人力资源管理(本)-SK公司人员内部流动问题及对策-.docx

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1、摘 要人力资源是企业的第一资源，随着市场的竞争愈发激烈，企业对人才的需求也愈发增加，企业对员工的知识和专业要求也越来越高。面对日益增长的人才需求，企业往往选择从外部招聘人才，却忽视企业最大的潜在人才来源是自身的员工队伍和内部人才市场。因此，企业在从外部招聘新型人才的同时，也应该对现有的员工队伍进行有效组合，对企业内部人才流动管理进行合理改善，以便更有效地将员工在不同工作、项目之间灵活配置，满足企业发展的需要。而如何对现有人才进行动态配置，做好内部流动管理，提高员工工作积极性和企业竞争力，这对人力资源部门来说是一个巨大考验。本文从SK公司的实际情况出发，以人员流动相关文献资料作为理论基础，从人员

2、内部流动问题入手，对SK公司在人员内部流动方面存在的问题进行探究与分析，找出人员内部流动对SK公司发展的影响，进而提出相应的解决对策和方法，从而提高SK公司的人力资源管理水平，提高SK公司的市场竞争力，促进公司发展。关键词：人才配置 内部流动性 员工晋升AbstractHuman resources is the first resources of the enterprises. With the market becomes more competitive and the demand for talents is more increasing, the knowledge and

3、professional requirements of employees are also becoming higher and higher. Facing the increasing demand for talents, enterprises often choose to recruit talents from outside. However, they forgot their biggest potential talent source is their own staff and internal talent market. Therefore, when en

4、terprises recruit new talents from the outside, their existing workforce should also be effectively combined and the management of talent flow within the enterprise should be improve reasonably. In order to allocate employees between different jobs and projects more effectively and meet the needs of

5、 enterprise development. It is a good deal of the human resource management on how to configure the existing talent dynamically, do well in internal mobility management, increase the motivation of employees and the competition of enterprise.This paper starts from the actual situation of SK company,

6、based on the literature of personnel mobility, starting from the internal flow of personnel, to explore and analyze the problems existing in the internal flow of personnel in SK company, find out the impact of internal staff flow on the development of SK company. Then the corresponding countermeasur

7、es and methods are put forward, so as to improve SK companys human resource management level, improve SK companys market competitiveness and promote the companys development.Keywords: Talent allocation Internal employee mobility management Employee promotion目 录一、引言1二、SK公司现状分析1（一）SK公司简介1（二）SK公司人员流动现状

8、调查2三、SK公司人员内部流动管理存在的问题3（一）晋升制度缺乏科学性3（二）单一的晋升考核评价标准4（三）缺乏健全长效轮岗机制4（四）员工具有抵触情绪5四、SK公司人员内部流动问题的对策分析5（一）建立科学公平的晋升制度5（二）设计多元化的晋升考核评价指标7（三）建立长效科学综合岗位轮换机制10（四）优化公司内部流动机制10五、总结11参考文献13致 谢14SK公司人员内部流动问题及对策林晓圻一、引言随着全球一体化的发展，人才市场竞争也越发激烈，企业需要更多的人才来面对全新的压力与挑战。然而不少企业却时常抱怨内部人员短缺，缺少综合型人才，并不断地从外部招募人才，与此同时却有大量员工从企业内部

9、流出，甚至有员工表示在企业外部找到新职位要比在企业内部更容易。企业培养出来的人才，大多是用于内外交换流动，企业内部各事业部、部门之间的流动却很少，各部门也存在或多或少的人才保护壁垒，部门间缺少人才交流。种种现状说明了企业正急需对其人员内部流动制度进行完善。对于企业而言，企业最大的潜在人才来源是自身的员工队伍和内部人才市场。人才在企业内部的合理流动，有助于解决企业的发展对人才的需求，有助于缓解企业内部的职业疲倦和人员流失等问题的产生，提高员工与岗位的匹配程度，优化企业内部人才资源配置，降低企业人力资源管理的招聘成本，增强企业人力资源管理效益。因此，企业需要通过完善企业的人员内部流动管理，合理的对

10、人员进行升降和调动，为每个岗位找到合适的人才，同时促进员工间的技术交流与能力增长，提高不同岗位之间的工作协作性，为企业培养优秀的复合人才，在组织内部形成良性竞争，保持组织内部的生机和活力，为企业带来更大的利益。二、SK公司现状分析（一）SK公司简介SK公司成立于2014年，是一家拥有接近十余年历史的跨领域经营企业，是一家集食品研发、食品加工生产、水产养殖供应、食品流通、主题餐饮体验、信息应用于一体的全产业链经营企业，以“让消费者拥有更优更好的购享美食体验” 为使命。旗下“SK小龙虾”品牌，核心主打“健康、营养、便携”。SK公司专注于小龙虾的养殖、生产、销售和服务，小龙虾的养殖基地和生产工厂位于

11、潜江，厂区面积达40000平方米，生产工艺工业化，15000平方米的欧盟标准加工车间，全程使用标准化机械设备，安全卫生。SK公司秉承以技术为工具，以体验做服务，以利他来经营的价值观，旨在提供将人、场、货高效连接起来的产品和服务。SK公司的基本结构如下：（二）SK公司人员流动现状调查为了可以更充分地了解SK公司人员流动情况，本文以SK公司90名在职员工和10名离职员工为调查对象进行了相关调查。调查结果分析如下：1.通过员工对所在岗位的晋升机制了解程度的提问，被调查的员工中，只有10名员工表示对所在岗位的晋升机制非常了解，47名员工对晋升机制基本了解，还有32名员工只是大概了解所在岗位的晋升机制。

12、（见图1）可见SK公司的晋升制度不够公开透明，以致还有部分员工对晋升机制不够了解。图1 对晋升机制的了解程度2.通过提问员工认为自己的哪项优势更有利于自己被晋升，42名员工认为自己工作表现比其他人更突出，更有利于晋升；19名员工认为自己能力更强；19名员工表示自己比其他人资历更深，来公司时间更长，对流程最熟悉；15名员工表示自己跟领导关系好，更有利于晋升。（见图2）由此可见，SK公司的晋升机制缺乏科学性，晋升标准也过于单一，使员工认为只有自己表现够突出、工作成绩优异才能有获得晋升的机会。图2 哪项优势更有利于晋升3.在对员工关于公司轮岗方式的满意程度进行调查时，47名员工对公司轮岗的满意程度为

13、一般，35名员工不满意公司的轮岗制度。（见图3）在对员工进行访谈时，员工表示不满意的一部分原因是公司长期不对员工进行轮岗，使得员工对岗位的热情也逐渐降低。图3 对轮岗方式的满意程度三、SK公司人员内部流动管理存在的问题（一）晋升制度缺乏科学性SK公司对于人员的晋升主要采用的是以资历的深浅为晋升的标准，错误地将员工能力的高低与员工参加社会实践的多少混为一谈。SK公司倾向于晋升一个能力较差但是资历深的老员工，而不是一个能力更高但是资历较浅的新员工。而这会产生一个问题，即是一个员工，即使是能力再高、绩效完成的再好，如果在资历方面不如更资深的人，或是社会实践不够多的人，也很难有获得晋升的机会。资历不代

14、表能力，资历只能表明人的经历的一般自然情况，只是时间的一个笼统概念。而且，根据资历对晋升候选人进行选拔，从工作成绩和能力上看，也未必是最适合的人选，还可能造成企业人才的流失，员工甚至会有“不求无功，但求无过”的消极情绪产生。SK公司还将人际关系纳入到晋升的考量标准中去，即把员工与上级领导还有同事之间的亲疏程度作为晋升的标准之一。SK公司将人际因素纳入晋升的标准的原因在于，对于上级领导而言，提拔与自己关系亲近的员工，一方面是因为双方关系融洽，沟通起来比较容易，被提拔的人也更愿意配合自己的工作；另一方面，领导提拔与自己一条战线的员工，也会进一步增强双方的关系，更有利于在今后得到来自对方的回报。此外

15、，如果晋升候选人的人际关系很好的话，也有利于晋升候选人工作的开展。因此，在SK公司中，员工对人际关系处理的越好，就越有可能获得晋升的机会。而这种晋升标准也会产生一个弊端，人际关系处理得好的人，会形成自己的人情网，工作中难免出现讲人情的现象，甚至一些员工还会利用岗位特权，为滋生腐败提供条件。并且通过人际关系而得到晋升的现象，也会使员工对企业晋升制度的公正性提出质疑，从而降低了员工的工作积极性。（二）单一的晋升考核评价标准SK公司的晋升考核标准过于单一，主要采用的是奖励式晋升。奖励式晋升是指当员工取得优异的工作成绩和在工作中表现突出时，企业通过提高员工的职位等级，以达到奖励和宣扬目的的一种晋升方式

16、。SK公司采用奖励式晋升的出发点是好的，奖励式晋升能够使员工产生更多的工作积极性。但是，员工在工作中取得优异成绩，只能说明员工的业务能力强、具备足够的专业知识、工作态度好，这是作为一个员工来说必须具备的因素，并且在工作中更多的体现为员工的技术能力。然而，管理工作与技术性工作对能力素质要求是不同的，随着职位的晋升，管理层次会逐渐升高，不同层次的管理者对于问题处理的侧重点会有所不同，对管理岗位员工的技能要求也会不同。奖励式晋升最大的问题在于很少考虑员工的主观能动性及实际的工作能力，以及晋升的职位是否适合员工，而这势必造成员工和企业的双重损失。因此，SK公司采用奖励式晋升，在选拔基层管理者这方面还是

17、可以发挥一定作用。但是SK公司采用奖励式晋升的方式来选拔中高层管理者，除了能起到激励员工的作用外，对于SK公司为中高层管理职位配备合格人才方面则可能收效甚微。这种奖励机制从根本上而言，往往只看重员工带来的经济效益结果，忽略了员工本身的能动性和个人品质，最终导致晋升结果往往事与愿违。（三）缺乏健全长效轮岗机制健全长效的轮岗机制，能够更好的使企业实现人岗匹配，帮助员工找到更合适的岗位，也有利于激发员工学习不同的知识与技能，提升员工能力。SK公司长期不对人员进行轮岗，不仅不利于公司的生长与发展，还会产生诸多的弊端。对于年轻人或是青年人来说，长期待在一个岗位上，会因为缺乏与新鲜事物的碰撞，从而抑制了他

18、们的活力与创新能力。员工长期在一个岗位从事相同的工作，很容易产生疲惫心理，工作变得怠惰，员工的工作热情也会降低，并逐渐对本岗位失去了新鲜感，工作积极性也必然受到很大打击，最终导致被动工作及推卸责任现象的发生，岗位效率、部门及组织效率大大降低。同时，人员长期不轮岗也会降低员工对新事物的敏感度，思想容易老化、僵化，形成固定的思考模式，思想和精神会变得跟不上时代的要求。并且由于工作环境长期不变，员工的工作技能比较单一，也不利于员工增长工作经验，不利于提升员工各方面的能力，如员工的应变能力、统筹能力等，更甚者会使员工对工作产生厌烦感，降低员工的工作效率。此外，随着企业的发展，一部分员工的能力达不到其岗

19、位的要求，如果再不对员工进行培训或者轮岗，提高员工的能力和使员工与其岗位相匹配的话，员工就会有消极情绪产生，工作效率也会变低，最终会对企业产生不良的影响。（四）员工具有抵触情绪SK公司人员内部流动管理存在的问题，不只是制度上的不足，还有员工的配合度上也存在问题。员工会产生抵触情绪，很大程度上是心理的原因，由于员工个人素质、教育水平、个人修养、人格特性等方面原因的影响，会产生攀比心理、虚荣心理、自私心理。这些负面的心理因素会在认识上扭曲员工对人员流动合理性的正确判断，并在行为上表现为对企业内部晋升、调动的不合作的抵触态度。当看到别的同事工作做的很好，而自己的工作做的很差时，员工往往不会想到是自己

20、本身的原因，而是会下意识的认为自己被安排了较差的工作，这就是攀比心理作祟导致员工对自己的工作产生了抵触心理。当员工被调动到其他岗位或部门时，会有自己是否犯了错的心态产生，还会考虑到需要重新处理同事间的人际关系问题，而且，员工被调动，很大程度上意味着要离开自己的舒适区，意味着员工必须放弃已经熟悉的一切，接受不熟悉的新领域，所需技能和知识储备都可能需要重新来过。员工心理难免会产生不安和焦虑，诸多顾虑会使得员工不能很好的摆正心态投入到新的工作中去。此外，信息不对称也会使员工产生抵触心理，对于新的调动决策，员工往往只是被告知决策结果，却不知道决策过程，以及进行调动的原因。四、SK公司人员内部流动问题的

21、对策分析基于上述SK公司在人员内部流动管理方面存在的问题，我将分别从以下四个方面为SK公司提出相应的解决对策。（一）建立科学公平的晋升制度1.完善绩效考核评价体系晋升制度最核心的部分就是衡量机制，而衡量机制中最核心的就是过去的绩效。晋升虽然也需要考虑员工的个人潜力，但更与绩效呈正相关的关系。绩效虽然不是晋升的唯一参考依据，但也是晋升必不可少的一部分。SK公司完善绩效考核评价体系的前提是开展有效的工作分析，明确岗位职责及岗位对员工的素质要求。通过工作分析明确岗位职责，有针对性的对企业各工作团队及员工的实际工作情况进行绩效考核，判断团队及员工的行为与企业所要求的职责规范之间的符合程度，以此作为绩效

22、的衡量标准与考核依据。最重要的是，在考核的过程中，管理层和员工需要密切配合，以此解决合作中信息不对称的问题，充分发挥考核对人力资源管理的信息反馈作用。SK公司在设计绩效考核指标体系时，必须结合企业的实际情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。定量指标体现的是财务类及经营类的成果，主要表现在当期或是近期的企业成果，具有简单明了、易于实施的特点。量化指标的设立，是建立在一定数据基础上的，是实实在在的指标。并且量化的考核结果也可以用于个人与组织之间进行比较。定性指标则无法直接通过数据计算来分析评价内容，是需要对评价对象进行客观描述和分析来反映评价结果的指标。对于定性指标而言，更多的是看开

23、展工作的主动性、计划性、思考问题的全局意识，要把主动开展工作的员工与被动完成的员工进行区分。因为即使是相同的工作，完成的效果一样，主动并有计划的开展工作的员工，要远远胜于被动执行完成的员工，前者有自己的主动意识和意愿，后者则是被推着走的。因此，定性指标不可避免的会带有考核人的主观评价，定量指标则从一定程度上来说可以降低人为因素的影响。此外如果定量指标设置过多的话，会使考核成本上升，不利于绩效考核的顺利实施。所以，企业要充分衡量定量指标与定性指标的考核比例。并且在每次绩效考核后，管理者都要与员工进行面谈，根据“谁考核谁面谈”的原则，员工要与进行考核上级领导进行绩效反馈与确认，上级领导要客观评价员

24、工存在的不足，指明员工成绩及下步工作绩效改进计划。2.建立平等透明晋升制度SK公司应该建立平等透明的晋升制度，为员工提供平等的晋升机会，增加员工对晋升结果的认同程度，对晋升候选人和其他员工起到强烈的激励作用。平等的晋升制度，意味着该晋升制度适用于每个普通员工，不能在任何一个员工身上使用特权，对作为晋升候选人的员工的所做出晋升决策都要有所依据。在平等的晋升制度下做出的晋升决策，才能使每一个员工都信服。平等的晋升制度，可以增加晋升的公信力，减轻员工的不满和不公平感。SK公司要为员工搭建一个有前途的平等的发展平台，公司的各级领导要不断地去发现人才，建立一套挖掘人才培育人才的机制，给公司的每个员工，特

25、别是给年轻的员工提供与其他资历深的员工相同的竞争机会。各部门领导需要帮助其下属员工设计出符合员工自身发展需求的职业生涯规划，平等的晋升制度也有助于员工朝着自己的职业生涯方向而努力。平等的晋升制度，对晋升决策者也提出了相应要求。晋升决策者需要具备职业责任感，要对晋升结果负起一定的责任；要对晋升候选人进行充分的了解，确保被晋升的员工符合其职位的知识技术等能力要求，能够胜任晋升后的岗位工作；最重要的一点是，晋升决策者做出的决策一定要公平公正，决策者做出的决策不应该包含任何私人感情因素在其中。透明的晋升制度，要求晋升的要求、标准、程序都要透明化和公开化，这样，谁能够晋升，谁不能晋升，企业从上至下的员工

26、都清清楚楚，被晋升的员工也可以一目了然。在如此透明的晋升制度下，即使不具备晋升条件的员工人际关系再好也无济于事。（二）设计多元化的晋升考核评价指标SK公司现有的奖励式晋升，很大程度上是为了激励绩效表现好的员工，被晋升员工不一定能与晋升岗位所需要的能力相匹配。因此，不同类型的岗位侧重的晋升考核内容应有所不同。以晋升管理型员工为例，SK公司在对员工进行晋升决策时，不仅要考虑员工的专业知识水平和技能水平，更重要的是要重视对员工能力的考核。以能力为中心的晋升标准，并适当考虑资历的因素，更加有利于员工的快速成长，激发员工的积极性。众所周知，基层管理者需要专业技术能力，中层管理者需要人际沟通能力，高层管理

27、者需要分析决策能力。因此，企业在晋升员工为管理者时，要注重对管理能力的考核，特别是在选拔中高层管理者时更是如此。SK公司可以设计一份多元化的晋升考核评价表，通过对员工的各项工作表现进行评价，为晋升岗位选拔更合适的人才。具体晋升考核评价表如表1所示。表1 晋升考核评价表工作相关标准评价因素描述评价尺度优（10分）良（8分）中（6分）差（4分）工作态度1.遵守规章制度优：在工作期间无任何不良记录并可以为他人做出榜样良：在试用期内无任何不良记录中：有轻微不良记录但能知错就改差：有过处罚记录不能改正2.接受任务的态度优：主动接受任务并按任务要求开展工作良：被动接受任务，但一旦接受任务后会主动按任务要求

28、进行工作中：被动接受任务，在领导督促下工作差：对待任务有抵触情绪，不能主动工作3.团队协作精神优：可以很好的融入到团队中，参与团队工作，能为团队利益做出个人牺牲良：可以融入到团队中，支持团队工作，与同事、协作部门保持较好的合作关系中：能够适应团队工作差：不能很好与同事合作完成项目4.出勤情况优：全勤，并能主动加班良：偶有病事假，无迟到早退现象，能够接受加班中：偶有病事假，偶有迟到早退现象差：经常有病事假及迟到早退现象工作业绩5.岗位职责执行情况优：积极主动，可较好的完成自己的本职工作，并协助其他部门工作良：按时完成自己的工作，可以协助其他部门工作中：按时完成自己的工作差：不能按时完成自己的工作

29、工作能力6.正确理解工作内容的能力优：对待任务可以正确的看到表象和深层次含义，不需要上级多加指点便可以完成良：会分析任务，但是不能分析到很深的层次，仅仅得到表象中：在上级的指点下，才能得到结论差：不对任务进行任何分析7.发现和解决问题的能力优：善于积极主动的发现不足，勇敢打破陈规，并创造性的改进：发生问题时，可以马上做出判断，做出反应，并及时解决。良：能发现问题，但不能分析出问题的根源，因此在解决问题时有不彻底的现象发生中：从不主动发现问题，但在问题发生时可以自行及时处理差：难以自行解决问题8.从事工作的复杂难易程度优：任务整体比较复杂，有许多细致的问题需要考虑，任务完成需要投入很大时间和精力

30、良：项目比较复杂，技术实现上不需要太多的创新中：任务和技术实现比日常任务稍有难度，一般人员均可完成的项目差：初级人员可以完成的任务9.业务水平及独立完成工作的能力优：精通本职工作，有丰富经验、适应能力、办事能力强，能独立实施工作，并指导、帮助他人开展工作良：对本职工作较熟悉，及时圆满完成任务中：业务水平一般，可以完成任务 差：不能胜任工作10.适应新工作的能力及学习能力优：能迅速地投入到新工作中，不需要适应期，学习能力强良：2-3周内能够适应新工作，学习能力较强中：一月内可以适应工作，学习能力一般差：自身不能适应工作，学习能力差工作效率11.完成工作的效率优：在工作时间内可以全心全意的投入到工

31、作中，并善于分配自己的时间，可以保质保量的按时完成工作良：在工作中基本很投入，会分配时间，并按时完成工作中：正常情况下能完成工作，偶有拖延差：工作时间经常心不在焉（三）建立长效科学综合岗位轮换机制SK公司应该通过建立长效科学的综合岗位轮换机制，完善岗位轮换管理的相关流程，实现企业岗位轮换的科学管理。并通过岗位轮换对员工进行培训，让员工接触不同部门的工作，对不同部门的岗位工作内容有更深的了解，增进部门间的情感交流，改善员工间的人际关系。同时增加员工对知识更新的紧迫感，充分调动员工的工作激情，提高员工的工作积极性和创造性，使企业员工多能化，为企业培养全能性人才。SK公司要明确岗位轮换的对象是公司范

32、围内的所有人员，由专门的轮岗工作领导小组制定轮岗工作计划，合理配置人员，使轮岗计划有效实施。对特定的岗位实行定期轮岗工作，特定岗位包括财务、仓储、采购等，并由轮岗工作领导小组审议确定具体的工作岗位。SK公司需安排公司内具有发展潜质的员工进行系统性轮岗，为企业培养优秀的后备军。而对于主管以上的岗位人员，若其在同一岗位连续工作五年以上并未得到晋升，则必须对其进行岗位轮换管理。此外，SK公司应该允许员工个人提出岗位轮换申请，员工可以根据自身的职业发展需求提出申请，公司要结合公司业务发展需要与员工需求对员工的轮岗申请进行客观审核。长效科学综合岗位轮换机制要遵循两个原则，即不能对岗位轮出和轮入部门的工作

33、产生较大影响，并且参与岗位轮换需有助于员工提高工作绩效和综合素质。（四）优化公司内部流动机制SK公司在优化公司内部流动机制时，应该积极营造一个良好的内部沟通环境，管理者应当适时关心下属的心理状况，打消员工们的消极思想，在员工失去信心时，管理者应给予员工能量，为员工鼓舞士气。为团队和员工带来斗志，让员工更好地为企业、为自己而奋斗。良好的沟通环境可以提高企业的凝聚力，提高员工的认同感和归属感，能为企业创造更多的价值。SK公司要营造一个良好的沟通环境，最重要的就是企业应以员工为主体，尊重员工、理解员工、关心员工。尊重员工，就是在员工提出其内部流动需求时，企业要给予员工对流动需求足够的尊重，同时也要明

34、确告知员工，只有在不影响企业正常生产运作的前提下，才有可能满足其流动需求。企业对员工提出的流动需求要保持支持的态度，并尽量为其提供最大限度的方便。在进行内部流动管理时，要注意做好沟通工作。理解员工，当员工提出其流动需求时，企业要积极理解员工提出流动需求的动机，吸取员工对企业流动管理的合理化建议。关心员工，在员工被调动到新岗位之后，员工的上级领导要积极帮助被调动员工解决实际困难，防止员工出现恐惧心理。企业要及时关心员工的需求，当员工出现抵触情绪时，管理部门要积极向员工询问原因，对员工的心理进行疏导，引导员工形成正确的思想观念，帮助员工掌握足够的工作经验，提高员工的职业道德素养，最大限度的为员工的

35、自身发展提供有利条件。只有通过及时有效的沟通，了解员工的需求，才能具有针对性地调动每一位员工的积极性和主动性，为企业的持续发展提供源源不断的活力。优化公司内部流动机制，SK公司应该鼓励员工进行“内部跳槽”，鼓励员工竞争上岗，通过鼓励员工“内部跳槽”，破除企业人才惰性与员工的骄傲自满的思想包袱。“内部跳槽”主要关注普通员工的轮换与竞争，为员工提供了多岗位锻炼的机会，也为员工提供了施展更多才华的机会，更促使了企业人才的成长进步。五、总结企业员工内部流动是人力资源优化配置的主要途径之一。企业员工内部流动可以促进企业的长远进步，增强企业的核心竞争力。本文通过对SK公司人员内部流动制度进行分析，找出了S

36、K公司在人员内部流动管理存在的四个问题，并就这四个问题提出相应的解决对策，为现代企业人员内部流动管理提供了一定借鉴作用。企业进行人员合理有效流动管理的前提是要建立科学合理的内部流动机制，建立科学公平的晋升机制。完善员工绩效考核评价体系，为员工晋升提供重要的参考依据。通过定量指标和定性指标相结合的绩效考核评价，降低人为因素的影响，激励员工达成考核标准。通过建立平等透明的晋升制度，为员工提供平等的晋升机会，增加员工对晋升结果的认同程度，对晋升候选人和其他员工起到强烈的激励作用。完善企业的培训制度，优化岗位轮换机制，为员工提供培训，促进企业人岗匹配，让每个员工都能在企业中找到属于自己的位置。企业应该

37、建立及优化内部流动机制，在企业内部营造一个良好的沟通环境，及时了解员工需求，为员工进行开导。最终通过良好的企业内部流动管理更好地为企业实现人岗匹配、为企业培养全能化人才，为企业节约人力成本，实现企业人力资源的有效整合，为企业创造最大效益。12参考文献1强丽霞，对企业员工内部流动管理的思考，科技信息，2011(08):501-5022杨国福，岗位轮换:企业内部员工合理的横向流动，中国人力资源开发，2005(10):46-503傅建军，企业内部员工流动失控及其补救，企业改革与管理，2012(12):51-524张明，中小民营企业员工流动的影响因素及管理对策研究，中国商贸，2012(13):113-

38、1145曹晓丽，企业人力资源内部流动问题及优化，环渤海经济瞭望，2008（10）6宋莹，基于知识型人才的内部人才流动机制构建路径分析，中外企业家，2015(25):149-150+1637谢小冰、谭淑媛，组织内部人力资源再配置探析，企业科技与发展，2011(21):71-738于卉、张国，集团公司员工内部流动分析，商业经济，2017（11）：95-969余红丽、刘怀增，国有企业人员内部流动分析，人才资源开发，2014(24):82-8310解阳，分析企业内部员工流动失控及其补救，科技风，2019(30):21911谭嗣钰，D集团人员流动问题研究，大连海事大学，201812张锋雄，我国国有企业员

39、工流动问题研究，广西大学，200613阎虹，人力资源内部流动过程中的问题及对策，环渤海经济瞭望，2005(02):35-3814纪霞，企业员工内部晋升机制探讨，商业时代，2010(23):99-10015Monica Duffield,Terry Velasquez, A FRESH APPROACH TO JOB ROTATION, Public Libraries,2019,58(3)14致 谢本文的顺利完成，我由衷地感谢我的指导老师洪树权讲师，感谢洪树权讲师在我论文的撰写过程中及时对我遇到的困难和疑惑给予悉心指点，从论文题目的选择、提纲拟定、内容结构以及最终定稿，都为我提出了许多有益的改善性意见，投入了许多心血和精力。本文能够顺利完成，也离不开这四年本科学习中，各位任课老师的认真负责，使我能够很好的掌握和运用专业知识，并在毕业论文中得以体现。非常感谢老师们四年来对我的辛勤栽培！另外对答辩和评阅的各位老师表示感谢！