A汽车公司人员流失管理策略研究.doc

《A汽车公司人员流失管理策略研究.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《A汽车公司人员流失管理策略研究.doc（15页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、论文题目 A汽车公司人员流失管理策略研究 摘 要通常意义下，我们所指的人员流失是以员工为对象，以行业、岗位、地区流动为变化形式。对于市场经济以及企业来说，合理的人才流动是有益的，可以保证行业、岗位与人才的适配性，也可以促使企业内实现高效人才资源配置；反之，如果是不合理的人员流失，会使得行业内竞争产生无序化的情况，也会造成企业人力资源管理的混乱，导致人力成本激增。笔者在本次论文撰写中着重围绕A汽车公司展开探讨，希望深入挖掘该公司内部所存在的各种人才流失现状以及其内部成因，最终提出相应的对策，帮助A汽车公司及其同类型公司能够在人才价值发挥方面做得更好。关键词：A汽车公司，人员流失，成本，薪酬激励，

2、发展目 录一、引言1二、A汽车公司人员流失的现状1（一）A汽车公司人员的年龄分布1（三）A汽车公司人员的工龄情况3（四）A汽车公司人员的流失情况4三、A汽车公司人员流失的危害5（一）造成公司成本的浪费5（二）降低认可感和归属感6（三）影响凝聚力与企业形象6四、A汽车公司人员流失的成因6（二）剥夺员工自由权和罚款过多7（三）发展空间几乎丧失8（四）物质激励较少8五、A汽车公司人员流失的解决措施8（一）坚持科学先进的管理理念8（二）积极发挥薪酬的激励作用9（三）推行科学的奖惩管理制度9（四）为员工提供宽广发展空间10（五）构建以人为本的企业文化10六、结论11参考文献13一、引言自上世纪七十年代我

3、国第一次提出改革开放的概念以后，我们就已经进入了快速发展的经济时代，现阶段已经摒弃了传统国家机器强制干预模式之下的绝对计划经济发展方式，而是采取了一种更加科学合理的市场经济发展模式这也就是我国现阶段所实行的社会主义现代化市场经济模式。在这种模式之下，企业之间的发展并不仅仅依靠自身的自由资金和人脉关系，也不仅仅依靠政府方面的支持和政策导向，而是更多的希望企业能够通过提升自身核心竞争力的方式，在行业内获得脱颖而出的机会。对于任何一个企业来说，现阶段都应当摆脱纯粹的劳动密集型产业模式，开始利用科技利用科学和创新不断的获得发展。一个企业想要真正的在市场中做大做强，获得更加广阔的生存和发展空间，那么就必

4、须要依靠人才。纵观国内外的成功企业案例，我们不难发现其成功的关键都是建立在充足的优质的人才资源之上的。当然，对于企业来说，招聘优质人才并不是最关键的，最关键的是如何通过合理有效的管理，使得人才能够在企业中长久的留用下去，能够在自己的岗位上不断地创造出最大的价值。目前，我国企业，尤其是一些汽车型企业，由于企业内部过度注重科技研发，注重产品销售，忽视了人力资源管理方面的工作，从而会导致人才流失的现象比较严重。而对于一个企业来说，无论是在人品人才的招聘培训，还是在晋升、发展等多个阶段，都是付出了巨大的人力、物力、财力，人才过度的流失会导致企业成本的过度浪费，也会使得企业难以形成自身的凝聚力和优秀的外

5、部形象，对于企业来说是百害而无一利的。在这样的现实条件之下，笔者展开了此次研究，着重围绕A汽车公司展开探讨，希望深入挖掘该公司内部所存在的各种人才流失现状以及其内部成因，最终提出相应的对策，帮助A汽车公司及其同类型公司能够在人才价值发挥方面做得更好。二、A汽车公司人员流失的现状（一）A汽车公司人员的年龄分布A汽车公司作为当地比较有名的老牌汽车公司，同时也是我国非常著名的民营汽车公司，在公司员工年龄分布结构上呈现出年轻化的趋势。在实际的走访调查中，笔者针对现阶段该公司招聘启示中的年龄要求进行对比分析，发现自二零一零年以来，该公司在面向人才市场进行招聘的时候，要求所有员工的年龄不能够超过三十岁；与

6、此同时，通过与人力资源部门的沟通，笔者发现该公司的员工年龄大部分都分布在十八到三十岁之间，在这个年龄段的员工几乎有将近八成。大概不足两成员工的年龄段在三十到四十五岁之间。四十五岁以上的老龄员工在百分之二左右。如果单单从数据方面来看，我们不难发现，A汽车公司目前的人员年龄呈现出年轻化的趋势，30岁以下的人员占绝大多数，这就说明该公司的人力资源是相对比较有活力的。但是如果我们深入的去思考，就会发现这种年龄分布实际上也是存在一定问题的那就是当年轻人在该公司积累了一定经验以后，就会不满足于现状，开始选择跳槽。这也从侧面说明了A汽车公司现阶段人员流失的频率和速率是比较高的。表1.A汽车公司人员的年龄分布

7、结构图（二）A汽车公司人员的学历水平表2.A汽车公司人员的学历水平对比表学历高中、中专大专本科研究生及以上其他2015年40%25%25%4%6%2017年35%30%28%2%5%2019年30%40%20%5%5%为了能够更加客观，真实地反映出A汽车公司近几年的员工学历水平，总体情况，笔者在调查的过程当中特意扩大了调查范围，不仅向人力资源部门索要了2019年度A汽车公司人员的综合学力水平表还索要了2015年和2017年的具体数据。通过相关数据对比，我们不难发现A汽车公司的人员学历水平在总体上呈现出低层次人员数量减少、中档层次人员数量增多、高层次人员基本维持不变的特点。通过数据可知，2015

8、年A汽车公司高中中专学历的人员为百分之四十，2017年为百分之三十五，到达2019年就仅为百分之三十了。这个数据的减少说明了A汽车公司近年来在人才招聘环节提出了更高的要求。但是我们也能够发现，2015年该公司的大专学历人员为百分之二十五2017年为百分之三十，2019年为百分之四十。这实际上是说明该公司在招聘环节中，虽然取消了、或者说减少了对高中中专学历人员的招聘指标，但是却扩大了对大专学历人员的招聘数量。从本科数量上来，看相较于2015年的员工比例还下降了五个百分点。这实际上是说明A汽车公司人员的学历水平现阶段仍然不能够基本达到本科及以上学历的发展需求，人员素质普遍较低。也有可能是因为本科学

9、历和研究生及以上学历的人才在A汽车公司无法获得较好的发展和较高的薪酬待遇，造成他们的大量离职和不愿进入该公司。这也是现阶段A汽车公司需要改善的一个重要问题。（三）A汽车公司人员的工龄情况如果我们想要判断一个公司是否能够长久的留用人才，人才对于公司的忠诚度是否足够，那么在公司的工作年限实际上就是一个最好的反应数据。在实际的调查当中，笔者也认识到了工龄情况的重要性，针对A汽车公司的人员工龄情况和服务年限展开了调查。表3.A汽车公司人员的工龄情况调查表通过相关数据可知，百分之二十八的人员表示自己在公司服务仅不足一年；而百分之二十四的人员表示自己在公司服务的年限保持在一至三年之内；百分之二十二的员工表

10、示自己的服务年限在三至五年；百分之十八的员工表示自己的服务年限在五至十年；而表示自己拥有十年以上A公司工作经历的员工仅不足百分之十。这个数据说明该公司的人才流失和流动率是非常高的。另外，笔者还了解到，表示自己服务年限不足一年的大多为销售岗位和车间工人；表示自己的服务年限在五年以上、甚至十年以上的大都是公司的高层管理人员和团队领导。这实际上就直观的反映出现阶段A汽车公司的基层员工人才流动率居高不下的情况。（四）A汽车公司人员的流失情况近年来，A汽车公司员工流失问题越来越严重，员工流失率也呈逐年上升的趋势。在员工群体中，大学生流失率最高，每年新录用的大学生在军训和车间实习过程中离职率最高，而管理层

11、员工则相对稳定，流失率最低。一般来说，我们认为这个数据如果低于6%则缺乏创新性，不利于发展；而高于25%,则缺乏稳定性。A汽车公司近年来员工流失率如下图所示：表4.2012-2014年度A汽车公司人员的流失情况调查表从图中可以看出，A汽车公司的员工流失率高出了正常范围，尤其是大学生员工的流失率严重偏离正常的流动范围。过多的员工流失使A汽车公司员工短缺，特别是车间工人的短缺，为了使企业能够正常的运转，A汽车公司将大学生的车间实习从6个月延长到一年，这一规定又增加了大学生的流失率，导致恶性循环。三、A汽车公司人员流失的危害（一）造成公司成本的浪费人员的频繁流动和辞职，对于公司的发展来说是具有非常大

12、的损害的，具体来说会对于公司造成成本方面的浪费，而这一浪费可以主要分为以下三方面的成本浪：首先是人力成本的浪费。在招聘环节当中，人力资源部门需要投入大量的精力，时间和财力，与此同时，当人员进入岗位以后，不可能直接参与工作，而是需要进行前期的岗前培训，这一段时间的工资同样也是照常发放的。对于公司来说，一旦人才发生离职和流失的情况，那么前期的招聘成本、培训成本和试用期工资成本实际上都是无法回收的。其次是品质成本。对于汽车公司来说，他们的所有产品都是需要车间工人在认真努力、负责的心态下，积极地开展工作生产出来的，而当公司招聘一个新人的时候，尤其是这个新人自身怀有跳槽欲望、怀有离职欲望的时候，对待工作

13、必然就不会那么的认真负责，因此就非常容易出现品质失控的问题。甚至也有可能因为自身的不负责和粗心大意，、过于疏忽导致安全事故，对于公司来说会蒙受巨大的损失。最后是效率成本。和上述人力成本、品质成本这两种显性成本不同的是，效率成本是一种隐性成本，一个员工能否在自己的岗位上尽职尽责、发挥最大的工作价值，这就是公司在评价员工工作效率时的最重要依据。为了保证工作衔接更加流畅，A公司不会立即批准员工的辞职申请，而是希望员工继续工作一个月或半个月的时间，直至全部的工作都已经交接清楚。但是一旦员工提出辞职申请以后，就不会对工作那么认真负责，对于工作效率来说也是会产生一定的负面影响的。另外，不仅是员工自身工作效

14、率会被拉低，也会使得工作氛围和工作环境受到影响，更多的员工受到了辞职员工的影响，也不会积极地参与工作，导致整个部门的工作效率都发生了滑落。这种负面影响的时间范围基本维持在一个季度以上。（二）降低认可感和归属感从心理学的角度来说，更多的人实际上都怀有一种从众心理。当一个公司自身的员工离职率是非常高的时候，那么这个公司就很难在人才市场上招聘到更多的人才，也不会有非常多的员工愿意将自己的简历投到这样的企业当中。这种从众心理会使得外部对于企业的认可度发生下降。随着市场经济的快速发展，现阶段，我国已经不再是30年前包分配模式的就业方式，而是更多地在强调市场的调控作用，强调人才与企业的双向选择，这就意味着

15、企业在面向众多求职者的时候，每一个求职者也在面对不同的企业。员工在获得一份工作之前，总是会对目标企业做出前期调查，不仅是了解企业的薪酬待遇、福利水平、未来发展和实际效益，同时公司的员工离职率、工作氛围、企业文化等等都是一个求职者需要重点调查的内容。如果A汽车公司离职率上呈现出比较高的数据的话，那么就很难吸引到大量的人才前来求职。（三）影响凝聚力与企业形象当我们评价一个企业的内部凝聚力的时候，更多的是从企业内部员工之间的人际关系以及员工与企业之间的关系，这两个维度进行判断的。由此我们能够发现，无论是哪一维度，实际上都不可能完全的脱离员工这一主体，所以我们需要意识到的是，现阶段员工的实际情况和离职

16、率是会对企业凝聚力和企业文化企业形象产生巨大影响的。对于A汽车公司来说，无论是销售项目还是生产业务，都是需要一整个团队通力合作进行完成的，如果团队中出现了人员的流失，尤其是当流失人员的数量比较高、或者核心人才流失的时候，就会对整个团队的凝聚力和作用力产生巨大的负面影响，严重的时候还会使得整个项目搁置，损害了公司的利益。员工流失率过高也会影响企业的外部形象。在市场竞争日趋激烈的今天，企业形象尤为重要，在信息化高速发展的时代，企业任何形象的损失都有可能直接影响到企业股价的波动，从而给企业带来直接的利益损失。四、A汽车公司人员流失的成因为了更加深刻的剖析，目前A汽车公司人员流失现状下的具体成因，笔者

17、针对离职员工的离职原因进行了走访调查，通过发放问卷和面对面约谈相结合的方式将相关数据整理如下：在调查中，31%的员工表示自己离职是因为工资待遇比较低，难以满足自身的生活需求和生存需要；而15%的员工表示是因为个人发展原因导致自己离职；8%的员工表示人际关系过于紧张、上下级对立矛盾突出，使得他最终选择了离职；而20%的员工表示，是因为工作环境方面的原因迫使他选择离职；24%的员工表示自己是因为对管理制度的不满意，所以选择了离职；2%的员工选择了其他选项。表5.A汽车公司人员流失的成因调查表（一）员工需求与管理水平产生矛盾时至今日，越来越多的九零后开始涌入到了求职市场当中，市场当中本身的人才主力就

18、是八零后，这两个年龄层次的员工是一种与老员工群体截然不同的群体。八零后、九零后自身所受到的科学文化教育是非常充足的，他们基本都能够拥有较高的文化水平。而他们所生长的时代，也注定了他们更愿意去使用科技，并且具有更加灵活的思维，不愿意接受教条化的管理，这恰恰与A汽车公司现阶段所实行的管理制度是背道而驰的。举例来说，A汽车公司十分信仰狼性文化和严格的管理模式，因此在招聘一些新的员工以后，需要派遣这些员工首先参加几个月的军训活动。对于九零后和八零后员工来说，他们并不适应这种辛苦的工作方式和军训模式，使得很多员工在就业三五个月以后就选择了辞职。（二）剥夺员工自由权和罚款过多罚款过多也是一汽车公司现阶段的

19、一个重要特点，同时也是造成大量员工流失的一个具体因素。通过实际调查，笔者发现，A公司为了能够更加全面的管理员工，提出了各种各样的管理规范，而员工一旦违反了这些管理规范，就需要缴纳相应的罚款。举例来说，迟到的员工需要缴纳100元的罚款；乱扔垃圾的员工需要缴纳50元的罚款；上班浏览与工作无关网页或者玩手机的员工则需要缴纳200元的罚款。过多的罚款，使得员工在工作的过程当中感觉到自己时时被监控，似乎束住了自己的手脚，丧失了自由权，所以很多员工会无法承受这种工作压力，纷纷选择跳槽和辞职。（三）发展空间几乎丧失通过上述表格，我们不难发现，现阶段能够在A汽车公司工作服务年限超过五年的大部分为领导层的人员。

20、而更多的基层年轻员工在工作一到三年的时间以后，就会选择离职和跳槽。这实际上是因为A汽车公司目前的企业内发展空间几乎是丧失的，空缺出来的主管领导岗位是非常少的，很多年轻员工在公司内工作一段时间以后，觉得自己升迁无望，觉得自己未来的发展是一片灰暗的，所以就会选择辞职。（四）物质激励较少与国内其他车企相比，A汽车公司的工资水平处于较低的位置。没有工作经验的应届本科大学生的工资在2200-3500元每人/月，专科毕业的学生工资为1900元每人/月，提供一年免费的宿舍；一个普通车间工人刚入职的基本工资在1800元每人/月，工作五年后能够基本工资涨到3000元每人/月。在福利方面，员工满意度调查结果显示8

21、0%以上员工对A汽车公司的福利制度不满意，说明A汽车公司现有的福利制度不能够满足员工的需求。A汽车公司现有的福利制度依旧是传统的福利制度，所有的福利都是大众化、统一化、标准化，忽略了现代员工对差异性福利的需求。五、A汽车公司人员流失的解决措施（一）坚持科学先进的管理理念车间实习期间也是员工流失率比较高的一段时期，制造企业一般都会要求新员工进行车间实习，而实习期限一般从三个月到一年不等。A汽车公司一般在招聘时也都会告知应聘者会有车间实习的环节，以校园招聘为例，A汽车公司在宣讲会上通常会告诉大学生车间实习在三个月到一年不等。但是，由于A汽车公司车间工人的离职率较高，加上生产任务重，一般的大学生最少

22、要在车间实习半个月，甚至一年，有的甚至留在车间。车间实习是必须的，但是应当分岗位来规定实习时间。一般来讲，管理类岗位如人力资源、财务、行政等，没有必要了解生产过程的方方面面，应减少实习时间，一个月已足够。而技术类岗位，需要对生产过程了解的比较全面，三个月到六个月即可。对于大学生进行车间实习的现状，如果有想留在车间发展的，可以设置储备干部进行培训，这样既解决了大学生在车间实习中看不到职业生涯发展的希望而离职的问题，又解决了提升了车间工作人员的学习水平。（二）积极发挥薪酬的激励作用在调查中，我们也可以发现，大部分的员工认为薪酬福利待遇是自己选择是否离职的一个重要因素，因此，目前A汽车公司应当积极的

23、完善薪酬福利制度，充分的发挥薪酬的激励作用，并将其作为人力资源管理的一项重要手段，尽可能地用更为科学的薪酬制度来留住人才，减少员工流失率。A汽车公司可以在工资制度当中增添更多的弹性空间，注重绩效考核与工资福利的挂钩作用，针对每一员工的不同岗位提出更有侧重的绩效考评办法，并且将考评结果最终真实的落实到工资发放的环节中去。通过给予员工一定的奖励绩效、加班费和奖金的方式，来充分的激发员工的工作热情，使得更多的员工能够在多劳多得的工作氛围当中，不断地发挥自己的个人价值，促进公司的长远发展。与此同时，除了针对个人的绩效考核和工资发放以外，还需要围绕团队进行绩效考核，每月评出最优秀的团队，并且给予团队全员

24、一定的奖金，从而使得团队内部形成较高的凝聚力，在企业内部也容易形成互相竞争的良好局面。（三）推行科学的奖惩管理制度当然，我们不能够忽视在企业正常运转和生产的各项工作当中惩罚措施的约束作用和管理作用，但是我们需要意识到的是，过度的惩罚不会对员工的工作行为起到良性的促进作用，反而会使得员工对企业文化怨声载道，对企业管理产生逆反心理。A汽车公司应当建立起更加科学合理的奖惩制度。采取奖惩并重、重奖重罚的方式，从而激励每一个员工积极地发挥自己的岗位价值，不断地提升自身的工作效率，在企业那长久的工作下去。首先，应当做奖罚并重。罚款制度只是管理员工的一种手段，为了促使员工能够更好地投入到工作中去。奖励制度也

25、同样能够起到相同的作用。A汽车公司的罚款制度让人闻风丧胆，奖励制度却不尽完善。奖罚分明、重奖重罚是对员工的一种激励，能够提高员工工作的积极性。其次，取消工作以外的罚款项目。罚款制度的建立是为了约束员工，合理的罚款制度能够调动员工的工作积极性。但是事事罚款，反而会分散员工的注意力。A汽车公司应取消现行的一些教条化的罚款项目，例如对员工的走路步伐进行测速，不达标罚款500元、垃圾桶超过三分之二罚款500元等；保留与工作有关的罚款项目，例如迟到早退、工作质量不达标等。这样不仅能够提高员工对工作的积极性而且能够增强员工对企业的认可度。（四）为员工提供宽广发展空间九零后作为人才市场上的新生代员工，他们有

26、可能接受过较高的本科教育或者研究生教育，但是却一定没有充足的社会实践经历，因此对于九零后员工来说，他们更需要的是企业为其提供更多的学习机会和发展空间。而这恰恰也是现阶段我国大部分企业都忽视了的工作。因此，现代企业应当为九零后员工提供更多的学习和发展机会，不能够仅仅将学习和发展局限在岗前培训和日常主题讲座方面，而是需要针对九零后员工当中的优秀人才提供更多的国内外交换交流机会，也要针对一些基层岗位的九零后人才，鼓励他们积极的参加在职教育和继续教育，需要和同类型企业开展紧密的业务交流与合作，通过人才交换的方式，使得九零后员工能够获得更加广阔的见识和阅历，也能够拥有更多的学习机会。与此同时，在晋升机制

27、方面，企业也不能够继续沿用传统的落后晋升发展机制，而是需要打破年龄的壁垒，不再仅仅是按资排辈的进行提干和晋升，而是需要真正的按业务能力、按岗位贡献、按职业素质来评判未来的发展机会，为90后员工打开一条宽阔的晋升渠道。（五）构建以人为本的企业文化企业主应当意识到企业文化的重要性，积极地参加相关的进修学习，不断提升自身的领导素质，把企业文化作为激发员工士气、鼓舞员工干劲、促进员工对企业产生认同感、归属感和使命感的重要精神动力。与此同时，企业主还需要根据外部市场环境、行业内部环境以及企业的自身生产条件对企业文化进行合理的调整，使得企业文化更加适应企业自身的需求，更加符合员工的实际情况。将创新和企业文

28、化融合在一起，以制度的方式推行企业文化的建设，致力于在不断深化改革、完善现代化制度的过程当中，强化企业文化建设，以企业文化创新为载体，为企业的健康发展注入持久的文化推动力。作为企业内部的一种无形文化资产，企业文化的成功与否主要是看它能否对企业员工产生价值引领作用，能否激发企业员工对企业的认同感、归属感和使命感、责任感。因此，现阶段企业文化建设应当主要围绕着以人为本的原则，将其作为先进企业文化的基础。从国内外的成功经验上来看，没有任何一个先进企业文化是完全摒弃了员工需求的。因此，现阶段A汽车公司也应当充分的借鉴国内外的陷阱经验，鼓励员工在文化建设方面提出自己的创意和想法，鼓励他们参与到企业文化建

29、设和制定的过程当中来，充分地调动员工的参与性，积极性和主动性，不断的激发他们的主人翁意识，由此使得企业文化与员工个人之间产生一种紧密的情感联系，从而在后续的执行过程当中，使得员工能够更加自觉自主地践行企业文化。简单来说，就需要A汽车公司在文化建设的过程中增添更多的人文主义关怀，真正的强调以人为本，组建更加高素质的企业队伍，使文化助推企业的长远发展。六、结论对于一个企业来说，搞好研发、搞好生产、搞好销售固然是非常重要的，但是同样也需要意识到人力资源管理的重要性，需要意识到过高的人才流失率对企业的负面影响。因此，无论是A汽车公司还是中国企业，都需要积极地发挥自身的主观能动性，不断地对企业自身的管理

30、方式、管理制度、激励手段进行调整和完善，尽可能的降低自身的人才流失率，尤其是需要保证核心人才工作的长期性。对于每一个企业主来说，都需要意识到现阶段已经不再是几十年以前的包分配的就业形式，而是面对企业和人才双向选择的一个全新局面。在这个局面之下，人才可以自由的选择是否辞职、是否求职、是否长期工作，而企业方面所需要做的就是不断的激发自身的优越性，使得更多的高质量人才愿意来到企业，参加企业的工作并且长期的留用下去。只有这样，企业才能够在强效的人才资源保障之下真正的实现长远可持续的发展，才能够为我国的社会主义市场经济建设构建更加美好的明天。参考文献1陈思诚. 菏泽市A公司销售人员流失问题研究D.陕西师

31、范大学,2017.2韩科. K公司研发人员流失应对策略D.东华大学,2015.3王增莉. 沈阳DAB公司人员流失问题研究D.大连理工大学,2015.4周振波. D公司人员流失管理对策研究D.燕山大学,2015.5曹旭. 上海MTC技术有限公司人才流失问题与对策研究D.吉林大学,2015.6张靖风,朱晓妹.基于心理安全视角的中小企业人才流失问题研究J.产业与科技论坛,2019,18(05):287-288.7马林娜.中小企业人才流失的原因与对策分析J.人才资源开发,2019(02):93-94.8梁钤.企业人力资源管理存在的问题及建议J.中国商论,2019(01):126-127.9刘心慧.企业

32、人才流失问题与应对策略分析J.人才资源开发,2019(01):75-76.10陈小瑜.论集体企业人才流失的应对策略J.中外企业家,2018(35):93.11何佳慧.国有企业人才流失的问题研究J.现代商贸工业,2019,40(01):55-56.12曾欢喜. JT集团青年人才流失原因及对策研究D.南昌大学,2019.13高若瑜,刘春秀.中小企业人才流失的原因和应对策略J.科技与创新,2018(22):90-91.14管欣诺.国企设计院人才流失的风险管理J.武汉勘察设计,2018(05):34-38.15齐曼霖.高科技产业人才流失率的成因分析与对策研究J.现代经济信息,2018(19):46+48.12