绩效管理在中小企业的应用研究.doc

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1、南京财经大学本科毕业论文(设计)目 录摘要I一、引言1二、绩效管理的基本定义1三、绩效管理的体系及其理论研究1（一）绩效管理的研究工具2（二）绩效的具体管理流程3（三）绩效管理的重要核心：绩效沟通4（四）绩效管理的重要作用5四、 广州万正药业公司绩效管理的诊断分析6（一）公司绩效管理状况简介6（二）广州万正药业公司绩效管理存在问题分析7五、 改进和完善广州万正药业公司业绩效管理的对策9（一）明晰公司级关键绩效指标9（二）动态调整部门及个人关键绩效指标9（三）改进绩效沟通建立反馈机制10（四）改善绩效评估体系10（五）探析绩效评估结果的实际应用11六、 结语12参考文献13绩效管理在中小企业的应

2、用研究【内容摘要】： 改革开放以来，随着我国经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，我国企业纷纷将人力资源管理当作获取竞争优势的工具，而绩效管理正好处于人力资源管理的核心位置，所以，在进行管理机制改革的过程中，绩效管理的建立和改进普遍被当作关键。但如何建立完善的绩效管理体系，又如何做到真正意义上的公正、公平，怎样实现考核标准的科学性、有效性以及针对性；怎样防止考核流于形式、怎样让绩效考核落到实处等等，是大部分企业管理者所面临的一项重要课题。如何通过对员工工作绩效的准确评价，如何保持对员工的有效回馈，才能激发员工的工作热情，如何挖掘员工的创新潜能，从而形成一支高效率的工作团队，推动企业不断向前发展，

3、也是企业经营不能忽视的问题。本文试图通过结合广州万正药业公司的实际情况，对广州万正药业公司绩效管理存在的问题进行了深入地剖析，同时运用现代人力资源管理相关理论和工具，对广州万正药业公司的绩效管理体系进行改进研究，进而提出具体的改进思路、方案和建议，并在此基础上提出绩效体系优化的具体内容，通过本文的研究，不但对于面临市场机遇和挑战的广州万正药业公司具有重要的实用价值，而且对于我国同行业企业具有较大的借鉴意义。关键词：绩效管理 体制创新 考核现状 效果应用13一、引言人力资源作为生产要素中最重要的一个因素，在生产中发挥着重要作用1。企业在日常运营中如何激发工人的积极性，引导工人齐心协力，实现企业的

4、既定目标，同时在这一过程中，对工人的绩效进行科学的评价是当前很多公司面临的一大难题。本文一方面对公司面临的绩效问题进行理论上的系统阐述，通过体系化 的论述，帮助人们理解绩效管理的概况。另一方面，通过结合广州万正药业公司的实际运行情况，分析广州万正药业公司在绩效管理方面面临的几个比较棘手的问题，比如对绩效管理体系和公司战略目标的断层，绩效管理和公司人力资源管理其他方面的衔接问题，绩效考核目标的可操作性面临问题等。通过对广州万正药业公司的论述，结合理论知识，从绩效管理的指标制定，评估方法，工人效果反馈等方面提出有针对性的对策，以实现整体绩效管理体系的优化与提升。二、绩效管理的基本定义绩效管理，就是

5、对绩效实现过程中各要素的管理，就是基于企业战略基础之上的一种管理活动。具体而言，绩效管理是通过对企业战略目标的建立、目标的分解、绩效的评价，并将绩效的评价结果应用到企业日常管理活动中，达到激励员工持续改进绩效并最终实现企业战略目标的一种管理方法和过程2。绩效管理所包含的内容很多。它在实际解决问题中所要解决的内容主要包括：有效目标的确定、目标在管理层与员工之间达成共识、引导员工向正确的目标发展、对实现目标过程进行监控、对绩效进行合理评价、改进绩效等3。三、绩效管理的体系及其理论研究对公司员工进行科学合理的绩效考核不是登记几个数据那么简单，它是有一整套的研究方法工具，比如关键指标法，平衡法等等。在

6、具体的应用中，也包括绩效的计划，实施，考核，反馈和应用等流程，同时在进行绩效考核时要在认清绩效考核的重要作用的基础上，在绩效考核的关键点绩效沟通上投入较多精力。（一）绩效管理的研究工具在实际工作中，主要有三种绩效管理的工具，即关键业绩指标绩效管理体系，平衡计分卡绩效管理体系和标杆超越绩效管理体系，这三个体系各有各个的特点，在具体的实际运用中可以因地适应用。1、关键业绩指标绩效管理体系关键业绩指标绩效管理体系主要是KPI（Key Performance Indicator）管理法4。尽管KPI管理法在国外应用比较早，但是引进国内的时间相对来说还是比较晚，直到1999年才由麦肯锡公司正式将KPI理

7、念引入中国。所谓关键绩效指标就指一系列能够相对完整地描述各绩效侧面的重要因素，属于战略导向的绩效指标系统，它首先从企业总体战略目标出发，提炼、归纳与战略目标实现密切相关的关键指标，然后再经过在企业高层、不同部门和员工之间层层分解，最后将这些指标具体落实到企业的每一个员工身上，然后对这些指标进行监控、考核，从而达到贯彻企业的战略思想、提升企业总体绩效水平的目的5。对于关键绩效指标法的理解主要基于以下两个关键点。首先，关键绩效指标必须是用于评价被评价者绩效的且可量化的或可行为化的指标系统。其次对于于对企业战略目标的分解包括以下三个注意事项。第一，关键指标作为衡量各职位工作绩效的关键性指标，它所体现

8、的评价内容要取决于企业的战略目标的；第二，关键目标体系是对概括性抽象性的企业战略目标进行细化和具体化；第三，关键目标要随企业战略目标的发展演变而变化。2、平衡计分卡绩效管理体系平衡计分卡绩效管理体系的核心思想是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的战略目标过程6。它的特点是将绩效考核的地位提升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。而且该体系能够兼顾企业的长短期目标、财务与非财务指标、滞后和先行指标以及内部与外部等多方面的绩效情况，这也就大大的鞭策公司更注重战略发展目标的确定和各方面工作的开

9、展。平衡计分卡绩效管理体系包括以下四个维度的平衡，首先，财务维度：对于股东而言，财务目标是最主要的。所以，企业所有的改善都是为了最终达到预定的财务目标，也就是说这个体系因果链上的结果最后都要归于“提高财务绩效”。其次，客户维度：这个表现为企业对外界变化的反应，强调企业为获得长远的财务绩效，创造出让客户满意的产品和服务。再次，内部流程维度：这是这个体系的的显著特征之一。它从价值链上针对内部业务流程进行分析，进而提出四种绩效考评属性：质量导向的考评、基于时间的考评、柔性导向考评和成本指标考评。最后，学习成长维度：这个体系的最大的优点就在于它把学习成长列为四个纬度之一，并且把人力资源管理提升到与企业

10、的战略目标相连接的高度7。3、标杆超越绩效管理体系基于标杆管理的绩效管理，是指本企业以行业内外一流的领袖型企业为标杆，从组织机构、管理机制、业绩指标等方面进行对比评析，在对外横向沟通、明确绩效差异形成原因的基础上，提取本企业的关键绩效指标，制定提升绩效的策略和措施，在对内纵向沟通、员工达成共识的前提下，定性、定量评价相结合，通过持续改进追赶和超越标杆，最终达到提升本企业绩效水平的目的。 实施基于标杆管理的绩效管理包括四个基本步骤：一是找出关键绩效指，二是确定绩效管理“标杆”，三是优化关键绩效指标，四是实现绩效超越目标。（二）绩效的具体管理流程绩效管理并不是抽象的管理概念，在实际工作中它有着具体

11、的流程。绩效管理的过程通常被看作是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈与面谈、绩效结果应用8。1. 绩效计划绩效管理的第一个环节是绩效计划，它是绩效管理闭环的起点。企业战略要落地，必须先将战略分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位上，然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员任职条件分析。以上步骤完成之后，管理者需同员工一起根据本岗位的工作目标和工作职责进行讨论，厘清在绩效计划周期内员工工作内容、工作宽度、工作目的、工作时限以及员工权利和决策权限等。2. 绩效实施绩效计划制定后，被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指

12、导和监督，对发现的问题应及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。在整个绩效实施期间，都需要管理者不断对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。3. 绩效考核绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效的过程。考核期开始时签订的绩效合同或协议一般都规定了绩效目标和绩效测量标准，绩效合同是进行绩效考核的依据。绩效考核包括工作结果考核和工作行为评估两个方面。4. 绩效反馈和面谈绩效反馈既是上一个绩效考评周期的结束，同时也是下一个绩效考评周期的开始。在考核的期初明确绩效指标是绩效管理的基本

13、内容之一，需要各主管与员工共同制定。管理者需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，同时员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。5. 绩效结果应用绩效考核完成以后，要与相应的人力资源模块相衔接。具体而言就是要在招聘和选择；薪酬和奖金的分配；职务调整；通过沟通改进工作；培训与再教育；人力资源规划；人力资源开发；正确处理内部员工关系等方面实现绩效考核和人力资源的紧密结合。（三）绩效管理的重要核心：绩效沟通绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的

14、问题展开实质性的面谈,并着力于寻求应对之策,服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。持续的绩效沟通对于上司和下属都有着非常重要的意义。 对于上司来说，通过沟通可以帮助下属提升能力；有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源；使考核者能够掌握评价的依据，有助于上司客观公正地评价下属的工作绩效；有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。对于下属来说，通过沟通可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，如客户抱怨、工作不足之处或产品质量等信息，以便不断改进绩效、提高技能；帮助员工及时

15、了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等；能够使员工及时得到上司相应的资源和帮助，以便更好地达成目标，当环境或任务，以及面临的困难发生变化时，不至于处于孤立无援的境地9。绩效沟通的方法可分为正式方法与非正式方法两类：首先，正式沟通方法是事先计划和安排好的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。其次，非正式沟通的好处是形式多样、灵活，不需要刻意准备；沟通及时，问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决；容易拉近主管与员工之间的距离。（四）绩效管理的重要作用首先，提高决策层本身工作的规范化和计划性，绩效是层层分解的

16、，高层没有明确目标，中层基层班组自然茫然，当然中层有也可实施，只是事半功倍。其次，改善管理层次的逻辑关系，从而减少单部门摩擦，提高组织运行效率，事事明晰责任单位责任人，时限目标和内容样样清楚，降低组织工作失误率，提升组织运作效率。再次，所有员工肩上都有担子，适时有事做，事事有目标，绩效管理是一个系统工程，像个篮子可以装很多东西，比如，关键绩效考核指标（KPI）分解是核心的核心，这个线条就是编织篮子的竹藤，而层层分解的指标就是各个层次员工的具体工作。最后，构建和谐企业文化，奖勤罚懒、优胜劣汰、有言在先、目标明确、心往一处想劲往一处使，都是和谐企业文化的关键内容，而绩效管理的长期推进，恰恰能实现这

17、些目标。四、 广州万正药业公司绩效管理的诊断分析（一）公司绩效管理状况简介2004年广州万正药业公司由国有控股企业转为中港合资企业，在公司转型初期，由于其发展战略定位准确、市场空间大，而且竞争对手较少，所以取得了比较快的发展速度，也确立了其在该领域的领先地位。但是由于企业发展速度太快，所以随着规模的扩大、人员的增多，公司内部管理相对落后的问题逐渐凸显出来。1、公司对部门的月度考核公司有多个职能管理部门，如财务会计部、质量管理部、生产管理部等，这些部门都有在本管理系统职责范围内对其它单位进行考核的权利和义务，人力资源部是经济责任制考核工作的归口管理部门，负责公司经济责任制考核制度的制订、发布和实

18、施，负责经济责任制考核结果的汇总和兑现。考核主要采取负激励机制，即：扣分的办法，对工作完成出色的部门，也可以提出奖励意见，每个月底各管理部门将考核结果汇总到人力资源部。考核的结果主要用于兑现当月各部门的工资，各单位每个月考核扣分也是对单位领导考核的指标之一。2、公司对部门的年度考核每年年初，公司都要和各部门签订绩效任务书。年底对每项指标的完成情况进行计算，计算出奖罚额，对各部门进行奖罚，再由部门二次分配到员工。由于有的考核指标的设置年初和年底变化很大，虽然也要求各部门要层层落实，分解到各岗位，但由于没有完整的绩效管理体系作为系统支持，大部分部门分解时也是为了应付，走走形式，年底考核时，由于一年

19、之内也没有检查落实，有的考核项目和指标相差甚远，有的指标根本就无法衡量完成情况，在年底操作过程中计算出的奖罚额度很大，很难兑现，只能采取折衷的办法，有时也就不了了之。3、公司员工绩效考核状况为了完善薪资管理体系，保障组织有效运行，公司执行绩效管理，为了符合公司公正、公平、公开的理念，对公司全员采取月度考核的方式，按照职能特点，将各部门分为营销类、生产类以及职能类，具体考核方式如下。生产系统：药品生产自动化程度相对较低，一线生产工人绩效与目标产量直接挂钩（封顶值为120分），质量和安全指标作为考核扣分制；食品生产主要以OEM为主；生产系统的指标设置以定量为主。营销系统：考核过程中将其分为销售人员

20、、推广人员 以及营销系统的内勤人员；营销系统人员的绩效考核均与销售业绩挂钩，只是按类别区分销售业绩在考核中所占的比重。职能系统： 包括生产技术中心（不与产量挂钩的人员）、人事行政中心以及直管部门的管理及文职人员；以定性指标为主，加入项目考核。（二）广州万正药业公司绩效管理存在问题分析1、指标设定方面在指标设定方面存在以下情况：1.公司设定的利润目标是公司高层根据历史经验和期望值制定的，基本上出自高层的主观意识，属于典型的国营企业的一言堂，没有经过充分沟通，目标的合理性值得商榷。2.员工指标是参考同行业的普遍标准设定的，没有根据到不同公司的实际情况，忽视了各公司设备的自动化程度对人工成本的影响，

21、也没有考虑产品结构（大批量少品种和小批量多名品种肯定不同）对人工成本的影响。2、考评体系方面考核体系的操作没有系统化、透明化，致使员工对考核结果的真实性存在质疑。广州万正药业公司按传统的做法把评估结果主要是与员工的薪酬体系挂钩，评估的结果仅仅体现在工资、奖金上，忽视了对员工的激励与开发，评估结果应用性很差，员工反映考核以扣分为主，少有加分，整体激励作用不明显，而且考核结果不能真实反映员工的绩效，在招聘、试用期考核、晋升应用方面的效果不明显。广州万正药业公司不仅在考核体系方面存在问题，现行的考评后的评估体系也相对不完善，缺乏对评估结果进行适当的比例控制，而且在绩效评估的过程中评估主观性较大，即使

22、公司的绩效评估系统对员工的工作标准和绩效评估的程序进行了明确的规定，但是绩效评估的结果并不能得到员工的认同。3、绩效辅导与反馈申诉机制方面从公司整体层面上来看，现有的评估者也就是管理层对绩效的理解不充分，绩效管理停留在考评、为薪酬服务阶段，在考核的过程中缺乏绩效沟通与反馈。在公司的绩效管理制度中，并没有明确绩效考核员工对考核结果持有的异议时的申诉机制，但是，通过对员工的需求分析发现，员工对于结果的反馈和沟通存在很高的要求，因此，申诉机制的缺乏将影响员工对考核结果的信任和接受程度，员工无法为自己申诉，容易产生消极态度，也容易造成员工与考核主体的冲突。五、 改进和完善广州万正药业公司业绩效管理的对

23、策（一）明晰公司级关键绩效指标在整个绩效管理体系搭建之前，首先需要对广州万正药业公司战略规划、绩效管理、发展方向、现有的经营管理、业务运作等方面的情况进行了解，针对此需求，以公司中高层管理者为对象进行结构化访谈工作。根据公司中高层管理者对以上问题的解答，通过提取其中的关键内容建立了广州万正药业公司的基础指标库，由公司的高层管理者通过头脑风暴的方式对公司级的重点指标进行了筛选，得出了公司需重点关注的关键绩效指标10。（二）动态调整部门及个人关键绩效指标部门以及员工个人关键绩效指标的合理设定为绩效管理优化方案最后能够成功实施的关键，部门级绩效指标的确定是建立在对公司级关键绩效指标有效分解的基础之上

24、，首先要将公司级各项关键指标进行拆分，根据各部门实际工作职责将公司级的各项指标进行分配，比如说销售部门要跟公司的销售收入类指标直接挂钩，而职能类部门更多的要承接学习成长类也就是促进公司内部管理水平提升的指标。（三）改进绩效沟通建立反馈机制优化过后的反馈机制主要体现在以下几个方面：1、过程跟踪在评估前根据评估目的、内容、对象等制定评估程序，使评估工作有序推进。在实施评估过程中了解被评估者的工作行为和绩效目标完成情况，根据所收集的资料以及绩效目标完成过程中的实际情况，对员工进行有效的指导及帮助，如纠正目标完成偏差、指出存在不足等。2、信息收集全面准确地收集反映员工工作绩效的有关资料。需要做好以下工

25、作：首先是收集信息资料。主要有考勤记录（上下班打卡记录、签到薄、请假记录、抽查记录等）、工作日记、生产报表、主管备忘录、现场观察记录、立功记录、事故报告等；绩效评估结果必须公开公示，这不仅仅是评估工作民主化的反映和要求，也是组织管理科学化的客观需要。3、建立流程设置申诉程序和化解评估矛盾。设立申诉程序，让员工有地方或有渠道对评估情况进行反映或申诉，从制度上促进绩效评估工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。处理评估申诉，由人力资源部门负责。（四）改善绩效评估体系在绩效评估的过程中有以下几个关键点是需要重点把握的：1、确保公司对绩效管理体系的清晰认识公司首先需要对绩效管理有一个全面且正确的认识

26、。树立绩效管理系统的概念。推行绩效管理优化工作时不应忽视其中的任何一个环节，要认识到一个环节的失误有可能导致整个工作的无效。2、公司高层管理者的重视有效实施绩效管理需要公司上下层级的密切配合，尤其要保证在上级全力支持的前提下，人力资源部门和一线部门各行其责，紧密协作，才能取得满意的结果。公司的高层管理者首先应该重视绩效管理，认识自己在这个过程中所负的重任，积极当好人力资源部实施工作的支持者；不仅如此，还要认识到自己所承担的工作不仅仅是开始的动员，还应参加整个绩效管理的运作过程，包括绩效管理系统的完善和改进，保证整个过程的系统性和规范性。3、直线管理者的重视和执行在推行绩效管理系统的时候，只有高

27、层管理者的重视是不够的，必须获得其他部门人员的全力协助和支持，尤其是直线管理者的重视，才能收到预期的效果。直线管理者在绩效管理中起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。所以，在实施绩效管理之前，首先要团结直线管理者这个主体，统一他们的思想，使之真正发挥绩效管理者的角色，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让直线管理者真正行动起来。4、建立绩效评估投诉机制由总经理、HR经理和外聘的HR顾问共同成立绩效评估委员会，由公司总经理直接领导，主要职责是领导和指导绩效评估工作，听取各部门管理者的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效控制评估尺度。六、 结语现代企

28、业进行行之有效的绩效管理，既可以通过定量化的指标指导员工保质保量的完成工作任务，实现企业的经营目标，还可以形成一种高效的企业文化，提升企业的软实力。但是对于绩效考核的应用，在实际工作中总是存在着这样或者那样的问题，蔽日指标制定的盲目性，行动的欠可行性等，问题的出现就要求我们在工作中结合实际工作流程和工作经验，循序渐进，探索切实可行的绩效考核体系，评估合理的考核评价应用标准。只有这样，我们才能一方面提升企业本身的管理水平，另一方面为我国的经济社会的整体管理素养的积累贡献一份力量。参考文献1杜振忠. 企业绩效管理研究J. 工会博览：下旬，2010年第5期2卢俊义，程刚. 创业团队内认知冲突、合作行

29、为与公司绩效关系的实证研究J. 科学学与科学技术管理，2009，30（5）：1171233理查德威廉姆斯. 组织绩效管理M. 清华大学出版社，20024郎淳刚，席酉民. 信任对管理团队决策过程和结果影响实证研究J科学学与科学技术管理，2007（8）：1701745王雪燕.浅谈绩效管理的基础一绩效沟通J. 北京城市学院学报，2007年第3期6 李德伟，人力资源绩效考核与薪酬激励J. 科学技术文献出版社，2006年10月7陈忠卫，郝喜玲. 创业团队企业家精神与公司绩效关系的实证研究J 管理科学，2008（1）：39488斯蒂芬P罗宾斯等著管理学M（第7版）北京：人民邮电出版社，20059段庆华. 星沙设计院绩效管理现状研究及改进方案D. 中南大学硕士学位论文,200610胡震宇. 技术员工绩效管理体系优化设计研究D. 中南大学硕士学位论文,200711徐力. 设计院绩效系统评价研究D. 天津大学硕士学位论文,2006