标准成本法在北京博康艾馨科技集团有限公司的创新应用 (2).docx

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1、案例名称：标准成本法在北京博康艾馨科技集团有限公司的创新应用案例类型：企业案例案例单位：北京博康艾馨科技集团有限公司作者姓名：作者职务：作者职称：联系电话：通信地址：邮政编码：电子邮箱：标准成本法在北京博康艾馨科技集团有限公司的创新应用目录一、背景描述1（一）北京博康艾馨科技集团有限公司基本情况1（二）公司管理现状分析及问题分析1（三）选择标准成本法的主要原因1二、总体设计2（一）应用标准成本法的目标2（二）应用相关管理会计工具方法的总体思路2（三）标准成本法的内容2（四）应用标准成本法的创新2三、应用过程3（一）北京博康艾馨科技集团有限公司变革前后组织架构变化3（二）参与部门和人员4（三）应

2、用相关标准成本法的资源、环境、信息化条件4（四）标准成本法应用的具体步骤、财务和业务流程的改造5（五）在实施过程中遇到的问题和解决方法5四、取得的成效与前后对比6（一）应用标准成本法，生产成本前后情况对比6（二）对公司管理问题的评价7（三）对支持制定和落实战略的评价7（四）提升管理决策有用性的评价7（五）对提高绩效管理水平的评价7五、经验总结7（一）标准成本法的基本应用条件8（二）标准成本应用的关键因素8（三）对改进标准成本法应用效果的思考8（四）标准成本法在应用中的优缺点8（五）对发展和完善相关管理会计工具方法的建议8参考文献10摘要：北京博康艾馨科技集团有限公司成立于2006年走过了14个

3、年头的私人企业，很大程度上反映了私人企业发展的特点，过去多年来公司都是重视销售、生产、研发工作，对财务及管理工作方面重视程度不高。部门之间协调困难、责、权、利不统一、责任推诿、绩效考核无法有效落地、员工积极性差、成本意识低。公司的成本变动大，尤其体现在生产原料成本变动大，企业利润下滑，本案例对该公司组织架构、管理模式、绩效考核现状进行分析，归纳公司存在的问题，引进标准成本法进行成本的管控，建立公司的成本控制中心，成本考核与绩效考核相关结合量化考核标准考核到位，有效控制成本提高公司盈利能力，取得了良好的效果，为技术性的生产型企业生产成本管理提供了切实可行的经验。关键词：标准成本法；绩效考核；成本

4、控制一、背景描述（一）北京博康艾馨科技集团有限公司基本情况北京博康艾馨科技集团有限公司自成立至今已有14年的历史，企业最初成立的初心就是建立以大健康为主要方向的老年产业，后经过公司上下的一致努力和辛勤付出，在十多年的发展中逐渐涉及各个领域的综合服务商业体，主要有养生、养老、旅游、互联网等。其涉及领域涵盖大众生活各个方面。公司经营主要业务由销售产品，包含了食品、办公用具、日用品、电器等的销售；企业管理及投资咨询服务；养殖花卉及农副产品。北京博康艾馨科技集团有限公司是在法律允许的情况下自主选择经营项目，并开展经营活动。类似于食品、旅游的经营项目由当地政府所批准开展的经营活动，其从事行业无政府禁止或

5、限制的活动项目。（二）公司管理现状分析及问题分析1、管理模式存在漏洞，管理层管理能力不突出，管理效率低下。2、对成本把控不够精准，没有制定准确的成本量化标准指标。3、对产品的消耗没有准确的标准，导致成品质量参差不齐。4、生产员对问题的查找和处理态度不够积极，且相应能力缺乏，解决效率低。5、各种绩效考核没有发挥其该有的作用，实施和兑现工作存在瑕疵，无法调动员工工作积极性。6、对客户供货不及时，在收到订单后生产不饿能按时完成，供货周期长，客户产生不满情绪。（三）选择标准成本法的主要原因1、生产所需的原料成本过高，生产技术人员在生产过程中对原料投入多少没有清晰的认识，产品质量浮动大。当出现原料消耗适

6、当时，该批次的产品原料成本也控制合适，但生产技术人员却不清晰其中的缘由，在出现差错时也没有自主的去寻找原因，从而导致整个车间工作风气差，而人资管理也不到位，流于形式。2、整个生产车间的生产工艺和交付流程都有极大的提升空间，还有许多问题去完善，而标准成本法的引入就是为了量化车间各个环节的成本标准，建立起成本控制中心，最主要的目标就是降低生产成本，同时起到的作用就是督促员工完善自身专业技能和职业素养，从而提高整个车间的工作效率。3、可以在考量原料成本的基础上正确估量自身产品的市场定价，提升产品市场竞争优势，占据多的市场份额，积极市场调研寻求销售的突破，为公司创造更多的利润收入。4、建立起体系完善的

7、财务成本核算系统，从根本上改变以往基础数据不完善、不完整、不分析的等的情况，强调成本控制的重要性。二、总体设计（一）应用标准成本法的目标将生产过程中的各项数据进行收集、归纳、分析、总结制定出直观的成本数据图，再将实际得出的成本与之前预算成本相比较，层层分析，从而制定出较为清晰可靠的成本管理制度，再通过该成本制度来管理公司目前的成本支出，可以有效地降低公司生产成本的支出，实现“低原料消耗、高收率、高酶活、高收益”的目标。（二）应用相关管理会计工具方法的总体思路1、实施以收率、总率、酶活得率、原料消耗为成本控制点推进标准成本法的管理、坚持精细化管理；标准成本可以精确核算每一批次的产品，同理通过标准

8、成本法可以精确管理每一批次产品的成本。对每一批次产品的详细成本分析可以激励员工建立起高自主性的思想态度，如自动承担起工艺的优化及方案的提出。2、以“低耗、高酶活、高得率”为导向，减少生产各环节的成本支出，由小到大，由少及多提升整个生产链的价值。（三）标准成本法的内容标准成本法总体是由三大部分组成，其包括：标准成本的制定、成本差异的计算分析、成本差异的帐务处理。当中的标准成本的制定可以说是标准成本法最为基础关键的一环，通过该环节的引导可以实现成本事前控制的目的；而成本差异计算分析则是重点，它是实现成本控制的主要内容，并据此进行经济业绩考评。（四）应用标准成本法的创新在如今的市场大环境下，企业的成

9、本支出驳杂且压力较大，同时人工费和原料费都在不断上涨，如何最有效的减少企业成本是各个企业所要解决的首要问题。对于一些生产类的企业来说，原料的成本是公司支出最大的成本支出，而以往的生产习惯造成大量的原料浪费，在时代进步的环境下，销售、生产转变为利润中心，员工想要有更多的奖金和薪酬就必须从降低成本开始，为公司考虑，为公司创造更多利润。在以后的企业管理中，企业需要与加工、生产、研发的各种技术相融合，将这些技术加入到标准成本法管理中去，加工生产的方法、研发生产的技术与标准成本法管理理念相结合，从而建立起全面的、系统的、科学的生产管理方法，再根据实际的生产情况加以修改后应用到车间当中。标准成本法帮助企业

10、制定预算和进行预算控制，有效减少不必要成本的支出，而且还能够为企业提供基础数据支持和分析，在企业产品定价方面也可以起到预测和评估的作用，简化存货的计价及成本核算的账务处理工作。三、应用过程（一）北京博康艾馨科技集团有限公司变革前后组织架构变化1、变革前公司的组织架构图财务部行政事务部项目研发项目生产总经理及法定代表人综合部市场研发部生产经营部图3-1 变革前公司的组织架构图2、变革后的公司组织机构及运作方式总经理销售利润中心生产利润中心财务中心生产中心采购中心研发中心图3-2 变革后的公司组织机构及运作方式对于管理企业中会计部门的大致模式是：公司标准成本委员领导各个部门的标准成本制定于管理，各

11、部门配合进行。公司标准成本委员会是公司内部管理标准成本的最高机构，对于标准成本的制定和管理有着举足轻重的作用，负责公司标准成本的全局统筹任务，分析且规避公司标准成本管理工程的厉害关系。公司标准成本委员会是由各个部门的标准成本小组组成，该委员会的存在推动了公司各个部门标准成本的建设工作。各部门的标准成本小组成员都是由不同工种的员工组成，是为了能够有效协调各个方面的问题。（二）参与部门和人员公司上下所有员工都会参与到白标准成本的制定当中。首先是由公司成立成本控制中心，该中心的主要领导人是公司总经理，辅以财务人员和各部门小组成员，该成本控制中心工作的展开需要各部门的悉心配合。成本核算控制小组主要工作

12、内容包括七大点：一是对成本核算流程进行细致划分和归责；二是对标准成本进行制定及核算；三是解决在建立标准成本系统过程中出现的各类问题及事后协调工作；四是对实际成本资料及数据的收集与整理，分析和处理；五是定期召开成本核算会议，以及在会中对反应的情况进行统计和安排；六是将成本核算会议的决定通知到各部门绩效考核小组和工艺流程优化小组，并对该两组所疑惑的问题进行帮助解决；七是完成各项通知的上传下达，协助车间的管理工作。（三）应用相关标准成本法的资源、环境、信息化条件1、要想标准成本法在公司内畅通运行离不开公司领导人的高度支持，且公司财务人员得具备相应的专业技能。2、想有效运行标准成本法需要建立体系完整的

13、成本核算系统，并且配备相应的部门来进行统一管理，来指导一切工作的开展。该部门还需要完成基础数据的收集、分析、整理、统计等工作，后交由财务部门处理来划定之后工作的强度和成本。成本核算系统在建立之后需要大批次的生产数据来与预算进行对比和分析，这时就需要公司更新优化ERP软件来跟进任务，庞大驳杂的数据都由软件系统来完成，替代人工无法完成的庞大工作量，极大的提升了工作效率。3、公司员工要正确认识控制成本可以为公司，为自己带来怎样的益处，自觉控制成本支出。4、核算工作繁琐且量大，需要细致和认真的财务人员来进行，精细化核算工作。（四）标准成本法应用的具体步骤、财务和业务流程的改造1、首先是在京博康艾馨科技

14、集团有限公司内部建立标准成本控制中心，并且由公司领导者（总经理）出任该部门的主要领导，财务部主任为次级领导，部门成员由各部门不同工种员工组成，并在此基础上建立起绩效考核小组和生产工艺优化小组，分工合作，密切配合。2、对标准成本进行细致划分和制定，并逐次对数据和信息进行统计分析；为将标准成本效益最大化还需要收集各大同行的成本数据和上一年成本支出数据，后一并交由财务部来进行对比分析，对标准成本进一步进行修改、完善。3、对公司ERP系统的功能进行更新、优化、升级，逐渐完善其处理功能和其他各项功能的处理能力，确保复核、检查、数据追踪等工作的进行。4、北京博康艾馨科技集团有限公司在应用标准成本法过程中将

15、成本核算与控制、绩效考核、生产工艺优化工作三者同时进行，三者相互配合、相互促进共同完成各项任务，使公司管理进一步提升。5、精确定位产品方向和产品定价。产品的市场价格的评估与确定需要考量产品原材料的成本以及市场同类产品的定价，此外还需要考虑产品的特点和优缺点来给出消费者可以承受的价格，进行产品差异化的技术服务，占领更多的市场份额。6、生产工艺优化小组需要根据反馈的数据来查找生产工序中的合理点和不合理点，找寻出其中的规律，对生产工艺进行优化改进，制定出较为可行的实行方案。7、建立了体系完善的成本绩效考核制度，具体实行表现与制度“言行一致”，激发员工积极的工作态度和思想状态。8、成本控制中心由于是由

16、公司领导人（总经理）担任主要负责人，所以受重视程度是非常高的，同时也导致公司内部组织结构发生变化，新设立了两个小组，对以往的考核造成了冲击，提升了员工的责任感。（五）在实施过程中遇到的问题和解决方法1、在实施过程中遇到的问题（1）固定思维模式一直在影响公司发展，标准成本的思想与当前时代不匹配，其突破点就在于将销售与生产转化为利润中心。（2）标准成本管理思想需要融入时代元素。在服务方面，因为管理思想的落后导致售后服务往往受到客户的投诉。（3）构成标准成本管理的组织框架与当前时代主流的组织框架无可比性。（4）成本核算方式较为传统，无法适应当前高速发展的信息时代，竞争力不够。2、在实施过程中遇到的问

17、题的解决方法（1）公司需要集中对员工进行系统的技能培训，提升公司员工的成本意识和处理问题能力；（2）对管理进行细致的划分，规范化的管理和数据化的管理可以进一步提升员工的工作效率；（3）实施信息化管理，制定精准的成本核算方法及配套的绩效考核办法；（4）建立科学合理的规章制度。四、取得的成效与前后对比（一）应用标准成本法，生产成本前后情况对比自引进标准成本管理后，公司效绩取得喜人的成绩。实行标准成本管理后实际综合毛利率达到48%，比上年同期提高5%，累计生产总成本占产值的比例由62%下降到46%；产值在上年的基础上增加55%，成本只增加了15%，成本上升的幅度明显低于产值上升的幅度，从而使整体成本

18、下降；实施标准成本管理后，生产的品种结构趋于合理，几个主力产品的产值占总产值75%，按上年实际平均单位成本计算后，在上年的基础上下降112万元，下降率14%。表4-1 北京博康艾馨科技集团有限公司2016-2018年利润表数据如下项目2016年2017年2018年一、营业收入10，200，000.0011，730，000.0014076000减：营业成本8160000914940010557000税金及附加714，000.00821，100.00985，320.00销售费用204，000.00234，600.00281，520.00管理费用153，000.00175，950.00211，140

19、.00财务费用-16，213.01-23，024.40-26676.76935资产减值损失加：投资收益0.000.000二、营业利润985，213.011，371，974.402，067，696.77加：营业外收入减：营业外支出三、利润总额985，213.011，371，974.402，067，696.77减：所得税246，303.25342，993.60516，924.19四、净利润738，909.761，028，980.801，550，772.58（二）对公司管理问题的评价在标准成本法得到有效实施后，公司各个环节的成本支出都控制在原先制定的标准范围内，而公司员工也得到与之前收入相比更高的工

20、资和奖金，积极性得到激发。原先各自为政，对成本损耗不加理睬的态度有了明显的改变。生产工艺得到优化，优化了木瓜酶吊袋环节的生产工艺，使得酶活损失降了5.3%；优化了中性蛋白酶微超滤工段的工艺等。（三）对支持制定和落实战略的评价对于中小型生产企业而言，其未来战略的制定需要考虑当前企业成本损耗与支出、科研水平的限制及科学管理制度的限制，当这些限制得到改进和升级，再辅以标准成本法进行成本管控，将有利于企业在市场竞争中夺得一席之地，实现收益的稳步提升。（四）提升管理决策有用性的评价在实施标准成本法进行成本的管控后，企业管理者和员工可以从数据当中直观地了解到公司成本的构成，以及成本的支出和损耗，明晰公司当

21、前的经营状态，从而做出合理的商业决策，如产品定价。推动绩效考核制度及生产工艺优化制度的建立。（五）对提高绩效管理水平的评价公司的绩效管理在标准成本法介入后，激发出公司员工工作积极性，引导员工在日常生产工作中规范化操作，减少生产中不必要的成本浪费，面对问题能够及时及自主解决。在员工收入方面，最直观的表现就是薪资的上涨，这也有利于绩效考核制度的进一步完善，通过成本控制成效对利润的贡献，衡量各部门和员工对公司的价值贡贡献度。五、经验总结（一）标准成本法的基本应用条件1、公司经营状态健康且潜力大；2、公司产品保证质量且稳定；3、公司生产实行批次管理；4、有稳定的供货渠道及原料特性稳定。（二）标准成本应

22、用的关键因素1、公司标准成本的制定；2、公司成本控制中心对标准成本法的执行态度；3、成本核算；4、成本控制；5、成本差异分析6、成本差异的账务处理（三）对改进标准成本法应用效果的思考公司需要定期且长期对员工的成本意识进行培训，让节约成本成为公司的企业文化，让成本与效绩进行结合来调动员工工作积极性。同时也需要在管理上适度放权，发挥企业员工的自主能动性，提升责任感和归宿感，为企业创造更大的市场价值。（四）标准成本法在应用中的优缺点1、标准成本法在应用中的优点（1）科学且完善的成本差异分类将有助与企业对成本的控制和对员工的考核。（2）标准成本法的差异性可以为企业生产管理部门提供数据信息，帮助管理部门

23、排除存在的各类问题。2、标准成本法在应用中的缺点标准成本法在应用过程中没有将产品的实际成本进行计算，按照标准成本法，同我国现行成本管理制度的规定有着矛盾冲突。（五）对发展和完善相关管理会计工具方法的建议1、标准成本建设应紧跟时代发展脚步；2、应将批次管理与标准成本法进行合理使用。（六）对推广应用相关管理会计工具方法的建议1、生产企业应该采用较为先进的软件进行数据信息管理；2、生产企业应该理清生产环节的各个关键控制点利用标准成本管理来的关键控制；3、实施有效激励的措施。10参考文献1谈晶. 基于作业成本思想的供应链战略采购研究D. 武汉理工大学, 2006: 5-7. 2王寅东. 成本策划法在我国的产生邯郸钢铁总厂经验的理论分析J. 会计研究, 1998(4): 34-37. 3刘碧民.目标成本管理在“长虹”的成功实践J. 财会月刊, 2006(31): 59-60. 4胡玉明.高级管理会计(第三版)M.厦门大学出版社, 2009: 109-111. 5欧阳莉芸，赵健梅.作业成本法下的成本动因选择研究J.北京交通大学学报, 2006. 5(1): 46-49.