红跑车供应链管理优化设计方案 (1).doc

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1、湖南现代物流职业技术学院 毕业设计题 目 红跑车西式面包房供应链管理优化设计方案 二级学院 专 业 班 级 姓 名 指导教师 完成时间 年 月 日 摘要伴随市场竞争日益加剧和经济全球化来临，西式面包房也面临巨大挑战和机遇。对西式面包房来讲，其供应链管理主要为采购管理、库存管理和供应商管理，这三者缺一不可，这三者直接关系到利润、成本和整个企业经营效益和市场竞争力。所以对西式面包房供应链管理的研究主要是对采购管理、库存管理和供应商管理进行探讨。在西式面包房行业市场竞争日益加剧的今天，加强采购管理、库存管理、供应商管理，针对三者存在的问题对企业采购、库存和供应商管理的流程进行优化和重组，这样就能够有

2、效增强企业市场竞争力，全面实现企业经济效益最大化目标，还能够以最快速度适应市场千变万化的环境。本文在此背景下以红跑车西式面包房为例，首先对红跑车西式面包房进行简介，其次对红跑车西式面包房供应链管理的现状进行探究，然后对红跑车西式面包房供应链管理的问题进行分析，最后对红跑车西式面包房供应链管理的优化设计方案提出建议和对策，希望能够对西式面包房的未来供应链得以优化提供参考。关键词：西式面包房；供应链；管理；优化；方案 目录一、红跑车西式面包房简介1（一）红跑车西式面包房简介1（二）供应商分布情况2（三）供应链的流程2二、红跑车西式面包房供应链管理的现状3三、红跑车西式面包房供应链管理的问题5（一）

3、红跑车西式面包房采购管理和供应商管理问题5（二）红跑车西式面包房库存管理问题7四、红跑车西式面包房供应链管理优化设计方案建议9（一）红跑车西式面包房采购管理和供应商管理问题的改善策略9（二）红跑车西式面包房库存管理问题的改善策略11五、结束语13参考文献14伴随知识经济时代和经济全球化来临，无国界化的企业经营趋势逐渐趋于明显，各行各业的市场竞争不仅局限在国内，已经逐渐呈现出一体化和国际化。另外，顾客需求也逐渐趋于个性化，致使不确定性越来越大。物流供应链技术迅速发展不仅能够提高生产效率，还能够在一定程度上缩短产品的生产寿命周期，这也更加剧了各行各业竞争激烈程度。餐饮行业也顺应时代潮流发展，人们在

4、解决问题和认识问题观念、思维上产生了改变，已经从线、点空间思维转向面多维空间，管理思维方式也已经从纵向思维转向横向思维，餐饮企业属于服务类行业，供应链经营管理已经成为餐饮企业的新热点。餐饮企业的供应链运营管理主要是采购管理、库存管理和供应商管理，而对供应链环境下餐饮企业运营管理的研究就应该从采购管理、库存管理、供应商管理入手。本文对红跑车西式面包房餐饮企业的供应链管理环节：采购管理、库存管理、供应商管理等环节的现状和问题进行实地研究，并且制定了严密的、完善的经营管理策略和方案，其有效经营管理模式、观念和方法对餐饮企业等服务业具有很重要的现实意义和影响，能够有效提升餐饮企业的经济效益和服务水平，

5、还能够有效提升该企业的市场竞争力，使其顺应时代潮流发展。一、红跑车西式面包房简介（一）红跑车西式面包房简介红跑车西式面包房是在1999年于徐州建立的，而且自开业之后，管理理念非常先进，且营运方式比较独特，所以团队氛围比较和谐，而且在江苏、山东、安徽、湖南和湖北都开办了连锁专卖店，并且红跑车西式面包房已经形成了自己独特的物流管理体系，品牌也已经在以上城市中广泛传播开来，是一家民族性质的餐饮企业。（二）供应商分布情况红跑车西式面包房现在已经在江苏、山东、安徽、湖南和湖北等都开办了连锁专卖店（如表1所示供应商分布情况），而且在当地已经形成了自己独特的品牌优势，在西式面包房行业和餐饮行业中非常受欢迎，

6、经营效益也十分良好。表1 供应商分布情况供应商分布数量江苏31山东14安徽16湖南13湖北18徐州22（三）供应链的流程红跑车西式面包房的供应链的流程主要如下图所示：供应商需求采购相应的原材料安排冷链物流配送供应商库存管理验收检查将原材料统一分类管理图1 红跑车西式面包房供应链流程二、红跑车西式面包房供应链管理的现状国内西式面包房对于供应商、库存和采购管理，特别是西式面包房的供应链管理，如供应商和采购管理实践和研究比较晚，所以在这方面的研究规范化程度还不能和国外先进西式面包房相比较。出于控制和管理需要，多数的制造商和半成品、原材料或者零部件供应商之间形成所有权或者对手式关系，这样供应商、制作商

7、的关系就会显得复杂而庞大。在相对稳定市场环境当中，这种关系比较有效而且稳定，然而它已经不能和目前全球竞争日益加剧、市场瞬息万变、用户需求迅速变化等新环境相适应，因此本文对红跑车西式面包房供应商、库存和采购管理的现状进行分析，表现在：（一）采购过程指的是典型非信息对称的博弈过程。在红跑车西式面包房采购的过程当中，采购方往往从多家竞争激烈的供应商中间选择一个最佳供应商，所以常常会保留一些私有信息，片面地认为供应商提供信息如果比较多，那么供应商竞争筹码就会变大，而这样对红跑车西式面包房采购就造成极为不利的影响，而供应商往往在和其他供应商在进行竞争时，往往会可以隐瞒自家信息，那么就使得供应、采购双方的

8、信息沟通不公平、没有效果，采购过程就变成一个非信息对称博弈过程。（二）没有一个和红跑车西式面包房竞争战略相匹配供应战略和采购战略来对供应商和采购进行管理，对应的，也就没有一个跨职能、跨部门、跨企业，较为完善的供应商和采购管理组织机构，因此协调性、系统性比较差。（三）因为库存而进行采购。采购部门往往不重视红跑车西式面包房生产过程，对产品需求变化和生产进度等不熟悉，所以采购过程的主动性表现比较欠缺，采购部门即使制定相应采购计划，也往往很难适应市场环境变化和顾客需求变化，影响红跑车西式面包房经济效益。（四）供应商没有进行统一、分类管理。现在国内很多红跑车西式面包房对所有的供应商一般都采取一视同仁管理

9、手段，例如：红跑车西式面包房对于糖、面粉、奶油、豆油等原材料的供应商一般不进行分类管理，这样一概而论的管理方法往往会占用红跑车西式面包房大量有限的资源，还因为不明确的管理目标很难对重点供应商进行有效、集中重点管理，导致供应商和红跑车西式面包房之间很难成立真正战略合作伙伴关系。（五）响应顾客的需求能力表现比较迟钝。因为采购和供应商之间在信息沟通和交流方面比较匮乏，所以信息反馈就比较缓慢和迟钝，而市场环境是不断变化的，在动态变化当中，采购往往不能对供应商的订货合同进行修改，所以采购方在需求减少的时候往往表现为库存增加，需求增加时却表现为供不应求，顾客和红跑车西式面包房供求关系、供需之间往往不能同步

10、进行，应付需求变化能力比较匮乏。（六）验收检查是红跑车西式面包房采购部门重要时候把关环节，质量控制的难度比较大。因为红跑车西式面包房采购方很难对供应商相关质量控制活动和生产组织活动过程做到全程参与，相互之间的工作不透明，而在进行合格检查验收时往往只能依赖于国家标准、国际标准等，致使对采购物品的质量控制难度加大。（七）供应商评价标准、选择和评价方法等都严重缺乏系统性、科学性、针对性。大多数国内红跑车西式面包房和供应商之间仍然表现为串通对手式关系，这就使得供应商管理还处在重视短期目标管理状态。尽管是已经开始实施供应链管理的红跑车西式面包房，还沿用着传统落后供应商的评价方式，例如：红跑车西式面包房在

11、对供应商进行评价时的方法仍然紧紧以质量、价格和服务等作为主要评价指标。因为综合评价体系较为缺乏，不是按照所处供应链特点以及特定产品对评价方法和评价指标进行设计和选择，而且其中还掺杂着许多认为因素，所以很难对供应商整体水平做准确、公正评价。三、红跑车西式面包房供应链管理的问题（一）红跑车西式面包房采购管理和供应商管理问题1、采购、供应商管理的多头领导红跑车西式面包房物品采购、供应商管理由供应处和配套处根据物品种类不同分头管理，机构重叠，对政策和标准的执行不能协调一致，变相的就形成了两套不同的采购、供应商管理政策和标准。同时，由于红跑车西式面包房采取的是直线职能式组织结构，部分信息沟通渠道不畅通，

12、合作意识差，缺乏整体观念，追求的只是面包房的利益最大化，所以供应商选择的决策往往都是面包房之间相互妥协的结果，不能达到整体利益最大化。2、采购物品分类方法不科学红跑车西式面包房采用了传统“ABC”分类法，简单地依据采购金额的高低对采购物品进行分类管理，而忽视了物品的可替代性、供应商数目、供应商可靠性、供应商增值能力、企业自制外包的可能性等供应风险对公司的重大影响，只能了解某一产品或服务对财务状况直接的相对重要性，不清楚什么是真正影响红跑车西式面包房的竞争能力和盈利能力的产品或服务，不能使公司的资源得到合理的分配和使用。3、与重要供应商的关系不适应供应链管理的需要红跑车西式面包房与重要供应商的关

13、系没有上升到战略合作伙伴的层次，虽然有一些合作，但没有提升到战略的高度。合作的目的仅停留在降低获取成本、促进供应商提高产品质量和服务等短期目标上。即使这种合作在一定程度上改善了相互之间的交流，但由于没有建立起共同的远期目标(如通过产品或技术的共同开发提高双方的核心竞争力)，没有实现共担风险和共享利益，没有实现信息的共享和建立即时的交流渠道，因此这种合作更像是一种长期协议，充其量是一种像伙伴一样的关系，而不是一种真正需要广泛深入合作、相互依存的战略合作伙伴关系。（二）红跑车西式面包房库存管理问题库存是因为红跑车西式面包房等西式面包房无法对未来需求和变化进行准确预测而不得不采取的应付顾客需求变化的

14、方法。处在供应链上的生产商、供应商、零售商和批发商都会面临库存问题，而且都希望能够尽最大可能减少库存，甚至最好达到零库存。但是红跑车西式面包房西式面包房的零库存愿望终究只是梦想，库存管理问题的研究因为在国内西式面包房出现比较晚，所以库存管理仍然存在一些比较严重的问题。1、信息鸿沟在传统供应链环境下，红跑车西式面包房仍然在库存业务上使用和建立了MIS，而此系统在很大程度上提升了工作效率，促使局部效益实现优化，然而牛尾效应和信息孤岛现象仍然存在，造成了部分红跑车西式面包房出现自我封闭，人为增加了沟通障碍和信息壁垒，也导致供求信息出现严重失真现象，对用户的需求把握不够也不深入，这样红跑车西式面包房等

15、西式面包房有时候为了应付顾客需求变化，被迫尽可能多得建立库存，所以导致供应链很难达到整体最优。例如：江苏南京大厂区红跑车西式面包房在2018年2月持续到5月每天的库存量是300斤面粉，供求基本能够达到平衡，很少出现库存紧张或者库存量太大造成浪费的问题，但是在6月-9月期间，红跑车西式面包房的客源量明显出现减少，而且因为天气闷热，面包等点心食品消费者减少，经济效益相应减少，但是某面包房没有考察实际情况，依旧是维持300斤面粉的分量，所以出现了库存量大，再加上天气原因，造成库存积压大，面粉浪费多。表2 江苏南京大厂区红跑车西式面包房2018年2-9月库存量与剩余库存20182月3月4月5月6月7月

16、8月9月库存量300300300300300300300300剩余库存8640102829222、运作不协调在供应链管理下，西式面包房经营管理具体实施的过程当中，红跑车西式面包房的各个组织和部分之间缺乏合作和信任，缺乏有效的、及时的沟通，各个组织基本上都按照自己部门的利益为出发点做出相关计划和决策，所以导致整个西式面包房供应链利益受到严重损害，尤其是对库存造成的不良影响极大，导致运作效率大幅度降低，还会致使红跑车西式面包房的生产成本和存货成本出现急剧上升现象。例如：某红跑车西式面包房有食品采购部、销售部，销售部为了增加业绩，往往会在对市场进行考察时，谎报需求量，而采购部认为市场考察只是销售部的

17、事情，销售部即使报的数额巨大，远远超过预算和生产成本，也按其不合理“军情”进行采购，再由生产部加工出来，造成生产成本增加，存货成本急剧增大。这些传统的供应链环境下，运作经营管理等都表现不确定，既对西式面包房市场竞争力造成了不良影响，而且还会使得红跑车西式面包房整个供应链都受到不良影响，不仅企业蒙受损失，而且还会给全社会造成大量浪费。3、战略决策宏观失控 红跑车西式面包房等西式面包房的供应链管理一般都提倡全面和系统观点，很多传统方法和思想都只是只见树木不见森林，这也是红跑车西式面包房很多年都没有找到解决库存管理问题的原因，供应链是多个组织之间相互结合、相互促进、相互沟通，特别是供应链上的各个环节

18、企业的合作和协作双赢精神。所以应该消除组织障碍，进行业务流程再造。但是现在很多红跑车西式面包房等西式面包房做的还不够，片面认为库存管理就是原材料、物料管理，花费过多财力和人力对库存进行优化，但是效果往往不理想。例如：某红跑车西式面包房库存部经理小张，在他眼中库存管理就是原材料、物料管理，而他认为自己要做的就只是将库存货物每天清点清楚，该冷藏的冷藏、该保鲜的保鲜，而且其属下也只是按照其要求办事，没有质疑他的决策，但是现代化库存管理不仅是原材料、物料管理，还应该协调采购部、生产部、市场部等多部门，综合市场需求、货源价格、采购成本、生产成本等对库存货物进行分类管理，既要保证其新鲜度，还要保证及时与采

19、购部、生产部、市场部做好连接纽带，这样才能够保证战略决策的及时、有效。四、红跑车西式面包房供应链管理优化设计方案建议（一）红跑车西式面包房采购管理和供应商管理问题的改善策略针对红跑车西式面包房采购、供应商管理存在的问题，结合前面几章的研究结果，提出以下几点改进建议和设想。1、建立更有机、更高效的采购、供应商管理组织结构首先必须把红跑车西式面包房的采购、供应商管理职能集中到一个部门，将供应处和配套处合并为供应部，负责全公司的采购和供应商管理事务，精简机构，减少冲突、提高效率。在供应链合作竞争时代，采购与供应双方的接触和合作不再是采购员与销售员之间点对点的接触，而是扩展到双方各层次、各部门间面的接

20、触，需要的是一种倡导合作、协调、整体价值观的组织文化。采购和供应商管理不仅仅是供应部门一个部门的职责，需要企业各个职能部门参与进来，共同管理供应商。采用跨职能领域、跨部门的矩阵式组织结构供应商管理团队不失为一种有效的方法，由采购部按不同产品或供应商分成不同的管理团队，以供应部门为主导，各相关部门派出固定或不固定的人员加入，同时供应商与团队成员的信息沟通不再是通过采购部门的单线联系，而是一种全方位的沟通。这种组织结构需要高效的信息系统来支持。因为红跑车西式面包房大部分都是小规模供应商，希望供应商建立自己的管理信息系统，与公司通过 EDI 进行信息交换和共享不太现实。但廉价的计算机网络系统提供了一

21、条较好的解决途径，面包房可以建立一个采购供应网站，双方通过互联网、局域网就可以实现信息的实时、快捷、有效的交流和共享，促进企业与其供应商开展全方位的各层次的合作。在运行过程中还必须注意强调和重视采购人员在企业内部的协调作用，以供应部门为主导，避免双重领导，从供应商的选择、考察和认证到供应商合作计划的执行与考评，都需要在采购人员的组织与协调下，结合其他各个部门的支持和参与来完成以促进供应商关系的发展。表3 供应商管理组织优化前后采购效率对比采购时间供应商选择采购效率原定计划30天多头100%优化前30-40天多头80-90%之间优化后15天左右单选200%从表3中可以看出，又花钱，原定于30天的

22、采购时间，供应商管理组织优化前30-40天才能完成采购，而优化后却在15天左右便完成了采购计划，供应商选择上，优化前是多头选择，优化后是单选，在采购效率上，优化后的采购效率比优化前的采购效率高出110%-120%之间。2、采用采购产品组合分析法确定采购、供应商战略红跑车西式面包房采购物品品种繁多，各种物品的采购金额大小、对公司产品质量的影响程度、供应市场的状况千差万别的企业，要使公司的资源得到合理的分配和使用，就必须根据一定的标准和维度对采购物品进行战略上的细分，进而根据每个物品的战略定位采取相应的管理方法和手段，使管理资源在不同物品上的分配更有效，从而使企业实现效率化的采购供应管理。当然这个

23、标准和维度不能仅仅是采购金额的高低，还必须考虑供应风险的影响。红跑车西式面包房应该把与供应商建立战略合作伙伴关系作为目标，这里的战略合作伙伴关系不是目前红跑车西式面包房所开展的合作伙伴关系，而应是一种有着共同的远景目标，在长期合作中创造相互的承诺，共同致力于服务水平的提高、顾客响应速度的加快、总成本的降低、质量的改善、产品开发的改进，达到一种共担风险、共享收益双赢状态的战略合作伙伴关系。例如：2018年12月原定计划采购成本预算是120000元，而优化前的一次采购结算是135000元，但是优化后却只付出了98000元的采购成本，一次普通采购成本降低了37000元，优化后的采购成本降低了30.8

24、%左右。表4 供应商管理优化前后采购成本对比 单位：元原定计划优化前优化后采购成本120000135000980003、建立系统性、科学性和针对性的战略合作伙伴供应商选择评价指标体系红跑车西式面包房目前所使用的不是一个健全、完善的战略合作伙伴供应商评价指标体系，因为它不是针对战略合作伙伴供应商而制定的，没有涵盖所有评价战略合作伙伴供应商所必须的要素，所以就有必要根据红跑车西式面包房的具体情况建立一个系统、科学的战略合作伙伴供应商评价指标体系。同时在指标权重的确定、相对最优供应商的选择上也必须有一套科学、有效的方法。红跑车西式面包房战略合作伙伴供应商选择评价指标体系可以根据红跑车西式面包房所处的

25、内外部环境做必要的增减来确定。（二）红跑车西式面包房库存管理问题的改善策略从目前来看，针对红跑车红跑车西式面包房库存管理问题的改善策略有以下几点，比较适合红跑车西式面包房的库存管理，而且很多国内甚至国际上都已经融入这些策略思想，一些库存管理系统软件还在顺利运行当中。1、供应商管理用户库存策略因为备货期和交货期具有不确定性，所以红跑车西式面包房等西式面包房一般都设置安全库存，然而在供应链环境下，供应链各个环节活动都应该同事进行，所以供应商安全库存管理的理念就产生了。打破了传统各自为政库存管理方式和模式，能够体现供应链集成化的管理理念，通过用户和供应商，批发商和分销商库存管理信息系统互联，能够加强

26、相互之间信息共享，对用户和供应商的业务功能进行有效整合，能够促使供应商以尽快速度对用户相关信息进行采集，例如：库存状态和销售数据。然后通过对自身生产和对客户供货进行及时调整，并且运用一定补货策略，就能够尽快响应市场需要。供应商管理用户库存策略还能够给用户和供应商带来好处，但是，供应商管理用户库存策略需要基础设施、IT系统和员工接受、理解，因此，供应商管理用户库存策略在某种特定情况下较为合适。然而只是要在红跑车西式面包房实施供应商管理用户库存策略过程当中，关注和其他现金库存控制和管理方法（多级库存控制和优化、联合库存管理等）配合起来使用，这样就能够以最大限度降低库存的成本，还能够在一定程度上提升

27、整个红跑车西式面包房供应链的市场竞争力。2、JMI联合库存管理策略JMI联合库存管理师一种以协调中心为基础，为解决红跑车西式面包房供应链系统当中因为各个环节中各个部门相互独立的库存运作模式致使需求放大的现象，为了提升供应链同步化程度而采取的库存管理战略。JMI联合库存管理策略注重用户和供应商共同制定库存计划、双方共同参与，促使供应链整个过程当中每个库存管理者都能够以互相之间的利益为重，例如：制造商、供应商和分销商，都应该保持各个商家、供应链各个环节之间对需求预期维持一致。要想实施JMI联合库存管理策略，首先必须构建供需协调机制，对各自责任和目标进行明确，构建合作交流渠道，为供应商JMI联合库存

28、管理策略提供系统、有效机制；其次就是要发挥DRP和MRPII的重要性，公平份额配送和分配需要计划作用。再次，就是要构建快速响应系统，减少红跑车西式面包房供应链中由原材料到用户过程的库存和时间，以最大限度提升供应链工作效率。最后还要充分发挥第三方物流系统作用，这样就给红跑车西式面包房更加周到、细致地与顾客之间联系提供便利。3、协同规划预测以及补给策略 针对供应商管理用户库存策略和JMI联合库存管理策略的不足，在上世纪九十年代末就出现了协同规划预测以及补给策略，体现了未来库存管理技术的高标准和高要求，也代表了高科技技术发展方向。协同规划预测以及补给策略是一种协同式供应链库存管理的策略，能够及时准确

29、预测因为各项异常变化或者促销措施带来的销售波动和高峰，这样就喂供应商和销售商都能够及时做好充分准备工作，这样便为红跑车西式面包房赢得主动。另外协同规划预测以及补给策略采用的是双赢原则，自始至终从全局观点出发，全面制定统一方案实施办法以及管理目标，用库存管理作为核心，并且兼顾供应链其他方面管理。不过，协同规划预测以及补给策略运行和构建还应该遵循以下几种设计原则，即目前信息标准要尽量维持不变，信息系统也要尽最大可能做到安全、可缩放性、易维护和管理、开放性等特点。五、结束语综上所述，供应商、采购、库存管理不管是在理论研究还是在实际实践过程中都有很大发展空间和广阔前景。伴随供应链环境的不断变化，西式面

30、包房又赋予经营管理新思想和内容，而且供应商管理、采购管理、库存管理问题的解决能够帮助西式面包房获得供应链竞争主动权，这对于西式面包房面对日益激烈的竞争市场是十分必要的。采取有效策略解决供应商管理、采购管理、库存管理中存在的问题，能够增强西式面包房的综合实力，提升西式面包房的经济效益和市场竞争力，能够促使西式面包房向着稳定、健康和可持续发展的方向迈进。对红跑车红跑车西式面包房运营管理的研究有很重要的现实意义和影响。参考文献1 马士华，王许斌确定供应商评价指标权重的一种方法J工业工程与管理，2016（06）2 李道中，崔中云.贯彻 ISO9000 标准建立供方评定体系J质量管理，2017（05）3 马祖军，张边亮，司马云溪等.供应链企业业务外包决策模型研究J西南交通大学学报，2017（09）4 黄晶晶，孙邦栋，戴锡群等.如何用多目标决策法选择物流供应链中的供应商J物流技术，2017（02）5 王婧，张金锁，东方朔阳等.综合评价中确定权重向量的几种方法比较J河北工业大学学报，2018（03）6 顾国祥，孙德刚，宇文邕等.现代工业企业物资供应管理M上海：复旦大学出版社，2018（12）7 杨晓辉，张棋惠，孙茂山等.基于供应链下的西式面包房采购和供应商管理研究J.西安交通大学，2018（04）8 温晶晶，曹孟德，胡叶绿等.供应链环境下采购管理问题初探J.大众商务，2016（03）15