的现状与特色。之后从事前事中事后三个时间阶段剖析K集团建设财务共享服务中心的方案和过程，且分析K集团财务共享服务中心发展项目的重要成功原因，探究了其在现实发展中遇到的问题，最后对K集团财务共享服务中心的未来建设给予一定

20、的期望。本文分析路线图可参考图1，财务共享服务中心发展历史及理论基础国内FSSC建设现状国外FSSC建设现状K集团财务共享服务中心案例剖析事前建设方案选择事中具体实施事后成功要素分析FSSC未来建设展望K集团现存问题结论与不足图1-1 论文研究路线图2关于财务共享服务中心的文献综述及理论基础21文献综述211国外文献综述共享服务定义最初是Bryan Bergeron指出的，其深层次的含义就是“把一些木村的经运作职能集汇集到全新的半自主的业务机构的合作规划，上述业务机构如同在市场实施竞争的公司，设置单独的管理结构，主要目标是提升经济效率、产生价值、节省费用和提升对内部顾客的服务品质”。Andre

21、w Chris(2001年)在服务共享一公司的金矿书籍中清楚的表明：企业在经营过程中，作为企业的管理者会遇到许多困难，而领导层的主要注意力不应在财务、信息科技上繁琐的问题上，需要汇集资源全面提升业务品质，促进业务的平稳发展，及安全监管体制等，这些正好是实施共享服务可以为企业带来的。他指出“在下一个十年中，服务共享会持续为欧洲公司准备一定的发展潜力”。Martin Fae(2005年)在服务共享就清楚的指出，服务共享是长久的运作规划，可减少“集中”和“分散”两者的周期性逆转，且利用减少运作费用的模式让企业得到平稳的经济效益。此类共享中心可以为具体对象准备有价值的服务，它出现的时机、较低的成本、良

22、好的服务质量保证了它的竞争力。安德森公司和德勤分别对实施财务共享服务中心的企业进行了数据调查。安德森企业统计了样本公司创建财务共享服务中心的投资收回时期，发现前两年就能收回投资的企业占比29%，而48的企业在第三、四年就可收回上述资金。此外公司可高效的减少20到40的人工费用。但是德勤咨询挑选样本是财富期刊评价的全球500强公司中的五十家，利用统计可知，上述公司利用执行的共享服务活动，不只得到了27资金回报率，此外也全面的降低了26的公司用工人数，其就是人工费用。管理会计组织(Institute of Management Accounting)就将财富期刊全球500强中的一百家公司当做样本，

23、将他们按照共享服务的实行与否分为两组，实施比较。调查结论表明，制定此类服务的企业的业务成本相比没有实施的企业平均下降了83。与此同时，实施共享服务的企业还表示，共享服务在资源配置，运行效率，客户满意度等方面均有出色效果，为公司带来良好的收益和评价。Donna等指出，让业务管理层不再被重复性的日常工作束缚，而是可以全神贯注于战略性的业务规划，是共享服务的意义所在。Connell指出了共享服务的优势，指出其可以提升生产率、减少费用、提升顾客满意度。Forst也清楚的提出，共享服务需要将提升顾客满意度当做关键目的，而并非简单的寻求减少费用。其指出共享服务可以全面的提升公司的自主性和积极性。Denbu

24、rgh指出，在公司位于重组、兼并、分拆的时候，共享服务可以使得企业的运作更加灵活。212国内文献综述刘汉进(2004)在“共享服务的决定、执行以及评估分析”中叙述了此类服务的具体影响，其指出此类服务可全面扶持公司组织体制的贯彻，共享服务的关键影响就是强化公司综合竞争实力，减少综合费用，改善资源划分，提升公司监管效率。吕丹(2008)在“财务共享物尽其美”中分析了物美企业财务共享服务中心的创建流程，分析了上述公司中心创建之后产生的明显改变。何涛(2008)对财务共享服务中心的绩效指标系统开展了全面的探究，其将均衡计分卡当做前提设定了与之相关的绩效指标系统，为公司修订绩效审查评估方式准备了条件。李

25、海林(2008)在“企业财务报表共享平台构建探讨”中对现实财务报表共享平台开展了探究，其指出组建上述平台的因素就是公司会计信息失真会给我国经济进步以及社会进步造成明显的不良影响，其中组建公司财务报表共享平台可很好的处理信息不对应等不足，因此需要分享公司会计报表数据。陈虎、董皓(2008)在“共享之路怎样走财务共享服务的程序监管”中叙述了具体流程监管方式以及综合程序设定，指出流程监管可全面提升公司综合实力。张瑞君(2008)在“组建财务共享服务的方式”中，叙述了财务共享服务出现的不同因素，但是从不同部分叙述了财务共享服务的组建方式。陈钰(2009)的文章全面叙述了组建财务共享服务中心的“基础”、

26、“条件”、“确保”、“联系”四个重要部分，为公司组建财务共享服务中心准备了良好的依据。吴一平(2009)指出财务共享服务中心转变了公司此后的监管，且将应付账款当做案例叙述了财务共享服务中心的具体程序。段培阳(2009)叙述了财务共享服务的内涵以及影响，且利用大部分调研资料使用案例分析的方式探究了国内公司需要要怎样组建财务共享服务中心。但是伴随分析的深入，财务共享服务中心的进步趋势也更加偏向管理会计，这个时候大部分专家就从管理会计信息化分模块层面等进行分析。比如高翔、刘峰（2010）根据数据仓库科技根据现在商业银行内部管理以及费用控制出现的问题 ,设定了商业银行管理会计信息体系。王东旭（2013

27、）根据生命周期观点和组织特点决定了房地产产业管理会计信息体系的设定。董兴荣（2014）在分析财务共享服务中心的时候依靠信息科技，利用最大效用化分工观点和科学管理观点的融合使用，将财务管理职能划分为不同类型，再根据流水线一一匹配，这种重新改造不仅十分全面，而且更加细化，可以说是颠覆性的。22财务共享服务的理论基础221总成本领先战略理论 1980年迈克尔波特在他的著作竞争战略一书中提出了三种通用成功型战略，分别是总成本领先战略，差异化战略和专一化战略。其中总成本领先战略是指，在同行业竞争中，通过降低成本进而降低价格的方式，赢得更多的市场份额。需要注意的是，在降低成本的时候又不能影响产品和服务质量

28、，以避免市场选择了更优质的产品而不是低廉的价格。总成本领先战略理论试用的前提条件是，企业已经具有一定规模，拥有高效率和规模的生产设备，并且有一定的市场基础，也就是固定的消费群体和客户认可。此时实施总成本领先战略，通过对成本的关注，收集分析以前年度财务数据，从研发，采购，生产，推广，销售等方面将成本细化。从固定成本，管理费用，销售费用，制造费用入手，逐一降低成本。积少成多，从而使总成本得到减少。当成本减少，意味着两方面，一是我们的定价就可以下调，此时产品就更具有竞争力；二是我们的盈利空间加大，当价格不变，或者价格下调幅度小于成本降低幅度时，利润就增加了。而成本降低对我们自身产生良性影响的同时，也

29、会对我们的竞争对手产生压力，如果他们为了市场份额而降低价格，但其实只是单纯放弃利润，并没有有效降低成本的话，就会对企业的生存发展产生不良影响。 总成本领先战略一旦成功实施是可以给企业带来良性循环的。因为一旦公司通过成本领先拥有了自己的地位和竞争力，那么其所带来的较高的边际利润又使得公司可以进行新一轮的设备、设施购进升级，从而稳固成本领先地位，而这种再投资又是低成本状态得以持续的先决条件。由此可以看出，成本领先对于一个企业想要快速发展、稳健发展、持续发展的重要性。而将一个企业成本拿来研究会发现，人工成本和管理成本是其中重要的组成部分。在缩减人工成本和管理成本的同时，又要保证人员的工作效率质量和员

30、工满意度，那么减少人工成本和管理成本的方法选择就至关重要。而财务共享服务中心的建设正是为了帮助企业降低费用、提升效率、提高职员满意度，举一反三。具体的运作观点，正是深入分析研究了总成本领先理论后，对这一战略理论的具体化实施。222规模经济理论有关规模经济观点，最初是亚当斯密在国富论中指出的，他以制针工场为例，认为当制针厂具有一定规模后，就会对人员进行分工，使得每个工人的工作熟练度和专业性得到提高，一方面节约了时间，此外加快了机器的发明以及使用。上述定义的前提就是具备特定规模的生产，因此被当做古典规模经济。但是本质上的规模经济观点源自美国，其具体表现是，一定时期和阶段内，在生产技术不变的前提下，

31、由产品产量上升所带来的产品单位成本的降低。从规模经济的数学模型来看，它的函数是一个分段函数，这是因为在一定区间内，产品产量的提高可以使得每个产品分摊的固定成本降低，而当产量上升突破一个值的时候，企业可能就需要添置新设备和调动新资源，于是就进入一个新的规模经济阶段。规模经济又可以具体分为内部规模经济和外部规模经济，前者是指一个企业对自身资源的高效利用带来的收益，后者是指多个企业间的分工与合作带来的收益。结合前文所述的总成本领先理论来看，当产品成本降低时，就会为企业带来利润和机遇，而如何降低成本是企业要考虑的问题。规模经济理论正是为这一问题做出了思考和解答，我认为也正是规模经济理论的产生，从一定程

32、度上推动了企业兼并收购的浪潮。而财务共享服务中心的建设，也是深受规模经济理论的指导和影响。首先，为了提高企业对自身资源的高效利用，财务共享服务中心对内部流程进行了重组，对企业组织结构进行改变，将重复工作回收压缩，缩减部门和人员，提高员工单产质量和数量。其次，为了和其他企业相互合作，达成正确的战略联盟，财务共享服务中心会将公司全部财务信息集中处理，形成大数据，为企业决策提供支持。223委托代理理论委托代理关系的出现，根本原因是生产力的发展推动生产规模扩大，并由此进一步推动了专业化分工细化。专业化分工细化对委托代理的影响应该从委托方和代理人两方面来看。首先由于分工细化，委托方可能会发生知识和精力不

33、再充分利用于拥有的权利了。其次专业化分工会促进涌现一大批具有专业知识的代理人，他们有专业的知识、丰富的经验、高效的执行能力和充足的精力可以代理行使好被委托的权利。在委托代理的关系当中，委托人与代理人的最终目的是不同的。委托人追求的是股东财富最大值，而代理人追求是包括工资奖金，福利待遇等在内的个人感受。这样的分歧必然导致利益冲突，和企业管理的信息不对称。这种不对称在没有有效的制度管理的监督下时，很容易造成管理失控，代理人的行为不受约束，很可能最终损害委托人的利益。财务共享服务中心的出现正是为了避免这种情况的发生。财务共享服务中心一是可以高质高量全面传递信息，减少信息不对称；二是可以有效监管信息，

34、避免委托代理双方做出错误决策。224集中管理理论集中管理是基于现代集团型企业的日常管理需要，对企业自身多种体制执行的完善监管的念以及方式。集中管理的前提就是信息汇集，这要求企业在各分公司，分部门间设立统一高效的信息收集和传递途径，这一途径必须是既便与监控又封闭性好安全性高的。信息的高度集中有利于企业集团成员之间资源共享、合作共赢、共同发展。它的核心是集中管理不集权管理，只是将重复的大量的工作集中处理，各集团成员仍然对本身的业务有话语权和决策权。集中管理甚至可以被当做财务共享的潜行者，也就是说财务共享服务中心是集中管理观点在财务部分的执行。其运作方式是把各个末端的财务信息开展标准化处理，运送到财

35、务共享服务中心开展完善的处理，之后分享给公司成员。225过程集成理论和信息集成理论当前财务共享服务的作业过程其实就是过程集成和信息集成的过程。它是借助使用新型财务系统，将不同分支的不同信息汇总，通过统一的口径和路径传输整合，形成大数据以便使用。过程集成理论和信息集成理论正是对财务共享服务中心的作业进行了理论指导。过程集成指在完成信息集成的过程中，从系统的角度出发对流程进行优化，剔除过程中的不增值部分和重复作业部分，尽可能减少人为因素以及资源不足造成的负面作用，导致运作的时候全面提升现实成果。当今企业生产现状是，各作业单位水平提升空间小，生产规模和效率也接近极值，于是持续发展和效率提升的二次突破

36、便成为了亟待解决的下一重点。这需要我们从开阔视野，深化思维和变换视角，将新技术新流程和现存的技术流程整理集合在一起，从源头上使得系统过程做到优质、节能、环保及可持续发展，从而达到节约资源、减少成本、创造价值的目的。信息集成表示公司在各个应用系统之间完成资料共享，也就是完成资料对各个数据格式以及存储模式之间的转移、来源各异、形态不同、内容不等的数据资源开展全面的探究探究、进行合理的划分、去除多余的内容，然后产生具备统一数据类型的具备意义的数据的过程。随着计算机硬软件的发展和日常工作中需求的不断增加，大量的异构信息源系统被分散在各个网络节点中，彼此独立存在，无法统一处理或者合并整理。为了使这些单独

37、的数据能够整合起来以便资源共享，组建完善的公共集合体系，对顾客准备相同的监管，设置公开透明的访问界面是非常重要的。信息集成屏蔽去除了多种异构数据间的差距，利用异构数据集成系统开展完善的操作，所以集成之后的信息数据对使用者来说就是统一的、没有差别的。财务共享服务中心的建设正是运用到了这两个集成的理论，因为财务共享服务中心的信息来源是不同组织不同部门甚至不同地区的子、分公司的数据，这些数据要通过系统的梳理传输，形成可以统一处理运用的高价值数据。3国内外财务共享服务中心现状比较及建设必要性31国外财务共享服务中心建设现状及比较上世纪八十年代，共享服务的定义逐渐出现，福特企业组建了内部财务共享服务中心

38、，之后杜邦与通用电气也组建了相似的组织，在八十年代后期之后，共享服务就被大量使用到IT、财务和购买行业，众多的财富500强企业开如选用这种模式。依照外国注册会计师协会分析结果，超出80%的财富500强公司以及超过一半的欧洲跨国企业逐渐或开始组建财务共享服务中心。近年来我国经济表现愈发抢眼，也有大量跨国企业挑选在我国设置此类中心。其在组建具体财务共享服务中心的时候表现出的优势以及合理经验都可以被我们所借鉴。（1）美国通用电气公司，通过财务共享服务全面推动企业发展。创建于1892年的通用电气公司是世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司，其发展经历了许多阶段，是一个在经济全球化和企业多元化潮流当中

39、一步一步逐渐成长为行业巨头的跨国公司。现在，企业业务分布在全球100多个国家，其中职员315,000人。2016年10月，通用电气公司在2016年全球100大最有价值品牌排名中名列前十。通用电气是一家大型工业公司，虽然发展过程中由于资金需要和追求利润公司金融业务猛增，但近年管理层表示将回归以制造业为主的工业企业。在企业发展过程中，我们可以看到，在不同阶段会有不同的业务偏重，企业也会有不同的战略选择。通过建立共享服务中心重组传统流程，优化的公司组织结构，大幅减少人工成本、运营成本、日常维护成本，使得管理层集中精力在核心业务上，有效提高企业正确决策的能力。GE在整个企业中铺开建设了网络系统，通过这

40、个庞大的轻系统，无论是差旅费用报销，客户订货，甚至人员招聘，企业日常经营的各个方面的工作质量都得到有效改善，减少了出错率同时提高了效率，也更加方便了管理。同时使得部门结构更加灵活，可更加抗压，可以有充分的弹力适应企业不同阶段的发展需要。并且在企业变换方向时，可以提供坚实的财务支持，帮助企业实现战略转型。通用电气公司在建立财务共享服务中心之前，企业发展已经到了一个瓶颈。管理体系和庞大的公司构架无法相匹配，高额的成本既拉低了利润又使得核算困难。幸而通用电气的领导层及时发现问题并采取了正确的解决方法。通过建立财务共享服务中心在降低成本的同时，又为企业创造了更多附加价值，财务共享服务中心的有力支撑使得

41、通用公司在跨国业务中表现更加出色和得心应手。(2)甲骨文股份有限公司，重视员工满意度。甲骨文公司是全球最大的信息管理软件供应商，总部处于加利福尼亚州的红木滩，1989年开始步入我国。2013年，甲骨文超出 IBM ，变成继 Microsoft 之后世界第二大软件企业。目前甲骨文公司已向全球超过145个国家输出业务，他的核心业务是向客户提供服务器及工具、企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）以及有关咨询、扶持以及培育等相关业务。甲骨文企业的世界职员人数是11万名，2014财年的效益是379亿美元，是全球百强公司之一，2013年7月15日甲骨文企业开始从纳斯达克转版到纽约证券交易所挂牌上市

42、。全球几乎每个行业都在使用Oracle技术，财富杂志评选的百强企业中，就有98家公司采用Oracle技术。Oracle是第一个可以跨全产品线（数据库、业务应用软件和应用软件开发与决策支持工具）开发和部署完全基于互联网的企业软件的公司。甲骨文公司的成立时间比起通用电气来说较短，但发展迅速。作为领先的软件公司，甲骨文公司的行业性质和业务性质，使得公司日常运营更加注重工作效率和员工满意度。甲骨文公司的财务共享服务中心建立在澳大利亚，世界全部财务报销业务基本上都在此处开展行。其不只可以为世界职员准备及时合理的报销业务，还可以准备大量的增值业务，比如具备典型意义的，面对出差职员准备的高质量商旅业务。甲骨

43、文公司的商旅服务是与运通公司合作提供的，为此专门推出了供员工使用的商旅信用卡。整个流程是，当员工需要出差时，提前向主管发送邮件，邮件中应包含完整的出差计划，领导进行审批同意后，系统将此流程提交到运通公司，由其安排行程计划。运通公司则根据员工的出差计划为其出行和住宿等问题做好全程规划，并将整个过程的详细信息，信息详细到很多细节都可以提供，诸如哪家航空公司的哪趟航班、起飞降落时间、是否有VIP休息厅或餐饮服务以及酒店的联系方式、位置、房间类型等。员工在出行时无需再考虑行程安排，只要将整个过程中的所有报销凭证保存好以便日后报销即可，而这些所有的开销都是用运通卡结账的。回到公司后，员工只需要将所有的票

44、据贴好，通过报销影像信息系统输入财务共享服务系统，这个流程就又会流转到审批该业务的领导。而领导审批结束之后，财务共享服务中心就会对审查之后的金额进行支付。其在整个差旅订购和报销过程中体现初锻高效、快捷，为员工带来的便利是其他财务管理模式无法比拟的，甲骨文企业利用财务共享服务中心不只可以为职员准备高质量的业务，也可以精准的减少问题以及不足。 (3)花旗银行的良好管理绩效。其是发展时间最长的商业银行，总部地处美国纽约。在长时间的发展之后，花旗银行现在就变成全球规模最大的金融服务组织，为大概100多个国家的顾客、公司和政府准备服务。2007年，花旗银行被资产期刊评价为“亚洲最佳现金管理银行”。在一定

45、层面上是因为花旗银行组建了共享服务中心。其创建的共享服务让程序符合一定的标准，满足了决策所需要的信息需要。利用标准化的解决程序，花旗只是在亚洲区域就可以节省25一40的费用。此外，花旗的共享服务中心也体现出了下面的效益：首先是硬收益，比如利用ERP体系的完善整合、提高效率、强化监管、节约终端市场费用。其次是软收益，比如业务单元可重视核心工作、权责划分清晰。花旗银行共享服务中心的组建源自驱动力，主要是因为下面几个部分，第一是减少费用的原因，其内涵包含最小化以及在此组合，然后用少量的资源来结束交易，把业务交易调节到最少的费用区域。利用标准化的程序对业务实施监管，维持高品质的可调节的处理，全面使用科

46、技系统等；第二是减少风险的思考，主要包含提升公开度，强化公司集中管理管控，减低不需要的银行业务关系以及账户，遵照萨班斯奥克斯利法案以及其余条文等；最终是处于银行业务思考的需要，其是表示维持产品以及业务的统一性，完成业务外包以及良好实践的分享。花旗共享服务创新步伐不限于此，不只创造了财务共享服务中心，此外还开展了长久的促进改善。花旗通过平衡计分卡来审查健全共享服务中心的监管。SSC平衡计分卡审查的时候思考了下面几个部分的原因：第一是财务思考，包含雇员的费用、每笔交易费用、费用(效益)占据SSC综合费用(综合效益)的比值、SSC真实费用和预算的对比、未支付现金、冲销坏账数目、现金流预估的精准性等。

47、其次操作方式，包含交易数目、不同职员的交易数目、直通处理的比值、应收账款天数以及付款时间、周期改进等。第三是职员的思考，包含职员自身成交量比值、培育时间以及百分比、发展流动性比值等。第四就是顾客满意度分析结论。第五就是开创角度，包含创新状况分析结论、创新观念用于现实的比值。第六就是管控方式，包含良好的审计以及管理等级。花旗银行共享服务展现出下面的特征：标准化、自动化、集中化、世界化以及高效反应水平。上述特征导致其财务共享服务中心是综合思考此后成长以及进步空间的长久可持续的操作。从上述三个案件我们就能知道，企业选择建立财务共享服务中心可以为企业带来全新的活力。而根据调查发现，在全球企业中，尤其是

48、发达国家的企业，在建立财务共享服务中心后仍需要进一步提升价值时，会与目的性的转移其财务共享服务。现在，欧美区域接近80%的可共享业务在思考转移，此时印度就变成关键的输出地。32国内企业财务共享服务中心建设现状财务共享服务在我国虽然发展时间并不长，然而其思想开始逐渐被认可以及快速完成。二十世纪末财务共享服务中心从国外咨询或业务外包企业进入我国，且伴随部分应用试验，但是依旧没有达到众多周知的以及全面使用的层面。在我国去除跨国企业设置的财务共享服务中心之外，我国本土公司基本不上并未使用共享服务。最近一段时间，共享服务世界峰会接连在上海顺利举办，促进了共享服务观点以及科技在我国的使用，大量的我国公司逐渐创建了单独的财务共享服务中心。英国皇家特许管理会计师公会和中兴通讯企业在2013年共同发布了财务共享服务行业调研报告。本调研报告是继CIMA和中兴通讯在20