质量管理体系在小型企业人力资源管理中如何建立与实施1.doc

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1、质量管理体系在小型企业人力资源管理中如何建立与实施目 录摘 要1一、前言1二、公司人力资源管理现状及综合分析2（一）基于质量管理体系的人力资源管理现状综合分析2（二）目前公司质量管理体系应用的问题诊断2三、质量管理原则在人力资源管理中的体现4（一）“以顾客（员工）为关注焦点”的原则4（二）充分重视“领导作用”的原则4（三）坚持“全员参与”的原则5（四）人力资源管理应遵循“过程方法”的原则5（五）坚持人力资源“管理的系统方法”原则5（六）人力资源管理要坚持“持续改进”的原则5（七）人力资源管理“基于事实的决策方法”的原则6（八）人力资源管理坚持“与供方（员工）互利的关系”的原则6四、企业人力资源

2、质量管理体系的建立6（一）中小企业招聘对策研究61.完善的招聘计划62.注重招聘过程的管理6（二）中小企业员工培训问题的对策71.管理者与员工认识方面的改变72.建立健全系统的培训机制73.确定针对性的培训内容7（三）完善薪酬体系71.完善薪酬结构81.物质激励和精神激励相结合92.重视员工的精神激励9（四）优化激励机制9（五）完善中小型企业绩效反馈机制的策略101.高度重视绩效反馈机制102.绩效反馈工作要以员工为中心103.建立绩效反馈制度10结 论11参考文献12质量管理体系在小型企业人力资源管理中如何建立与实施摘 要人力资本是企业的核心竞争力，而推动企业发展的质量管理体系的开展离不开人

3、才的支撑。企业人力资源管理作为一项管理职能，与质量管理之间并不是孤立的。在一个企业的发展过程中，质量管理体系能否被有效推动与执行，人力资源管理起着决定性的作用。质量管理和人力资源管理这一新的融合进一步体现了人力资源管理的新价值。本文从分析公司的质量管理体系运行现状和人力资源管理现状入手，有针对性地指出公司质量导向的人力资源管理经验与不足，在此基础上，结合八大质量管理原则分别在人力资源管理中的体现以及人力资源管理与质量管理体系贯标的理论基础，依次从招聘与甄选、培训与开发、薪酬、激励措施、绩效考评五个方面提出基于质量管理体系的与人力资源管理的整合方案。关键词：人力资源管理；质量管理体系；整合一、前

4、言人力资源是指在一个国家、地区乃至一个组织内能够作为生产性要素投入到促进经济和社会发展的各项活动中去的全部劳动人口的总和。人力资源的概念按照系统分析可以归结为以下五个方面：第一，人力资源属于经济资源的一种，在生产和生活中可以创造出新的社会财富。第二，人力资源被视为一种经济资源，是因为人具有运用和推动生产资料进行物质生产和社会经济活动的能力，即社会劳动能力，包括体能和智能两方面。第三，并不能简单的把人作为人力资源，只有在一定区域内可以被投入生产劳动并且产生劳动价值的人才能被称为人力资源，即具有劳动和生产能力的人。第四，人力资源有着宏观和微观的区别。从宏观上来看，将人力资源放在一个国家或者地区的范

5、围之内，在生产要素中投入的，能够成为推动经济和社会发展所有劳动力和活动的总量。从微观上来看，作为生产要素投入的，推动社会发展和经济增长的过程中的所有劳动力的总量。第五，质和量的整合以及统一被称作人力资源，在具有质的可贵定型，又兼备量的可计量性。由于对于一个组织、地区甚至上升到一个国家的人力资源，在拥有足够人口劳动力的同时，还需要劳动力具有高素质和高科学、文化水平。唯有如此，人力资源的潜力和优势才能被发挥出来，为社会发展贡献力量1。二、公司人力资源管理现状及综合分析科技和管理成为拉动经济向前发展的两驾马车，同时也是影响质量最根本的两个因素，但都必须由最具能动性的人来完成。在中国，很多公司推行的质

6、量管理体系以失败告终，都是出自“人”的问题，归根结底是人力资源管理不到位，没有发挥其应有的效力2。本公司的质量管理体系的运行同样有赖于全体员工的参与和推动。（一）基于质量管理体系的人力资源管理现状综合分析从员工招聘、入职、试用、转正到离职，整个人力资源管理流程和一般的中小企业大同小异，即员工招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程。但其中的大多数过程是由公司进行统一管理的，包括员工最佳行为准则，考勤、休假、请假制度，薪资、绩效考核方案、人员调动与晋升、奖惩的标准，福利政策，入职、离职与解聘流程等都是由公司制定和实施的。本公司的综合管理部只负责员工录用、转正、解聘的决定、日常培训的组

7、织实施及在其它方面与公司人力资源管理部接洽从事事务性管理工作，扮演的是公司战略的忠实执行者角色。虽然也制定了人力资源管理程序，但也只是被动的执行公司政策制度的一些具体规定，而不是服务于本公司战略规划和质量目标的可行性举措。此外，对于人力资源管理工作的好坏也缺乏一套可衡量的标准3-5。2017 年年终的公司人力资源调查结果显示：本公司的员工满意度平均不到 60/100， 虽对公司前景的预测的五个选项中 50%都选择了“会更好”，服从性和忠诚度也都比较高，但普遍来讲，积极性偏低，主人翁意识也偏弱。看来，本 的人力资源管理现状尚有较大的改善空间。其主要的管理经验和不足之处具体表现在：（二）目前公司质

8、量管理体系应用的问题诊断虽然 本公司的质量管理体系已于 2017 年 12 月开始试运行，且一直在不断改进和完善，但是作为其中重要内容的人力资源管理却仍有许多问题亟待重视和解决：（1）ISO9001 质量标准赋予管理者“确保按照本标准要求建立、实施和保持质量体系”的重任，但是企业高层管理者没有从根本上摆脱认为质量工作是质量管理部门的事情的传统意识，其他部门员工对质量体系有关的工作不予重视或配合时， 统统由质量体系管理人员负责，理由是：只有质量体系管理人员懂体系。这样一来， 就无形中肯定了部分员工原本错误的抵触观念，他们认为质量管理体系是“额外” 强加给他们的工作，加重了他们的负担。于是，其他部

9、门的不配合行为得到貌似“合理”的纵容和强化6。这种现象严重违背了全面质量管理的全员性原则，在一定程度上也没有充分发挥领导的支持作用，不利于质量管理体系的推广和持续改进，因而也就无法从整体上提升质量管理水平。只是一味培训和要求基层员工，不注重带动管理者的参与度与积极性只会减缓质量管理体系推行的进度，弱化贯标的效果。日本东芝电器公司总经理土光敏夫有句名言：“没有沉不了的船，没有垮不了的企业，一切取决于自己的努力，员工要三倍的努力，干部要十倍的努力。”诚然，离开了管理者自身的先行者作用，自己首先都不重视制度，怎能让员工信服制度？如何在全公司上下形成一种推崇、敬畏制度的氛围呢？（2）由于公司对公司所定

10、目标与公司自定目标并非完全一致，考核的重点也不尽相同。公司将产量的硬性指标要求作为对本公司的重点考核项目，而公司仍处于人力、物力、技术高投入阶段，可用资源非常有限，管理层都顶着非常大的压力，要集中几乎全部精力完成生产目标，所以在目前阶段对质量管理体系的推广及管理水平的提升几乎只能停留在理念上，可谓“心有余而力不足”8。（3）公司的一套薪资和绩效考核方案对于从事销售性质的人员来说，确实能起到充分调动员工积极性、发挥员工潜能的作用，有利于员工为企业创造价值、确保企业战略目标的实现。但对于从事制造业的 本 来说，激励的效果是在员工身上形成了一种挫败感，同时员工对相关人力资源政策并不是充分了解，对考核

11、结果、员工满意度调查、合理化建议等并没有得到相应的反馈信息，从而体会不到公司对自己的重视，感受不到前进的动力和成功的喜悦，也看不到自身的不足和改进的方向。本公司虽已确定每个过程对人员能力的需求、岗位职责、权限和要求，也已确定整个企业及各部门的目标，并已建立员工绩效评价体系，于每月及年终分别对各级员工进行业绩和行为力考核，但激励机制不健全，激励方法和措施不当，没有达到预期的效果。三、质量管理原则在人力资源管理中的体现一个单位的管理者，若要成功地领导其组织，构建现代人力资源管理体系，并使其良性运作，需要采用一种系统的、透明的方式，对其进行组织管理。ISO9000 质量管理体系的八项质量管理原则（如

12、图 1）同样适用于人力资源管理，若能按如下所述体现和贯穿在其中，企业将受益匪浅。将八项质量管理原则融入到人力资源管理实践中，可以说是质量管理体系对人力资源管理的基本要求，也是将人力资源管理整合到质量管理体系中的前提9。图 1八项质量管理原则（一）“以顾客（员工）为关注焦点”的原则企业在日常的经营管理活动中，不仅要关注企业的外部顾客产品（服务）的消费者，同时要关注企业的内部顾客企业员工。如果我们把人力资源管理看作是企业的一种生产经营活动，那么员工就是企业人力资源管理服务的接受者顾客，从这个角度来讲，以顾客为关注焦点实际上就是以员工为关注焦点。因此，以员工为关注焦点作为企业人力资源管理活动的首要原

13、则将成为必然。（二）充分重视“领导作用”的原则“火车跑得快，全靠车头带”。10一个企业的兴衰成败与管理者思想观念的优劣有着必然的联系。人力资源管理工作时刻都离不开企业各级管理者尤其是最高管理者的支持。领导就是要发挥好“船长”、“领头羊”的作用，使员工的奋斗目标与企业的战略方向一致。具体就是为企业的管理工作制定方针、目标、建立体系、实现策划等。能否使各项活动与其宗旨保持一致，并创造和保持一个有利全体员工充分参与实现组织目标的内外部环境，领导起着关键的作用。（三）坚持“全员参与”的原则人力资源管理的过程，实质上是全体员工参与的过程，因为每一位员工都是人力资源管理和人力资源服务的对象。因此，要使企业

14、的人力资源管理活动呈现出良性结果，必然离不开管理和服务对象的参与、理解和支持。故全员参与就成为人力资源管理的一项基本原则11。人的积极性、主观能动性以及创造性的充分发挥，人的素质的全面发展和提高， 是有效管理的基本前提。 因此，需要对员工进行质量意识、敬业精神、职业道德等方面的教育，激发他们的积极性和责任感，以实现员工的充分参与。（四）人力资源管理应遵循“过程方法”的原则将人力资源管理活动和相关的资源作为过程进行管理，企业的人力资源管理可以更高效地得到期望的结果。在企业的人力资源管理体系中，无论用通俗的赵曙明教授“五才模式”（求才、用才、育才、激才、留才） 描述各相对独立的模块， 还是用专业的

15、“员工配置、员工培训、绩效管理与绩效评价、员工激励”描述各模块，我们可以看到，虽然各个模块之间有着各种因果关系，但每一个模块都具有相对的独立性，这也说明各个模块是一个相对独立的过程12。所以，在人力资源管理时应遵循“过程方法”的原则。（五）坚持人力资源“管理的系统方法”原则人力资源管理体系是一个庞大的系统工程，它由员工配置、员工培训、绩效管理、薪酬体系、激励体系、职业生涯发展规划、员工流动通道等几大模块构成，它是一个相互联系相互制约的有机体。因此，在人力资源管理活动中，应坚持人力资源管理的系统方法。（六）人力资源管理要坚持“持续改进”的原则任何事物的发展都会引起原有方法在新时期的不适用，人力资

16、源管理体系也不例外，正如前面所述，企业的人力资源体系会随着组织的发展会出现不适用情形， 因此，企业的人力资源管理活动应坚持“持续改进”的原则，持续改进总体人力资源管理目标应该是企业人力资源管理的一个永恒目标。（七）人力资源管理“基于事实的决策方法”的原则人力资源管理决策是企业决策中非常重要的一部分，它决定了组织以什么样的方式对待企业最为活跃的生产要素人力资源，而人力资源管理决策的成功与否， 直接影响着组织队伍的稳定，是企业的头等大事。因此，在人力资源管理中的各项决策都必须坚持基于企业现实及人力市场供求关系等事实的决策方法。（八）人力资源管理坚持“与供方（员工）互利的关系”的原则企业与员工是相互

17、依存、共同成长的，共同一致的目标和互利的关系是使员工为企业创造更大价值增大的前提。企业欲获得长足发展，必须首先考虑员工的利益。企业的成功首先是员工的成功13-15。因此企业在实施人力资源管理活动时，应从薪酬福利政策、激励政策、员工培训与开发、员工职业发展等方面进行全面规划，使企业与员工形成互利关系，达到企业与员工共同进步的双赢局面。四、企业人力资源质量管理体系的建立（一）中小企业招聘对策研究1.完善的招聘计划中小企业对于某一特定时期内所需增加的岗位应有所规划，根据各个岗位的需求制定对应的招聘计划16。在制定招聘计划时应当注意“内部招聘”与“外部引进”的差异。对于从内部调选的员工，如果对方具备良

18、好发展的潜质，那么在筛选标准上可以适度放开一些。而对于由外部引进的人员，甄选时需按标准严格执行，以确保对方能够在较短时间内适应工作。此外，企业在制定招聘计划时还需注意将招聘计划同企业未来的发展蓝图结合起来。2.注重招聘过程的管理招聘计划的实施,首先从规划方案着手,再确定后续的招聘信息宣导方式、招聘渠道、招聘时期和地点等。通过内容的具体化、程序化进行铺展，通过有效的控制手段，达成实际与预期相匹配17-19。招聘渠道是企业获取员工的直接通道,使用怎样的招聘渠道对于资金短缺的中小企来说至关重要。不当的选择往往会给中小企带来招聘成本超限,招聘效率低下等问题。（二）中小企业员工培训问题的对策1.管理者与

19、员工认识方面的改变员工培训是企业战略管理的重要组成部分，企业若要长久发展，稳步前进，做好企业的员工培训工作是一项有效手段20。一方面，企业管理者应当树立正确的培训观念，加强对培训重要性的认识，认识到员工只有不断学习、提升素质才能为公司带来良好效益，从而加大培训投入，提高员工参加培训的积极性，为企业不断注入新的血液，使得企业不断成长。管理者应当认识到培训是节约时间，提高工作效率的有效措施。2.建立健全系统的培训机制首先要建立培训需求分析机制，要保证员工培训工作具有良好的效果，对员工进行培训需求分析是很有必要的。科学的培训需求分析要从企业的实际情况、文化特征以及员工个人真实需求等几个方面来作出客观

20、评估，并通过这些需求分析结果来真正了解到员工需要培训的方面，掌握了员工的真实需求才能有效制定培训方案，从而进行培训工作。3.确定针对性的培训内容通过对训练要求的理论知识的分析，培训需求分析为：组织、任务、人员这三个分析方面。定准公司的训练内容需要进行组织方面的分析，重点是根据公司的内外环境了解，是否需要用训练员工来处理这些难题，训练的重点在哪些地方。面对处在中间阶级的管理层的训练，需要做到如何增加交流和调节的能力，对于职员平时的表现来进行打分是人员分析的一种方法，这个方法要求比较员工在工作本领和完成工作要求。（三）完善薪酬体系制定一套科学合理的薪酬体系是一项复杂而又艰巨的任务，薪酬体系需要做到

21、对内具有公平性、对外具有竞争力。在制定薪酬体系时，要将岗位、薪酬和绩效相互配合，并做到以下几点：一是了解岗位工作，从岗位分析开始，把中小企业的每个岗位的工作职责、任务目标等方面进行调查与分析，形成规范的岗位说明书。二是遵循薪酬设计的竞争性原则和经济性原则，确定哪些岗位的薪酬应当高于市场水平，从而吸引和保留优秀人才，哪些岗位的薪酬可以与市场水平持平，以便控制企业成本。三是遵循激励性原则，将绩效考核结果切实、公平地反馈到薪酬上，做到奖罚分明。四是设计薪酬时要有灵活性，从员工的角度出发，将薪酬体系变得具有人性化。此外，企业应根据自身特点来制定薪酬体系，并且在发展过程中不断调整和完善，以保证企业在市场

22、竞争中处于不败之地。1.完善薪酬结构每一个企业都应该有符合自身特点的薪酬结构，在设计薪酬时，要从传统的薪酬模式中“取其精华去其糟粕”。薪酬结构主要是企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮动部分薪酬（主要指奖金和绩效薪酬）所占的比例。供企业选择的薪酬结构策略有以下三种：（1）高弹性薪酬模式高弹性薪酬模式的激励性很强，绩效薪酬占很大一部分比例，基本薪酬等所占的比例却非常低。也就是说，薪酬中浮动部分比例很高，而固定部分比例很低。在这种薪酬模式之下，员工的薪酬多少基本依赖于他们工作绩效的好坏。当员工的绩效考核成绩比较优异时，薪酬就会非常高，反之，薪酬就会非常低。（2）高稳定薪酬模式高稳

23、定薪酬模式的稳定性很强，基本薪酬是它的重要组成部分，绩效薪酬等所占的比例却非常低。也就是说，薪酬中固定部分比例很高，绩效部分比例很低。在这种薪酬模式下，员工的薪酬多少与他们的工作绩效几乎无关，他们只需要做好分内的工作，就能拿到全额的薪酬。（3）调和性薪酬模式调和性激励模式既有激励性又有稳定性，基本薪酬和绩效薪酬均是重要组成部分。当两者的比例发生变化时，调和性激励模式可能向高弹性或高稳定薪酬模式转变。 此外，企业在设计薪酬时，还可以选择一种混合型的薪酬模式，这种模式的特点是企业要根据不同的岗位以及不同的人才特点选择不同的薪酬结构策略。比如稳定踏实的员工可以采用高稳定型的薪酬模型，而喜欢挑战自我、

24、工作积极的员工可以采用高弹性的薪酬模型21。（四）优化激励机制 激励方式的研究由来已久，激励方法的选择对于企业能否有效激励员工尤为关键。目前，大多中小企业还处于过于依赖物质激励方式的阶段。如何走出这一固化且落后的激励模式是当前中小企业管理者应当重点关注的部分，我们在为该类企业挑选激励方法时应当对其独特性有所认识，只有将多种激励方法相结合，进而研究出真正适合本企业的激励模式，才能在实施时事半功倍。1.物质激励和精神激励相结合物质激励和精神激励相结合是当前的一大潮流，这二者经常单一地出现在中小企业当中，往往顾此失彼，是构建激励机制的一大障碍。合理地将物质激励和精神激励进行融合，不仅关注到了员工浅层

25、次上的物质需求，同时也兼顾到员工深层次的精神需求，如“尊重和自我实现”等。对于员工来说，有物质而没有精神的激励如同一杯白开水，淡而无味，仅仅是满足了生存的生理需要，而并没有挖掘到员工内心深处更渴望得到的精神认可。3.建立沟通与反馈机制。企业需要加强上下级之间的双向交流，让管理者了解员工的需求，让员工了解企业的发展趋势。通过建立沟通与反馈机制，企业内部可以增加彼此之间的了解，并且在逐渐熟悉的情况下建立良好的上下级关系。同时，管理者可以借此为员工树立一个好榜样，发挥积极作用，激励员工更加不遗余力地为企业创造价值。2.重视员工的精神激励中小企业不仅要重视员工的物质激励，精神激励更加不可忽视。精神激励

26、有以下六种方法：（1）情感激励法情感是管理者除了规范和制度之外必须关注的一个部分。据国外科学家的测定：一个人平常表现出来的工作效率与受到激励后表现出来的工作效率存在着50%左右的差异。由此可见，一个人的潜能一旦被激发出来，能为自己、为企业带来意想不到的利益。所以，管理者在管理员工时需要注重情感的流入，注重人际关系的交往，充分发挥“情感激励”的作用。（2）领导行为激励法相关研究数据表明，一个人在社会各方面的压力和报酬的引诱下，只能展现60%的能力，而剩下的40%需要领导的行为来引导和激励。（3）奖励惩罚激励法奖励对员工是一种激励，惩罚也是。管理者做到奖罚分明、奖惩适当，不仅能够鼓励员工奋发向上，

27、还能防止员工出现违纪行为。（4）荣誉激励法管理者可以通过给予优秀员工口头表扬、颁发奖状等方式，使员工的心理上得到巨大的满足，从而促进员工更加努力认真地工作。（5）培训机会激励当今社会最缺的就是人才，员工就算在工作中也要不断学习新的知识，不断充实自己。企业为优秀员工提供培训机会，会提高员工对企业的忠诚度，同时带动企业自身更好更快地发展。（五）完善中小型企业绩效反馈机制的策略1.高度重视绩效反馈机制把绩效反馈机制放在企业战略层面上，不仅要求企业高层管理者倾向于将更多的资源和精力投入到建设绩效反馈机制上。更重要的是，要在整个组织中树立绩效反馈的意识，在整个企业里营造出强烈的绩效反馈的氛围和文化，使员

28、工有意识地积极主动去了解绩效考核结果，企业也要及时地将绩效考核结果反馈到每一位员工，并帮助员工分析绩效考核结果所代表的涵义，使得员工不断地克服自己的缺点，发扬自己的优点，从而不断地进步和成长，在成长中不断提高个人绩效，最终使企业的绩效保持高速的、可持续的发展。2.绩效反馈工作要以员工为中心企业绩效反馈要体现企业长远发展的眼光，在绩效反馈中就必须以员工为中心。而这一点具体体现在进行绩效反馈时，要着重关注到员工的期望和意见，管理者起到的作用是帮助和辅导员工制定改善绩效的计划而不是进行简单通知和警告。3.建立绩效反馈制度一个系统的正常运营离不开制度规范，同样想要绩效反馈系统，必然需要建立起相应绩效反

29、馈制度，将绩效反馈的相关理念和具体措施等进行制度化、规范化和标准化。从而保证绩效反馈成为一项必不可少的持续性工作，而不是可以”三天打鱼，两天晒网“的可省略的形式。结 论本文是在国内外有关学者对以上问题研究的基础上，通过理论分析和实证研究获得结论：高绩效的质量管理及质量管理体系的推行必须建立在有效的人力资源管理的基础上，才能够发挥其独特而重要的作用。人力资源管理只有结合企业实际， 有力地支持质量管理活动，融入到质量管理体系中并与之共同发展，才能最大限度地实现企业管理整体竞争力的提高。参考文献1王文姣.基于ISO9001的气象部门事业单位人力资源管理研究J.人力资源管理,2018(06):246.

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