J银行基于平衡计分卡的绩效管理.pdf

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1、 J银银行行基基于于平平衡衡计计分分卡卡的的绩绩效效管管理理摘摘要要：在竞争激烈的金融环境中，金融企业在绩效管理方面面临着诸多挑战。如何选择与企业发展更为契合的绩效管理方式，是提高企业竞争力的关键一步。对J银行运用平衡计分卡进行绩效管理的成功实践，从其规划、实施和考评阶段进行分析研究，旨在为我国商业银行推广应用平衡计分卡进行绩效管理提供一定的借鉴与参考。关关键键词词：平衡计分卡，战略，绩效管理，金融企业0 0引引言言J银行是一家大型国有股份制商业银行，成立于1954年。2018年年末，该行市值位列全球上市银行第5位，约2 072亿美元。在绩效管理方面，J银行采用平衡计分卡，基于战略目标成立了专

2、业的绩效考核小组，建立了跨部门的团队合作机制，激发了全体员工的参与热情，实现了绩效管理新的突破。1 1规规划划阶阶段段在绩效管理的规划阶段，J银行着重从体系设计原则、战略地图构建、绩效指标选择和权重确定来对绩效管理工作进行宏观设计。1.1绩效管理体系的设计原则1.1.1战略导向原则J银行始终以增加收入、吸引客户、拓展业务、提高效率和提升员工满意度为战略导向，并把该目标贯穿于绩效管理的规划、实施和考评阶段，促使整个组织相互配合、协调一致1。1.1.2可操作性原则J银行在进行绩效管理体系设计时兼顾了适用性和可操作性原则。为解决非财务数据搜集困难、成本高的难题，J银行创新性地提出了“反向求证法”2。

3、例如，在客户维度中，有一项指标是“投诉解决率”，对这一指标的统计可以先由柜员提供投诉解决的详细清单，包括投诉的问题、解决时间、解决办法、客户评价等，然后由其他部门根据自身了解到的信息核实清单内容，举出清单以外的例子，对柜员提供的信息加以检查和矫正。1.1.3公开透明原则绩效管理是一个敏感的话题，公开透明原则必须贯穿始终。J银行在实施过程中对这一原则的贯彻体现在：公示考核指标和计分规则、公开考核数据和问题申诉流程、公布考核结果。公开透明原则的运用极大地激发了全员的参与热情和主人翁意识，显著提高了员工工作的积极性和创造力。1.2构建J银行战略地图J银行的愿景是成为最具价值创造力的一流银行，实现社会

4、、员工、客户、股东价值最大化。2018年，J 银行结合宏观经济发展形势，提出了聚焦服务实体经济、全面实施住房租赁、普惠金融和金融科技三大战略目标3，旨在推动全行的业务实现高质量发展。1.2.1平衡计分卡的4个维度可从财务、客户、内部业务流程、学习和成长4个维度理解J银行总体战略，这也是J银行基于平衡计分卡进行绩效管理的4个维度4。1.财务维度该维度的战略目标是增加股东价值，主要依靠增加销售收入和提高服务效率来实现。销售收入的增长依靠新、老客户和降低营业成本来实现，而服务效率的提高则有赖于资产利用率的提高。2.客户维度该维度的战略目标是扩展客户群体，具体表现为维持老客户和吸引新客户，两者都需要通

5、过创新产品服务和提升满意度来维持。客户维度目标既服务于财务维度，又依赖业务流程维度，良好的运营环境和规范的业务流程等都是吸引顾客的亮点。3.内部业务流程维度该维度的战略目标是改善运营环境、规范业务流程以提高业务办理效率。客户对银行的直观评价很大程度上源于这些方面，而这些目标的实现离不开员工专业素养的提高。4.学习和成长维度该维度的战略目标是增强员工的业务办理能力，提高员工满意度，完善建议意见反馈机制，形成企业文化。组织员工的培训和辅导是提高业务办理质量的基础，直接影响着内部工作流程。1.2.2构建战略地图平衡计分卡的4个维度相辅相成，彼此促进：财务指标可以直观反映银行的经营业绩，而可观的经营业

6、绩很大程度上依赖于广大客户群体，客户对银行业务的满意程度与银行提供服务的质量有直接关系，而服务质量的提升又依靠高素质的优秀员工。J银行基于各维度战略目标及其之间的相互联系，综合考虑其所拥有的资源建立了战略地图，见图1。图1J银行战略地图1.3选择不同维度的绩效管理指标J银行管理层根据战略地图，选择的各维度绩效考核指标见表15。表1J银行各维度绩效考核指标维度战略目标绩效管理指标计算公式财务降成本，增收入成本费用率期间费用/主营业务成本加强风险防范中间业务收入增加幅度本年度中间业务收入增长额/上年度中间业务收入提高资产利用率平均资产回报率净利润/年初和年末资产总额的平均值不良贷款率不良贷款数额/

7、贷款总额贷款和垫款净额增长率本年度增长额/上年度发放总额客户拓展客户群客户增长率当年新增的客户/客户总量市场占有率本行业务总量/本期同业业务总量提高满意度客户满意度不满意（60分）基本满意（670分）满意（7180分）很满意（8190分）非常满意（91100分）客户投诉解决率客户投诉解决数量/投诉总量内部业务流程提高业务效率业务办理时间客户开始办理到离开所需的时间差错发生率差错发生数量/办理业务数量创新产品和服务新产品贡献率新产品创造的利润/当期总利润学习和成长增强员工业务办理能力员工培训时间员工参加培训的时间员工培训合格率培训合格人数/参与培训总人数提高员工满意度员工满意度不满意（60分）基

8、本满意（6070分）满意（7180分）很满意（8190分）非常满意（91100分）1.4确定各维度的权重和计分方法1.4.1确定指标权重J银行发放调查问卷进行了数据统计，又由专业的绩效团队采用层次分析法确定了不同维度下各指标的权重，由此构建了分行、业务部门及员工个人层面的考核指标，见表2表4。表2J银行分行层面维度及指标比重维度维度权重/%指标指标权重/%财务48.78成本费用率10.62中间业务收入增加幅度21.66平均资产回报率30.63不良贷款率17.46贷款和垫款净额增长率19.63客户26.23客户增长率18.41市场占有率21.67客户满意度18.82客户投诉解决率41.10内部业

9、务流程14.65业务办理时间54.92差错发生率26.25新产品贡献率18.83学习和成长10.34员工培训时间29.50员工培训合格率19.62员工满意度50.88表3J银行某业务部门层面维度及指标比重维度维度权重/%指标指标权重/%财务48.78成本费用率16.48中间业务收入增加幅度15.67平均资产回报率24.52不良贷款率9.31贷款和垫款净额增长率34.02客户26.23客户增长率22.77市场占有率50.29客户满意度19.94客户投诉解决率7.00内部业务流程14.65业务办理时间71.80差错发生率7.52新产品贡献率20.68学习和成长10.34员工培训时间43.24员工培

10、训合格率9.62员工满意度47.14表4J银行个人层面维度及指标比重维度维度权重/%指标指标权重/%财务48.78成本费用率27.31中间业务收入增加幅度15.67平均资产回报率24.52不良贷款率9.31贷款和垫款净额增长率23.19客户26.23客户增长率24.35市场占有率58.68客户满意度9.97客户投诉解决率7.00内部业务流程14.65业务办理时间71.80差错发生率7.52新产品贡献率20.68学习和成长10.34员工培训时间43.24员工培训合格率9.62员工满意度47.141.4.2绩效考核的计分规则J银行针对集团层面近3年的各指标实际值计算得出了标准值，然后根据各指标的维

11、度权重和指标权重的乘积计算出了权重系数，最后按下列公式的计算方法确定指标分数。总得分=（正指标+反指标）1002 2实施阶段实施阶段在绩效管理的实施阶段，J银行从绩效管理的团队、周期和流程3个方面说明日常数据的记录和绩效辅导流程。2.1绩效管理的主体与团队运用平衡计分卡进行绩效管理，需要专业的人力资源部门对工作数据进行持续的记录、考核和反馈。J银行根据不同的考核对象，设置了相应的考核方式：以各业务部门为单位对其员工进行考核；以分、支行为单位对其管理层进行考核。2.2绩效管理的周期绩效管理的周期一般可分为年度、半年度、季度和月度，有时还会以一项特殊任务完成时间为周期。当被考核对象不同时，考核周期

12、也会存在差异。J银行根据不同的考核对象，规定了不同的考核周期。当考核员工和管理层绩效时，以月为周期；考核分行或支行时，以季度或年度为周期。2.3绩效管理的流程2.3.1制订绩效计划J银行“从上至下”制订绩效计划。首先，各部门制订阶段性的工作计划，内容包括工作目标、具体方案、资源利用情况、完成时间、最终效果、评价方案等；其次，由各层管理人员审核工作计划，并建立不同部门之间的联系；最后，将讨论方案传达给部门管理人员和员工，签订绩效计划书6。2.3.2绩效辅导与实施J银行在绩效考核的日常管理过程中，还要求各级管理人员继续履行职责，密切关注员工的计划执行进度和效果，及时解答员工提出的问题，纠正他们对考

13、核方案的误解，并定期做好员工绩效辅导记录。人力资源部门根据员工的实际工作情况，参照绩效辅导记录表进行业绩记录，以周为单位向员工确认。2.3.3绩效改进计划反馈绩效改进计划的确定是一个双向信息交流的过程，由管理层和员工共同商讨决定，要求计划内容详细，措施可行，并做好改进计划表。若双方最终未达成一致意见，员工可申请再向上级管理层反映意见。3 3考评阶段考评阶段在绩效管理的考评阶段，J银行依次进行了绩效评分、等级划分和问题申诉的流程，力求做到考评结果让每一位员工满意。3.1考评小组根据各指标完成程度计算分值根据前述计分规则，以J银行某分行为例，绩效考评计分表见表5。表5J银行某分行绩效考评计分表维度

14、维度权重/%指标指标权重/%权重系数/%标准值实际值得分/%财务48.78成本费用率10.625.1825.00%22.00%5.80中间业务收入增加幅度21.6610.578.30%5.99%7.63平均资产回报率30.6314.9414.73%14.04%14.24不良贷款率17.468.520.78%1.46%1.09贷款和垫款净额增长率19.639.588.70%6.29%6.92客户26.23客户增长率18.414.8333.32%27.00%3.91市场占有率21.675.6820.50%17.80%4.94客户满意度18.824.9482.37分85.20分5.10客户投诉解决率

15、41.1010.7894.56%98.89%11.27内部业务流程14.65业务办理时间54.928.0518.7分钟15.9分钟9.26差错发生率26.253.851.00%0.04%7.54新产品贡献率18.832.764.00%3.00%2.07学习和成长10.34员工培训时间29.503.0560小时/年60小时/年3.05员工培训合格率19.622.0390.00%90.00%2.03员工满意度50.885.2686.7分85分5.16总得分90.013.2对考核结果进行等级划分得出考核分数后，按照J银行设立的绩效考核等级划分表划分绩效等级7，见表6。前述某分行的绩效等级为优秀。表6

16、绩效管理等级划分得分D等级90D100优秀80D90良好70D80中等60D70及格D60不及格3.3考核结果公示，并进行问题申诉考核结果公示后，对有异议的事项在沟通后仍无法解决的，可按照J银行申诉制度进行问题申诉。申诉流程如下：（1）考评结果公示后的5个工作日内，可以申请异议申诉。（2）人力资源绩效考核办公室负责对员工的申诉进行处理。首先，通过审核决定受理与否，对于与实际工作记录有严重偏差的申诉，可以不予受理，并于收到申请表之日起2日内书面告知员工；其次，对于接受受理的员工申诉，先与员工所在部门的领导进行沟通交流，然后与员工谈话，了解员工的需求；最后，寻找解决办法，对于无法解决的申诉，上报至

17、绩效管理委员会。（3）人力资源部门应在15日内完成对申诉的受理；对于上报至绩效管理委员会的，要把申诉表的处理流程进度告知申诉员工，便于他们进行跟进了解。4 4平平衡衡计计分分卡卡在在J J银银行行成成功功运运用用的的启启示示绩效管理关注对人的激励，对银行战略目标的实现有着深刻影响。作为银行业中的重要一员，J银行的绩效管理实践对其他银行具有深刻的借鉴意义。4.1制度保障层面绩效管理的顺利实施，需要公开透明的企业环境，也需要规范的内部控制与审计制度。J银行采用“三步式”加强对绩效考核各环节的监控：业务操作部门先进行小组内不记名打分；部门管理小组进行跨部门小组互评，记录与实际情况不相符的记录，交于人

18、力资源部门作为考评的重要关注对象；监察部负责进行持续的监察管理，对非现场和主观类考核指标给予更多的关注，从下至上将责任落实到人。4.2人员保障层面一方面，J银行的中高层领导深入到平衡计分卡已经成功实施的银行和医院系统进行研究学习，并结合本银行的自身特点，制订了宏观层面的运行计划；另一方面，J银行的人力资源状况良好，大学本科及以上学历占比67.71%，文化程度较高，有一定的学习能力与热情，加上年轻的职工团体更易于接受新鲜的事物，还可以结合新的发展潮流融入更具有时代特点的新考核方式。例如，J银行创新性地采用树形导图进行战略宣传，银行员工还自发设计了团队小组对决，部门领导对决等新型竞争模式和“啄木鸟

19、监察组”，形成了全员参与的活跃企业文化。4.3沟通保障层面J银行在上下级间建立了畅通的沟通反馈机制。日常管理中，领导人员要和员工进行双向互动，对结构化问题提出程序化的解决方案，提高工作效率；考核完成后，及时交换考核意见，使问题明晰化，且有针对性地提出改进计划；此外，要定期召开绩效会议，进行阶段性的问题总结和工作汇报，使领导层实时掌握战略目标的完成情况，并依据实际工作进度适当调整行动方案，促进绩效考核的顺利开展。5 5结结语语本文对J银行平衡计分卡的成功实践进行探索，重点关注其规划、实施和考评阶段，旨在学习其成功的经验，给同业银行带来更多的学习和借鉴意义，以提高绩效管理的效率和效果。参参考考文文

20、献献：1王婕.S商业银行基于平衡计分卡的绩效管理应用研究D.长春：吉林财经大学，2017.2张登印，等.商业银行绩效考核量化大全M.北京：人民邮电出版社，2013.3全面实施三大战略，激发内生动能，服务实体稳健经营，巩固发展优势N.第一财经日报，2019-04-11.4王晓杰.基于平衡计分卡的A商业银行绩效评价研究D.呼和浩特：内蒙古大学，2014.5张思祺.平衡计分卡在J银行绩效管理中的应用研究D.沈阳：沈阳工业大学，2018.6刘天博.基于平衡计分卡的工商银行DZ分行绩效管理优化研究D.济南：山东财经大学，2018.7杨青青.基于平衡计分卡的F分行绩效评价指标体系研究D.南昌：华东交通大学，2017.