拜耳公司的激励方法浅析 (2).docx

《拜耳公司的激励方法浅析 (2).docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《拜耳公司的激励方法浅析 (2).docx（19页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、拜耳公司的激励方法浅析摘 要成功的企业源于卓越的管理，卓越的管理源于优异的制度。所以，建立一套科学的，动态的现代激励制度是现代企业发展壮大的客观要求。在企业中，人力资本是企业管理的核心，激发人力资源的积极性，提高人力资本开发价值是管理的关键。于是，企业通过激励制度的建立，鼓励企业员工全身心的投入企业的劳动和创造。并且在企业中一套行之有效的激励制度，可以激发企业员工奋发向上的热情，忠诚及责任感等；可以防止企业员工的流失，保证企业目标的顺利实现。本文基于相关理论，立足实际，围绕拜耳（中国）有限公司激励现状，探讨医药公司的激励方法，以期为相关管理者提供有价值的参考。关键词：拜耳公司；激励；企业管理A

2、BSTRACTA successful company stems from excellent management, and excellent management stems from an excellent system. Therefore, establishing a scientific and dynamic modern incentive system is an objective requirement for the development of modern enterprises. In the enterprise, human capital is th

3、e core of enterprise management, stimulating the enthusiasm of human resources, and improving the value of human capital development is the key to management. Therefore, through the establishment of incentive system, enterprises encourage employees to fully engage in the labor and creation of enterp

4、rises. And in the enterprise, a set of effective incentive system can stimulate the enthusiasm, loyalty and responsibility of the employees of the company; it can prevent the loss of employees and ensure the smooth realization of the companys goals. Based on relevant theories, this paper is based on

5、 the actual situation, and discusses the incentive status of Bayer (China) Co., Ltd. to explore the incentive methods of pharmaceutical companies, in order to provide valuable reference for relevant managers.Keywords: Bayer company; incentive; enterprise management目 录摘 要1Abstract11前言42激励的相关理论42.1激励的

6、概念42.2激励的内容52.2.1基本原则52.2.2激励的类型62.2.3激励的主要理论72.3激励的作用93 拜耳（中国）有限公司激励现状103.1拜耳（中国）有限公司经营简况103.2拜耳（中国）有限公司激励现状113.2.1关于绩效考核激励方面的现状113.2.2关于薪酬激励方面的现状113.2.3关于培训激励方面的现状123.2.4关于精神激励制度方面的现状134拜耳（中国）有限公司激励方法存在的问题及分析134.1存在的问题134.1.1绩效考核方面存在问题134.1.2薪酬制度方面存在的问题144.1.3精神激励方面存在问题144.2存在问题原因分析154.2.1缺乏总体的先进激

7、励理念154.2.2忽略员工对未来成长的心理需求154.2.3激励制度僵化落后155拜耳（中国）有限公司员工激励方法的优化措施165.1制定合理的绩效考核指标165.2制定完善的薪酬体系175.3制定完善的培训制度175.4强化非物质激励18结论18参考文献191前言如今社会全球化已然日趋风盛，全球范围内所有组织机构争夺的重点是人才。如今市场经济斗争激烈，人才资源不但是组织机构的核心竞争力，而且也是其参与市场竞争的关键因素。然而所有组织机构的行为效率最终取决于组织机构内部员工的工作效率。和其他行业的公司相比，医药公司更具有创新、高效和精简的特点。在这样的条件下，医药行业的人力资源也更加的重要，

8、要求公司不断完善人力资源，创建高效、务实和专业的人才团队。在拜耳（中国）有限公司不断发展的过程中，也遇到过人力资源方面的困难，特别是员工激励不足，导致公司运营受到极大阻碍，也不吻合公司长期持续发展的要求。因此，本文参照拜耳（中国）有限公司作为具体的案例，探讨医药公司员工激励的是什么样的近况和怎样改进，期望总结出拜耳（中国）有限公司激励体系中存在的不足之处，从而给出相关的提议。2激励的相关理论2.1 激励的概念“激励”一词在心理学中被用来指刺激人们行为的心理过程。激励管理的定义是激励员工的积极性，也就是激励工作人员的工作，从而完成机构的目标和工作。它意味着激励一个人的动力和驾驶动作。机制是复杂的

9、工作系统中每一个分系统的组成和运作，以及它们之间的相互依存关系。激励是指系统内各种驱动因素和驱动因素之间的关系，以及整个内部关系结构、业务模式和发展规则。所以，机构的激励机制的主要目的是使工作人员能够实现其目标，保持热情和创造力，同时满足他们的需要，并提高他们的满意度。2.2激励的内容2.2.1基本原则（1）目标结合原则在激励措施中，确定目标是一个重要因素。目标反映组织机构的目标和工作人员的需要是必不可少的。（2）物质激励和精神激励相结合的原则物质激励是力量的地基，精神激励是前进的力量。二者相辅相成，从满足物质需要逐步转向精神奖励是至关重要的。（3）引导性原则外部刺激只有在得到奖励的人将意识转

10、化为自己的意愿时才能产生催化作用，反之也是如此。因此，指导原则是激励过程的第一个要素，也影响到发展成为自己的意愿的关键要素的能力。 （4）合理性原则首先，激励措施应当是相称的。根据目标本身的价值确定适当的激励措施；其次，激励和制裁的目标应当是公平的，而不是随意变动，有一个明确的监管框架，并能够通过沟通不断更新“奖励和制裁制度”。 （5）明确性原则第一，明确界定目标，确定应做哪些工作和应做哪些工作；第二，公开性，特别是在对工作人员至关重要的关键问题上，例如奖金的分配是不容小觑的。因此，这一点是显而易见的，实施物质和精神激励需要直接反映其指标，概述和给予奖励和制裁的特点，明确性与奖励的心理影响是成

11、正比的。（6）时效性原则激励与制裁的在不同时期发挥着不同的效果、就如“雪中送炭”的效果不同于“锦上添花”的一样。奖励越及时，就越有助于促使人们成长，使他们的创造力不断地发挥作用，及时地制裁某些不当行为， 表现出集体的关心以及预防某些不当行为的发生。（7）正激励与负激励相结合的原则“负激励”也可理解为“被动激励”，这是是对不良行为的惩罚，这种行为违背了组织的目标。而正激励也可理解为主动激励，主动和被动激励都是至关重要的，不仅影响到当事人，而且对周围的人也起着不容小觑的作用。（8）按需激励原则激励措施的出发点是满足工作人员不断变化的需求，因此满足最迫切需求(主要需求)的唯一途径是确定和推动政策变化

12、。因此，领导人必须进行深入的研究和调查，继续了解工作人员需求和需求结构的变化，并提供有针对性的激励措施，以取得具体的激励效果。2.2.2激励的类型不同类型的激励措施在不同程度上影响到行为过程，因此选择激励措施类型是激励措施运作的先决条件。（1）物质激励与精神激励虽然物质与精神激励两个目标是相似的，但它们有不同的目的。前者影响到人的生理方面，满足人的物质需要，后者则影响到人的心理方面，满足人的精神需要。随着物质生活水平的提高，人们对精神和情感的需要也在增加。例如，对爱、尊重、承认、赞美、理解等的渴望。（2）正激励与负激励正激励是鼓励一个人的行为，在这种行为与组织的需要相称的情况下，通过奖励来维持

13、和加强这种行为。所谓的消极激励是实施惩罚制度，以阻止不符合组织的需要的人的行为，从而限制或者防止这种行为的再次发生。有两种不同类型的积极和消极激励措施，即是负激励与正激励，其目的都是促进不同方向的人的行为。鼓励积极作用的是强调行为；消极鼓励会导致消极的强化，并构成对行为的不认可。（3）内激励与外激励内激励是指工作人员内部心里所产生的鼓励方式；而外激励是指支付间接工资而与工作本身无关的奖励。2.2 激励的作用就企业而言，合理的激励措施至少具有以下功能：（1）吸引优秀的人才到企业来在许多发达国家的机构，特别是具有高度竞争力的机构，这些机构通过优惠政策、慷慨的福利和快速的晋升途径吸引有需要的人。（2

14、）开发员工的潜在能力在对工作人员激励的研究中，哈佛大学的威廉詹姆斯教授发现，及时支付工资的分配制度只激发20%至30%的工作人员能力，如果有足够的奖励措施，80%至90%的工作人员能力是可以实现的，60%的差距是有效奖励措施的结果。管理人员的研究表明，工作人员的业绩取决于他们的能力和他们在工作时得到的奖励，即业绩= f (能力) *奖励措施。考虑到激励措施对工作人员的创造力、创新能力和积极性的影响，激励对工作人员的工作业绩的影响是不容小觑的。（3）留住优秀人才德鲁克曾提到，每个组织都需要三个层次的业绩、直接成果、价值观的实现和未来的人类发展。如果没有任何表现，组织就必须崩溃。因此，每个管理人员

15、都必须在这三个领域做出贡献。而在这三个领域中，“未来的人类发展”的贡献来源于激励行动。（4）造就良性的竞争环境合理激励措施包含了竞争的力量，这种力量为形成一个适合的工作环境提供了基础，从而就会形成良好的环境。在员工之间相互竞争的环境中，组织的成员受到环境压力的影响，这种压力将他们的力量转化为工作人员的艰苦工作。就如麦格雷戈所说的那样，个人竞争是激励的主要来源之一。在这种情况下，工作人员的工作力量是工作激励的中间产物。3 拜耳（中国）有限公司激励现状3.1拜耳（中国）有限公司经营简况拜耳（中国）有限公司主要负责拜耳集团在中国的投资业务以及为已建立的合资、独资企业提供支持服务。目前在华投资建立了1

16、1个生产型企业，主要分布在北京、上海、南京、成都、无锡、青岛等地。主要经营内容为医药保健品，农作物保护，聚合物和化工产品四大类约一万多种产品。拜耳（中国）有限公司现在60%的员工是大专以上的学历，40%的员工是类的学历。员工的平均年龄是35岁，其中55%的员工是专业的技术人员，75%的员工是具备执业资格的人员。3.2拜耳（中国）有限公司激励现状3.2.1关于绩效考核激励方面的现状拜耳（中国）有限公司的考核指标主要分为合规运营、有效运转、业务拓展、员工发展四类指标。考核程序主要分为：第一步，部门负责人述职，填写考核述职报告考核述职报告需要包含日常工作的完成情况、合规运营和工作业绩这三个方面，员工

17、的述职报告会提交给部门负责人，部门负责人述职报告会提交给人力部门；第二步，考核合规运营情况。在合规管理部门带领下，整理所有部门合规运营情况；第三步，考核执行预算的情况。由财务部门整理预算执行的相关数据；第四步，各部门负责人的绩效考核。由人力资源部门组织考核；第五步，各部门员工的绩效考核。由分管领导、部门负责人评分，评分完成后交人力资源部门，统一上交总经理审定；第六步，最终考核统计。由人力资源部门进行最后的考核统计；第七步，面谈和反馈。结合员工绩效面谈表，分管部门领导与部门经理当面沟通绩效考核结果，部门经理与部门内部员工当面沟通绩效考核结果。3.2.2关于薪酬激励方面的现状拜耳（中国）有限公司所

18、使用的薪酬制度，是在2014年1月1日开始的，由财务部门和人事部门开会，然后参照当地的最低生活指标、市场物价指标、人才市场有关职位指标而制定的薪酬制度。目前，拜耳（中国）有限公司员工最低工资为每月2000元，每年年初领导层会参照公司前一年的财务报表、经营业绩和员工个人工作业绩对员工的最低基本工资进行适当的调整。除此之外就是岗位工资，现在拜耳（中国）有限公司完全只是依靠公司领导的主观决断，而没有经过科学理性的岗位工资分析来实行岗位工资。表 3-1拜耳（中国）有限公司员工岗位职别工资岗位职级职位岗位工资（元）一总经理8000二副总经理6000三部门经理5000四部门副经理4400五技术人员3000

19、六基层人员2000资料来源：公司内部资料3.2.3关于培训激励方面的现状拜耳（中国）有限公司的领导对培训方面不怎么重视，公司领导层觉得公司不需要花费自己的财力物力去培训员工的专业技能，完全可以去各大高校或人才市场招聘到优秀人才，导致员工对培训工作不够重视，主要表现为以下4点：（1）培训形式拜耳（中国）有限公司对员工实施的内部培训，就是让公司工龄时间较长和有工作经验的同事做培训指导，讲述自我工作经验和技能知识，内部的培训时间相对来说比较自由，不仅可以让员工之间通过交流改善自我的工作方式、提高工作效率，而且还能促进员工之间的和睦相处。（2）培训效果的跟踪拜耳（中国）有限公司会在培训之后对所培训的课

20、程进行考试，所有培训的员工通过考试来能证明培训效果，培训指导老师对考试打分，然后将考试成绩公布并保存在员工的个人档案里。（3）培训观念方面拜耳（中国）有限公司虽然有具体的培训计划，也能按照计划执行。但是在实行的过程中因为一些问题而没有按照原计划执行。说明拜耳（中国）有限公司没有意识到培训对员工的重要性。（4）培训的内容方面对员工培训需求分析不足，拜耳（中国）有限公司对员工培训需求分析缺乏有效性和全面性。拜耳（中国）有限公司对员工的培训和开发并不是以了解员工的需要为出发点，而只是表面上的培训，没有了解员工真正缺少技能和影响员工绩效的因素。培训模式一旦开启，人力资源开发人员应该可以通过培训了解员工

21、需求来确定员工技术、能力、态度的不足之处。为了更加准确的分析，就需要我们充分利用关键人员访谈法、观察法、问卷法等各种培训需求分析的方法，才能体现出培训工作的价值所在。3.2.4关于精神激励制度方面的现状拜耳（中国）有限公司领导层在当前所在的公司管理中，已经逐渐开始实行精神激励，对员工进行多方面、多角度、深层次的培养。精神激励主要报好了以下几点：（1）评选年度优秀员工拜耳（中国）有限公司每一年都会给予工作成绩突出和做出贡献的员工物质奖励，不仅会被评为年度优秀员工，而且把个人的贡献、优秀事迹和照片张贴到公司的优秀员工光荣榜上。（2）授予荣誉为公司减少损失的，以及提出促进公司发展的合理化建议并被公司

22、所采纳的员工。公司授予“杰出贡献奖”并颁发荣誉锦旗。（3）每月评出月度榜样员工拜耳（中国）有限公司对于每个月考核成绩第一名的员工授予“月度榜样员工”称号。4拜耳（中国）有限公司激励方法存在的问题及分析4.1存在的问题4.1.1绩效考核方面存在问题（1）绩效的考核标准过于简单目前拜耳（中国）有限公司的考核标准过于单一，考核要求过低。基本就是一层不变的要求，没有参照现代化公司的考核制度，老套的考核制度无法激发员工工作的积极性，所以被考核的员工很难通过考核认识到自己自身工作存在的问题，工作真正需要改进的地方。 （2）绩效考核角度的单一拜耳（中国）有限公司在实施人力资源绩效考核的过程中，没有涉及到人事

23、部之间的考核和跨部门的考核，都是上级对下属进行考核，考核的结果也是本部门员工的上级领导来进行打分，从考核的角度来说这种考核方式是比较单一的，没有从多方面去考察一个员工的工作业绩，这种考核结果的准确性不高。4.1.2薪酬制度方面存在的问题 员工的薪酬是公司的运营成本之一，符合常理的薪酬制度会大大减少公司的运营成本，从而增加公司的利润。薪酬制度也是吸引人才、让员工认真工作对公司忠诚的重要手段。拜耳（中国）有限公司是立足当下渴望长远发展的民营企业，但是公司当前的薪酬制度只是注重当前短期激励，忽略了长期激励。拜耳（中国）有限公司的薪酬体系主要包含基本工资、在岗岗位工资、保险和全勤津贴这几项，不存在工龄

24、工资、公司分红、技能工资、奖金等。这样的薪酬制度会导致公司的总体薪酬水平偏低，会被同行具有完善薪酬体系的公司拉开距离。更容易导致公司高技能人才流失，无法满足人才对薪酬的需求程度，使得员工对公司没有归属感。拜耳（中国）有限公司的薪酬体系缺乏弹性，员工的浮动工资所占总工资的比例不大，无法激发员工的工作积极性。拜耳（中国）有限公司对薪酬统计方面的考虑，创建的很多都是固定性的工资，这样不管员工的业绩怎样突出，也得不到相对应的报酬。4.1.3精神激励方面存在问题（1）对员工精神激励方法单一。在拜耳（中国）有限公司过去长期的精神激励实践中，只有年终的各种先进称号荣誉授予激励。从这种单一的精神激励手段来看，

25、已经远远不能达到当前民营公司发展的需要了。让人感觉就是，不就是评个劳模或是评个先进吗？每年都是这样，有时候会出现轮着当选的现象。因为给公司评奖的部门比较多，缺少标准性，随着时间越来越久，员工也就觉得无所谓了。（2）对于不同阶层的员工来说精神激励的认知是缺乏的。公司的员工，不同等级的不同工种的，对工作的精神激励需求不一样，不可能每个人都是相同的激励作用。有些人要求精神激励大于物质激励，有的员工要求物质激励大于精神激励，这和每个人的生活质量是息息相关的。拜耳（中国）有限公司又千篇一律的用同样的办法，是一种不可取的管理模式。4.2存在问题原因分析4.2.1缺乏总体的先进激励理念拜耳（中国）有限公司的

26、管理者激励理论知识比较匮乏，他们虽有一定的激励理论知识，但对激励措施的系统性和复杂性认识不足。经常是公司管理者心血来潮提出零星激励措施，不能适应公司发展的需要。他们往往是出台单项激励措施，过于片面，难以满足公司组织的发展，容易出现鼓励一批、打击一批的现象，难以发挥原有的激励性，导致公司领导者陷于被动的处境，不利于公司的整体运行。激励是现代公司管理中不能缺少的一个系统性的工作和非常重要的内容。目前该公司中管理激励体制的人员，没有及时跟进员工的变化，对新出现的问题与情况没有深入了解分析，缺乏不断完善的激励员工的措施，因而出现一系列由于激励问题导致的相关问题。4.2.2忽略员工对未来成长的心理需求当

27、今时代，是知识经济时代，员工的创造性是公司不断发展的原动力，而知识的更新、技能的发展则是员工创造性的来源，因此好的员工培训机制对公司的长远发展有着十分重要的影响。但是拜耳（中国）有限公司的职工培训并不科学，也不系统，培训目标模糊，培训方案不完整，培训内容没有契合于公司的未来发展，没有适应于公司发展的指导。除开普通的培训之外，没有具体的规定关于怎么对员工展开针对性强的培训。某些时候的培训项目甚至只浮于书面，并未实行。当然这也是导致职工对培训学习需求低满意的一个主要原因。4.2.3激励制度僵化落后拜耳（中国）有限公司作为一家年轻的公司，在公司技术创新和经营手段上具有较为先进的观念和经营方式，但在人

28、才管理方面却未能形成成熟的管理模式。公司运营以管理层的意志为主要决策依据，对于员工的激励机制，从来没有做过基层调查。然而，由于社会的发展，员工受到自身年龄、知识结构、教育水平的影响，其个性越来越鲜明，自我认知越来越成熟，在激励这类与员工利益切身相关的问题上，这样的管理模式与这样的员工群体本质上就存在着矛盾。一方面会对激励的落实效果大打折扣，另一方面也容易造成员工不满意情绪的滋生。且激励如果脱离了员工需求，本身就是一种空中楼阁式的存在。5拜耳（中国）有限公司员工激励方法的优化措施5.1制定合理的绩效考核指标拜耳（中国）有限公司应该完善绩效考核制度，明确绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达

29、到公司的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。做好考核工作的首要条件是制定出比较科学合理的考核指标，但是在考核中最难以处理的问题是选择和确定适合的评价指标，拜耳（中国）有限公司采用的绩效指标包括工作量的完成情况和工作态度等因素。拜耳（中国）有限公司虽然是进行了这两方面的考虑，但是对于科学地决定绩效考核的指标体系和实际的可操作性仍然考虑的还不够周到。考核的指标应该要从周边绩效和任务绩效这两个方面来制定考核的内容。拜耳（中国）有限公司可以按照任务绩效、周边绩效以及管理绩效三个维度对员工的相应工作内容及职责进行划分并设定相应的考核内容及考核指标，仍以销售员一职为例，设计的绩效考核内容及相关指

30、标如下：表5-1 拜耳（中国）有限公司销售人员绩效考核表考核维度考核内容具体考核指标绩效任务解决跟销售有关的订单订单的多少、完成的质量到货发货事项发货数量、送货成功率送货、开票事项开票金额催收应收款账款回收速度、坏账比例协助售后管理客户投诉率周边绩效与其他部门合作事项其他员工投诉率、工作配合度日常行为规范日常行为规范守则遵守度管理绩效遵守规章制度，业务流程规范流程执行、制度遵循度相关文档整理文档的安全、归档资料来源：来源于作者对绩效理解和创新5.2制定完善的薪酬体系从上文对拜耳（中国）有限公司薪酬体系的介绍可以看出，拜耳（中国）有限公司职工薪酬结构较为简单，即公司已聘任上的干部及工作人员参照公

31、务员系列，未聘任上的工作人员视具体工作划定标准，整体而言，都是由工资、福利和奖金三部分组成，固定不变，薪酬结构缺乏弹性，在制定薪酬体系时也没有考虑过员工的意见。因此，为了制定完善的薪酬体系，首先公司应该采取问卷调查或员工代表谈话等方式，让员工参与薪酬设计、考核。这样不但可以使薪酬制度更加符合实际，薪酬的发放特别公平、透明、合理，而且也有益于新的薪酬制度的实行。其次，采用KPI关键业绩指标，对于不同岗位的核心员工公司应该设立多种多样、对外具有竞争力而且公平、客观、合理的薪酬制度。例如对公司的技术部门的核心员工实施按岗位决定薪酬，按业绩计算薪酬的项目工资制，让他们的收入与成果和技术创新成果挂钩；对

32、营销部门的核心员工实施与销售收入和货币回笼挂钩提成奖励的制度等。5.3制定完善的培训制度目前，拜耳（中国）有限公司所实施的新员工培训内容可简单的概括为几门入职培训课程，即有限的培训课程和单一的培训方式。因此提出对新员工在入职初期进行全面的导向培训是解决公司存在的实际问题的可行性办法。实施全面的导向培训主要有以下3点：第一，通过员工手册、职位说明书、必要的参观活动和一定的技能培训，可以让新员工明白自己的工作任务、职责权限和上下级关系，适应新的工作流程，从而有利于新员工开始胜任自己的工作。第二，建设良好的人际交往关系，慢慢被一定的团体接受，增强员工的团队意识与合作精神。第三，向新员工导入公司文化，

33、通过一定的态度改变和行为整合活动，促进新员工角色的转变，从一个局外人转变为公司人。新员工有的是从校园刚进入公司，有的是从其他公司离职后加入到本公司，对于职业的理解、领导的概念、职业生涯等有完全不同的理解。为了让员工更好的贯彻公司的使命，公司必须将自己的公司文化和经营理念等加入到员工的行为与观念体系中去。5.4强化非物质激励拜耳（中国）有限公司员工的绩效奖金主要分为季度和年度，与之相对应的考核周期一般都是季度和年度，有些指标的考核周期明显时间太长，例如以年为单位的“年度业绩评价”，一年只进行一次考核评估，在评估过程中考核者和被考核者都需绞尽脑汁回忆过去的一年所发生的事件以完成考核任务。绩效考核的

34、结果和被考核者的沟通过程对员工是非常重要的。在这个过程中评估者和被评估者对被评估者的绩效需要达成一致，评估者应该指出员工的有待提高方面让被评估者了解到自己的成就和不足之处，创建互相沟通的通道，达到公众公开的人力资源管理制度。拜耳（中国）有限公司应当重视沟通过程，在制度上给予支持，在行为上给与引导，使考核者与被考核者重视绩效考核结果的沟通，充分实现绩效考核的目的。与此同时，应该把沟通结果和行动结合在一起，充分运用考核结果将员工的有待提高方面写入员工自我发展计划。结论这篇文章注重考察拜耳（中国）有限公司员工激励的状况，利用相关管理理论，融合公司的发展状况，通过文献研究法、研究方法和需求分析，对基于

35、需求特征的拜耳（中国）有限公司员工激励问题进行分析，并得出诊断结论。最后针对问题提出一套基于需求特征的拜耳（中国）有限公司员工激励的方案和一系列配套举措，认为拜耳（中国）有限公司应该树立先进的公司激励观念，建立健全科学的激励制度，重视员工的成长轨迹，同时还应该重视非物质激励的作用，才能够保证公司激励制度的完善，促进公司的进一步发展。参考文献1童长凤,杨宝琦. 加强核心员工股权激励能提升公司绩效吗?J. 经济经纬,2019,36(01):118-125.2李发报,刘旭,熊焰韧. 集团公司国内外派员工绩效管理和激励机制研究J/OL. 中国商论,2019(03):150-1532019-02-28.

36、https:/doi.org/10.19699/ki.issn2096-0298.2019.03.150.3邱强,卜华,陈健. 管理层股权激励方式选择与风险承担基于内生性视角的研究J. 当代财经,2018(01):122-132.4张洪辉,章琳一. 高管晋升、激励方向与内部控制质量J. 中国注册会计师,2018(02):52-57.5姜诗庭,蒋海燕. 提高上市医药公司股权激励效果的对策建议J. 财政科学,2018(02):140-145.6黄维,廖小薇,付景涛. 激励强度对员工反生产行为的影响组织认同的中介效应J. 长沙理工大学学报(社会科学版),2018,33(02):95-102.7郑鑫.

37、 A公司人力资源管理存在的问题及应对措施研究J. 人力资源管理,2018(03):265.8罗金. 基于双因素理论的收费队伍激励机制调整策略研究以A公司为例J. 人力资源管理,2018(05):242.9杨永兰. 薪酬激励、股权激励与上市公司业绩基于我国沪深上市公司数据的实证研究J. 技术经济与管理研究,2018(07):12-16.10石梦頔. 股权激励与公司绩效关系的研究文献综述J. 河北企业,2018(07):21-22.11孙睿,苗苗,杨扬. DL公司员工激励机制探究J. 人力资源,2018(08):169-171.12程翠凤. 高管激励、股权集中度与企业研发创新战略基于制造业上市公司

38、面板数据调节效应的实证J. 华东经济管理,2018,32(11):118-125.13汤文华. 企业文化与公司激励基于中国上市公司的实证研究A. 全国高等财经院校资本论研究会.全国高等财经院校资本论研究会2014年学术研讨会论文汇编（上）C.全国高等财经院校资本论研究会:,2014:6.14兰波. 上市公司激励机制建立需分类施策N. 上海证券报,2018-09-14(008).15徐叔衡. 曹操奖赏下属与公司激励员工N. 证券时报,2017-04-24(A03).16潘艳娅. 知识型员工激励机制建设探析以浙江天地环保科技有限公司为例J. 企业管理,2016(S1):48-49.17王岩. 员工

39、激励机制及其构建原则J. 企业改革与管理,2015(15):58+100.18Xiaoyan TENG,Yujing HE. Study of Effects of Equity Incentive in Gem Listed CompanyJ. International Business and Management,2014,9(2).19Dan XUE,Wei DI. Empirical Research on the Relationship Between the Stock Option Incentive and the Performance of Listed Compan

40、iesJ. International Business and Management,2015,10(1).20Zhihua Chen,Yanfei Lan,Nana Ma. Career incentive contract design in project management under companies competition and asymmetric informationJ. Computers & Industrial Engineering,2018,118.21Sean Ekins,Jill Wood. Incentives for Starting Small Companies Focused on Rare and Neglected DiseasesJ. Pharmaceutical Research,2016,33(4).19