博彦科技集团人事类人员培训的研究1 (2).docx

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1、内容摘要在现代企业的发展中，重视员工的培训是非常重要的，一个企业如果只重视员工所创造的价值，而不对员工进行培训，对企业和员工来说，都是非常不利的。本文通过对博彦科技人事类员工培训模式的探究与分析，对大型的集团员工培训模式有了一定了解，同时在探究过程中，也对博彦科技的员工培训模式提出了从科学完善培训计划、培训过程细致链接、员工积极性调动，到培训结果反馈，再到员工再培训循环模式等建议。关键词培训 人才 经验 目录绪论1一、员工培训概述1（一）培训的含义及其重要性11.培训定义12.培训的重要性1（二）员工培训要大力支持企业文化建设2二、博彦集团人事类人员培训现状3（一）博彦集团人事类员工现状3（二

2、）人事类员工培训状况4三、博彦科技集团人事类人员培训中存在的问题6（一）培训的短视效应6（二）培训过程不连接7（三）监督手段不利和沟通渠道单一7（四）缺乏员工的自我开发7四、针对博彦科技集团人事类人员培训中存在的问题提出解决方案8（一）对所存在问题的分析8（二）建议与对策81.确立完善的培训评估流程82.确定培训评估目的93.采取多样化的评估方式94.科学完善培训计划95.加强培训的沟通工作和改革培训方法106.培训过程细致化链接107.员工培训积极性调动118.培训结果追踪反馈11五、结束语11参考文献13博彦科技集团人事类人员培训的研究绪论现代人力资源管理与传统人事管理相比，其管理的组织体

3、系更具有系统性、完整性和全面性。传统的人事管理是以员工招聘、员工调动、档案管理等事物性业务管理为主。现代企业的人力资源部门是企业的“间接生产部门”，所注重是产出与投入比的增加，通过人力资源管理来提升企业的竞争力。现代人力资源管理是将一切人力资源管理集中在企业的人力资源部门，不仅具有传统人事管理职能，而且担负起岗位设置与测评、规划工作流程、协调工作关系的任务。管理范围也从传统的正式组织扩大到非正式组织，包括团队建设、员工与顾客、流程再造所需的合作等。人力资源管理部门的主要职责在于制订完整的人力资源规划及人力资源政策，侧重于人的潜能开发和系统的培训政策，为企业内各单位做人力资源工作提供支持性服务。

4、近几年来，随着企业人才竞争的日益激烈，人力资源工作受到了越来越多企业的重视。不少企业已经开始积极地组织人事类员工的培训，以提升人力资源管理工作的绩效。然而不少企业管理者遇到了这样的困惑：许多培训的实施，不但没有使企业受益，反而增加了企业的无效投入，甚至于引起了员工的不满。在国外和国内，关于企业培训体系的优化方面有大量的研究，但是针对诸如人力资源部门的培训，却甚少有研究。本文针对博彦科技集团人事类员工培训中存在的问题进行分析，发现存在这些问题的根本原因在于该企业对人事类员工培训效果评估的忽视，据此有针对性地提出了解决方案。一、员工培训概述（一）培训的含义及其重要性1.培训定义。培训是指公司有计划

5、地实施有助于雇员学习与工作相关能力的活动。这些能力包括知识、技能或对工作绩效其关键作用的行为。目的在于让雇员掌握培训项目中强调的知识，技能和行为，并且让他们可以将其应用于日常工作当中。2.培训的重要性。在现代企业的发展中，重视员工的培训是非常重要的，一个企业如果只重视员工所创造的价值，而不对员工进行培训，对企业和员工来说，都是非常不利的。员工培训是获得高素质人力资源的有效途径。员工培训可以为企业组织内成员创造持续学习的机会，营造员工与企业的共同理念，提高组织的绩效，达到组织和员工“双赢”的目的。从企业内部管理的角度来看，企业员工培训也是留住人才的策略。相关调查表明，完全由企业出资提供的培训是吸

6、引年轻有为的求职者的关键因素之一。成功的企业培训应当要寻求对员工职业生涯发展需要的满足，这是因为企业培训如果不能切实考虑员工的职业生涯发展需要，或两者关系不大，则会失去员工的参与和支持，这样就无法真正发挥培训在实现企业战略及经营目标中的作用。实际上，企业培训可以为员工职业生涯发展起到了补充营养与水分的作用，能够促成和加速员工职业生涯规划的实现，而在员工不断发展和提升的过程中，企业也能分享到由此带来的好处。在博彦科技，公司建立了一套任职资格管理体系，为员工的职业生涯规划设置了基本的发展跑道，并提供了制度上的保障。任职资格是针对不同职能等级所确立的能力标准和行为标准，规定了从事某一种任职角色的人所

7、必须具备的知识、经验、技能、素质与行为的总和。博彦科技明确建立任职资格体系的目的是：规范人才的培养和选拔；树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展，激励员工不断提高其职位胜任能力。博彦科技的任职资格双向晋升通道，与岗位需求相结合，使有管理能力和管理潜质的员工顺利成长为管理者，同时也使潜心钻研技术、有技术特长的员工顺利成长为某个专业/业务领域的专家，这为员工的职业成长提供了广阔的空间。比如，公司在研发人员内部推行职业训练与职业牵引，通过设计专门针对研发人员的培训体系，牵引其系统全面地提高技术能力。研发培训课程包括适应性培训与提高性培训，适应性培训促进每一

8、个角色适应现有的岗位，课程体系主要包括角色意识、岗位职责与关键行为、工作方法与技能三部分；提高性培训则为需要向更高层次发展的员工提供素质技能提升的机会，课程包括更高级别的套餐培训、相关领域的套餐培训等。在培训管理上，博彦科技的研发人员每人都拥有自己的培训档案，以记录员工在不同阶段接受的不同培训。达到一定的工作期限会有一个任职资格提升培训，把任职资格的要求融入到平常的工作中，根据业绩进行提升。总之，员工从加入公司到职位不断提升的过程中，每个阶段都借助培训来实现顺利过渡。（二）员工培训要大力支持企业文化建设美国兰德公司、麦肯锡公司和国际管理咨询公司的专家通过对全球增长最快的 30 家公司的跟踪考察

9、后，联合撰写了一份报告，在这份报告中认为世界 500 强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，凭借着企业文化力，这些一流公司保持了百年不衰。而给企业文化注入活力的方式主要就是培训。培训是企业愿景、核心价值观、制度行为文化、物质文化得以融入员工内心并外化为行动的最有效方式。博彦科技非常重视企业文化建设，公司将企业文化建设渗透到了经营管理的方方面面，而企业员工培训则成为了企业文化建设的重要手段。因此，人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。从

10、根本上看，企业要活下去就得有利润，而利润只能从客户那里来”博彦科技这种经过“活下去”的市场磨砺总结出的生存准则，在公司已具体地落实于以客户需求为导向的组织、流程、制度等方方面面。为客户服务蕴含在人力资源及干部管理的整个过程，而培训开发则进一步强化了各级员工对服务贡献的关注。如博彦科技在培训中，使用诸如优秀客户经理模型等自己编写的教材及提供一些优质客户服务的故事，从实际案例中提炼出思想，传递以客户需求为导向的企业文化。二、博彦集团人事类员工培训现状分析（一）博彦集团人力资源管理部门现状博彦科技是亚洲领先的全方位IT咨询服务及行业解决方案提供商，在全球三大洲的六个国家设有超过30个分支机构和交付中

11、心，具备全球范围的交付能力和灵活多样的交付方式。博彦专注于领先的全方位IT服务及行业解决方案，业务范围涵盖咨询、产品研发、信息技术服务、系统集成、业务流程外包等服务，专注于高科技、互联网、金融、电信、消费电子、制造、制药、医疗、汽车、媒体、能源、科研教育和政府等领域，与众多全球500强企业和行业新锐公司成功合作，积累了丰富的经验。博彦的行业领军地位得到了业内权威研究机构的认可，先后被评为IDC中国IT外包十强、IAOP全球外包100强、Global Service全球100强、加拿大CDN“解决方案供应商100强”、中国十大外包领军企业及中国最佳雇主企业。博彦集团人力资源部目前共有40人，包括

12、人力资源部总经理在内。人力资源部目前下设两大单位：人事行政处和教育训练处。人事行政处下辖干部招募课、员工招募课、薪资课、行政课；教育训练处下辖教育训练课和提案改善组。博彦集团人力资源管理部目前除对集团本部提供人力资源管理支持以外，还负责指导集团下属企业的HR工作，包括对部分下属企业领导班子的任命、考核、评定薪酬、培训、提拔等。在员工文化水平方面，人力资源部硕士文化程度有5人，占员工总数量的约9%；本科文化程度的有15人，占员工总数量的26%；大专文化程度有20人，占员工总数量的35%。经与同行业其余知名企业比较，我们发现博彦集团人事部门的员工文化程度属于高的层次。同时针对工作经验也进行了分析，

13、结果也发现博彦集团人力资源部员工的工作经验在业界相同人力资源部门中，也属于较高档次。他们无论在文化程度，工作经验，身体素质方面，皆处于职业黄金阶段。以人力资源部总经理为例，他是著名大学工商管理硕士，有十年工作经验，其中管理经验六年，有很强的规划、组织和数据分析的能力，完全满足岗位的需要。博彦科技在快速发展的过程中，就明显的暴露出间接部门缺乏竞争力的弱点，比如人力资源部的部门及岗位设置不符合公司发展的形势、人员工作不饱和导致成本上升、管理关系不清楚制约绩效提升、工作流程不简洁降低效率等。这些问题已经严重制约人力资源部门选、育、用、留功能的发挥。（二）人事类员工培训状况博彦集团对于人事类员工的培训

14、计划主要由公司需求分析、培训项目的设计与管理与员工教育三大部分构成。从博彦集团人力资源部员工近年的参训情况来看，员工人均每年的参训次数分别为2.74次、3.66次、3.98次、4.25次以及5.64次，呈逐年增加趋势。近年来博彦集团人事类的员工培训工作的总人次、培训覆盖率和人均次数均大致呈上升趋势。但是，如果从公司人事类的高级管理人员、中层管理人员以及基层业务员工的角度来看，近几年公司人事类的培训资源大多数倾向于基层业务员工，在中高级管理层的员工培训方面的资源分配和重视程度都不高。人事类员工培训体系中高级管理层的培训覆盖率只有一半左右，中层管理人员的培训覆盖率大致在四分之三左右，普通基层业务员

15、工的培训覆盖率相比之下要明显高出很多，这表明公司当前人事类员工培训体系的重心仍然放在基础业务员工的业务技能培养方面。在博彦集团人事类员工培训体系中，公司的人力资源部门中的教育训练处主管公司的员工培训工作，具体的培训组织制度包括了博彦集团人事类培训管理制度、培训讲师团队以及培训效果跟踪评价机制三个方面。公司博彦集团人事类员工培训管理制度是整个培训体系的实施基础，也是在培训活动过程中各项工作规划和开展的基本准则与指导。博彦集团在2012年开始按照公司实际的发展情况，由公司经理办公室和人力资源部共同制定颁发了人力资源管理部培训管理规范与制度，在该文件中对博彦集团人事类员工的培训种类、各责任方的责任明

16、确、培训工作的整体流程以及经费管理等工作进行了制度层面的明确。在2015年，公司经理办公室和人力资源部根据公司多年的员工培训工作开展情况，对人力资源管理部培训管理规范与制度进行了修订，在其中增加了关于信息技术培训的内容和比重。按照公司的培训组织制度，人事类员工培训的师资团队由内部讲师和外部特聘讲师组成，通过开展一系列的员工培训活动，对参训员工进行考试测评与评价反馈，最终由讲师团队对具体的培训方式与内容进行改善和质量提升。人事类员工培训体系中的课程设置直接决定了培训工作质量的高低，是培训体系的主体。博彦集团目前的人事类员工培训课程体系主要分为三大类，分别是员工入职培训课程体系、人力资源岗位通用技

17、能培训课程以及人力资源业务提升核心课程体系。在具体的员工培训过程中员工通过自学形式占到25%的比例，通过讲师的课堂讲授培训形式占到20%的比例，通过交流讨论以及角色扮演的培训比例占到55%左右。其中，新进入人力资源部的员工全部采用课堂讲授培训的方式来进行员工培训。目前，博彦集团人事类员工培训体系中的讲师团队大多数采用兼职讲师的方式来担任，这些内部讲师主要来自于本部门的高层管理、中层管理人员、基层业务骨干以及核心岗位负责人等，部分高阶课程通过外聘特约专家的方式来进行授课。讲师团队是任何企业在员工培训体系中都非常重要的因素，讲师团队的整体水平对于员工的培训成效和水平有着直接的影响。博彦集团人事类员

18、工培训的效果考核评价结果总体表现尚可，其中培训结果为优秀的员工占比基本保持在10%左右，合格的比例保持在70%左右，每年培训结果为不合格的员工数量在5%左右，近年来公习人事类员工培训体系的效果没有出现下滑或者提升。三、博彦科技集团人事类人员培训中存在的问题从目前来看，人力资源部第一个主要的问题就是很多员工的人力资源专业知识和工作技能欠缺，从而导致工作质量难以提升；员工自己也觉得没有很多学习的机会，影响了个人的职业生涯发展。另一个问题就是因为考核和奖励方面的制度差异不大，很多员工认为工作做与不做都是一样，做好与做坏也是一样，部门之间互相推诿的现象也时常发生，没有积极的创新意识。因此，目前的培训工

19、作并没有像管理者所预期的那样产生效果。（一）培训的短视效应培训需求不明确。企业在日常员工培训中会不由地对眼前的可观利益过于看重， 而忽视企业中长期的发展目标，从而导致这些决策绝大部分对企业的长期发展并不会有预期帮助，甚至会损害企业的长期发展权益。企业已经意识到培训的重要性，但对自身的培训需求又不明确，这样一来，对许多的管理层来说，培训工作变得“既重要又茫然”，企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性。 （二）培训过程不连接新员工在进入博彦科技之前，有为期两周的入职培训，但是在入职培训完成进入公司后，就会被要求迅速上手处理业务，并没有业务熟练培训，完成岗

20、前培训后，完全依靠个人的自觉性学习。对于培训需求的制定，公司完全由员工本人提出培训的要求，公司的人力资源部门简单予以同意或反对，基本上不进行需求分析，只凭经验和模仿他人而机械地制定本公司的培训计划，甚至有时对培训需求的界定只根据老总的一句话。总之，公司没有将本公司发展目标和员工的生涯设计相结合来仔细设计和主动加强对员工的培训。 培训一旦开始后就很少有人过问，直到培训期过后进行简单的考试测试一下。对学员来说，培训中缺乏沟通。同样的培训课程，有的学员学习效果很好、获益匪浅，而有的学员却所学甚少，就是因为沟通存在问题，在课程学习前没有好好准备，在学习中没有对本企业中的问题或者没完全听懂的问题与培训老

21、师或者班上其他学员进行讨论。（三）监督手段不利和沟通渠道单一培训评估工作不足。目前该企业对培训评估只是在培训中以考试的形式来进行，考完后就不再做跟踪分析。考试的形式是一种有效的考核方式，但它有一定的局限性和适用性，不是所有的考核内容都适合用考试的形式；另外，学员对考试有针对性，这样使考试后的结果不能反映实际的情况。有时甚至考试只是流于形式，实际效果差。（四）缺乏员工的自我开发员工参与积极性较低。员工自我开发缺乏，与企业的相关激励制度以及提供给员工自我开发的物质条件的匮乏有着很大的联系，员工的自我开发程度与企业的相关制度与物质条件的提供成正相关关系。在培训过程中，员工参与的积极性并不是很高，一些

22、员工会认为公司组织培训完全是为了保障公司的利益，而对员工自身却没有丝毫帮助，而消极情绪的传染力巨大，严重影响企业培训计划的实施。主观来说，员工往往对培训的认识不足，或者员工对自己的职业生涯没有较为成熟的规划，博彦科技对于员工的自我未来规划没有重视，以至于员工没有很深刻的自我认识，正因如此，员工的成就感很低，积极性也不高。客观来说，培训的时间、地点或者教师等因素也可能影响员工的培训积极性，培训是相对于多数而进行的少数制，即对于员工来说是被动选择的，并没有完全意义上由员工自主安排。四、针对博彦科技集团人事类人员培训中存在的问题提出解决方案（一）对所存在问题的分析从投资与收益的角度进行考虑，员工培训

23、转化为产出是一个长期而漫长的过程，它涉及到培训工作本身培训内容的针对性、培训方式是否恰当、培训时机选择是否合理等因素，也涉及到员工对培训的内容是否吸收、是否有效地运用于工作活动等。因此，培训对企业的影响是一个长期的、间接的过程，正因为如此，提升培训的效果就必须更加注重培训的过程管理。由于企业较为重视的是培训资金投入的问题或者如何改善培训的方法和技术问题，没有将精力放在培训的评估工作上，没有认识到培训评估工作的重要性。该企业并没有建立完善的培训效果评估体系，对培训效果进行测评的方法单一，效果评估工作仅仅停留在培训过后的一个简单的考试，事后不再做跟踪调查。这样一来，并不能起到考评培训效果的作用，在

24、培训上的巨大投入并没有收到预期的回报。（二）建议与对策1.提高管理者对人事类员工培训的支持。员工培训工作的效率和质量虽然最终还是取决于参训员工的自身因素，但是公司管理层对于培训工作的态度同样非常重要。如果管理层对于员工培训工作的支持度和重视程度比较高，甚至积极参与到员工培训计划的组织和实施过程中，那么公司的员工培训工作效率必然会大大提升。目前博彦集团人事类员工培训体系最大的问题之一就是大多数中层管理人员对于员工培训工作态度不积极，公司高层领导对于员工培训工作的实质性支持不足。因此通过实施改进后的人事类员工培训体系，首先从中层管理人员的角度出发进行完善，公司积极鼓励这些业务部门负责人参与到人事类

25、员工培训工作中，加大对人事类员工的参训支持度。其次，公司的高层管理人员还应当加强对人事类员工培训计划组织和实施过程中的参与程度，按照人事类员工培训工作的内容和课程设置，结合人力资源部门的业务体系，为人事类员工的新知识和新技能实践创造环境和机会。2.确立完善的培训评估流程，进行培训需求分析。培训需求分析是培训活动的第一步，它由培训管理人员采用各种方法和技术，对组织成员的目标、知识、技能等方面进行鉴别和分析，从而确定是否需要培训以及培训的内容。它是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是培训评估的基础。另一方面，培训评估的结果又是培训需求分析的一个输入，可以为培训需求分析提供非常有价值的反馈信息，以

26、便对培训的相关环节作进一步改进。具体做法：先了解岗位信息，岗位的工作职责、工作内容、工作流程、所需要的知识技能、绩效考核指标等，这些都是分析岗位培训需求的基础。理解公司的中长期发展规划及目标，将其细化到各个工作岗位上，明确各个部门、各个岗位的要求；其次了解员工的具体信息，并将其与企业的要求相结合，找出员工能力和要求的差距，这就是培训的需求来源。另外还有工作要求的变化和顾客需求的变化以及企业人事的变化，升职、降职、前进后退、新老交替都会产生培训需求；对需求的界定，不仅要管理层来决定还需要中下层的员工参与，因为这些员工切身感受到培训的需求。3.确定培训评估目的。在培训项目实施之前，人力资源开发人员

27、就必须把培训评估的目的明确下来。多数情况下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定，对培训系统的某些部分进行修订，或是对培训项目进行整体整改，使其更加符合企业的需要。同时，培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集数据的类型。4.健全培训服务制度。这一制度的目的是为人事类员工提供更为人性化和灵活的培训方案，从员工和公司的角度出发进行利益协同，降低员工和公司利益相背离时导致的员工离职风险。具体来说，在新的人事类员工培训服务制度体系中，个别员工可以主动根据公司具体的培训方案和计划，按照自身的培训需要，向公司培训部提出培训申请，并在培训部会申批准之后，制定具体的培训方案和计划，从而在公司固定

28、的培训体系之外纳入了员工自身的考虑和需求，有利于人力资源部门员工自我素质和业务能力的提升，并且有助于员工对于公司忠诚度的提升。另外，在培训服务制度中还需要针对培训过程中的违约情况制定相应的补偿方法以及其他例外事件的处理方案等。5. 完善人事类员工培训考核评估制度。博彦集团以往人事类员工培训考评制度主要采用培训完成之后的量化评估打分结合匿名评估的方式来进行，但是这种评估模式更为强调员工培训之后的量化考试打分，并且由于考试之外的评估过程采用匿名方式，所以容易出现考评结果与实际不符或者恶意虚假考评的现象。因此，在培训制度优化过程中赢采取更为客观的方式进行，具体来说在员工培训考评制度体系中涵盖了考评范

29、围说明、考评实施部门与人员、考评对象范围说明、考评量化标准体系、考评手段与方式以及考评结果的集中签署、备案和认证等部分，并要求采用实名评估方式。采取这种模式一方面能够更为客观地反映出员工的培训效果，另一方面也可以规避可能出现的虚假评估或者恶意评估等现象。最后，人力资源部按照人事类员工的培训评估结果，建立员工个人的培训档案库，并根据员工后续的每次培训情况对档案库进行更新和维护，为本部门员工薪酬管理工作提供升职加薪的决策参考。6.调动人事类员工的培训积极性。人力资源管理部门的有效运作离不开员工高度的工作热情，同样的，为了保障人事类员工培训的高效实施，员工的积极性调动就显得至关重要。应让员工清醒的认

30、识到：参加公司组织的培训，是一个不断学习接收新知识的过程。员工不仅可以得到技能训练，还可以发掘自身发展潜力，这会帮助员工更好的认识自己，从而对自己的未来有更加明确且科学的规划。在积极鼓励之外，企业应设定一些必要的制度来督促员工参与公司组织的培训项目，可以分为硬性规定和奖惩制度。硬性规定是指企业会规定员工必须参与部分培训项目，或者将培训的学习情况作为员工升职与员工提薪的必要参照条件；奖惩制度则是针对员工的学习成果进行一定程度的奖励或惩处。五、结束语培训是学习型企业的必备要素，博彦科技为各类员工设计的培训针对性强、体系健全。另外，博彦科技还以岗位轮换的方式，促进员工的相互学习交流。通过这些方式各异

31、的培训和引导，博彦科技内部形成了独特的学习型文化 ：学习成为了一种习惯、持续学习、系统化学习。企业的发展必须有生产要素的支持，随着知识经济时代的到来，有形生产要素的差异逐渐消失， 以人才为代表的无形生产要素日益成为主导，对于人才密集型的高科技企业，核心人才在企业的发展中不仅发挥着战略性和关键性作用，更成为决定企业竞争能力和可持续发展的关键因素。然而，企业性质决定了其核心人才队伍建设的独特性、系统性、储备性、知识传承性，合格人才既要有扎实的专业技术知识，又要经过长时间的岗位锻炼和工程实践。经验表明，自主培养、培训是高科技企业核心人才成长的一个重要途径，也是高科技企业发展的需要和必然选择。目前，世

32、界许多知名高科技企业的核心人才培训工作以能力建设为核心，以企业发展和市场需求为导向，根据不同类别核心人才的特点，实施多样化的培训方式，并建立健全培养培训体系、制度，取得了较好的成果。企业培训体系构建是人力资源管理中一项十分重要的工作。一个有效体系的建立需要人力资源工作者从企业的实际情况出发, 找出企业存在的问题并加以解决。博彦科技完善的培训体系既为员工提供了快速成长的通道，又为企业的发展创造和保持了竞争优势。博彦科技的经验表明：培训和学习是企业的主要源动力。对现在的知识型经济而言，一个企业最终的竞争优势在于一个企业的学习能力以及将其迅速转化为满足顾客需求的行动的能力，只有通过有目的、有组织、有

33、计划地培养企业每一位员工，不断更新和完善企业人才的知识和能力结构，才能应对经济社会层出不穷的挑战。当前，我国高科技企业面对新时期、新战略、新定位、新任务，对核心人才的需求存在着巨大的缺口，但同时，高科技企业的人才队伍总量、层次、结构以及职工的知识更新、创新能力等方面还远不能适应企业战略发展的需要。而在实施核心人才选拔、培养、使用、评价、激励等诸多环节中，培训是非常需要加强的环节和行之有效的途径，对于形成高效的核心人才成长机制，全面塑造具有高科技企业文化特质、精神的新一代员工，具有十分重要的现实意义。博彦科技集团经过几年的快速发展，已经形成了较为成熟完善的员工培训体系。本文通过对博彦科技员工培训

34、模式的探究与分析，对大型的集团员工培训模式有了一定了解，同时在探究过程中，也对博彦科技的员工培训模式提出了从科学完善培训计划、培训过程细致链接、员工积极性调动，到培训结果反馈，再到员工再培训循环模式等建议。通过对集团员工培训模式的合理调整与规划，可以形成较为科学的培训体系；而科学的培训模式可以事半功倍地凝聚集团员工向心力，加快集团发展。参考文献1程云华，阿里巴巴：用心对待员工J.企业家,20102马云.聘请员工要找最适合的而不是最天才的J.培训,20103鲍春梅，王震.企业文化与80后管理J.管理人,20104柏伟.浅谈企业如何做好员工培训J.东方文化周刊,20145苏敏.浅谈如何提高新员工培训的效率J.人力资源管理,20146 彭剑锋.人力资源管理概论 M.上海：复旦大学出版社，20037 汪霞.知识型员工的有效激励以华为南研所为代表的研发体系为例D.南京：东南大学，200911