关于落实全面的一体化企业资源规划(ERP)系统的方案.doc

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1、WO/PBC/15/17Annex, page 26附件关于落实全面的一体化企业资源规划(ERP)系统的方案WO/PBC/15/17Annex, page 3目录一、背景3二、预期效益9A.人力资源管理和开发：9B.企业效绩管理：9C.客户关系管理：10三、ERP项目组合的总体范围10A.人力资源管理和开发10B.企业效绩管理11C.客户关系管理11四、重要成果12五、项目组合方法的要点12A.强有力的组合和项目治理13B.采用“实施最佳做法”13C.全面的解决方案体系结构14D.利用现有的应用托管安排14六、项目实施阶段和暂定时间表14七、项目组合的组织和治理19A.项目组合管理办公室19B

2、.项目组合管理委员会19C.项目组合经理19D.变革经理20E.企业设计师20八、项目的组织和治理20A.项目管理委员会21B.项目经理21C.变革主管21D.项目保证21E.项目团队22F.项目支助22九、项目组合成本概算及所依据的假设和拟议资金来源22A.依据的假设23B.简要说明和主要假设25C.拟议资金来源26十、报告机制26十一、与联合国和其他国际组织的磋商26WO/PBC/15/17Annex, page 5一、背景1. 要实现WIPO战略框架战略目标九寻求建立的“有效的行政和财政支助结构以便WIPO完成其各项计划”，在很大程度上将取决于能否成功和有效地实施一体化企业资源规划(ER

3、P)系统。就正在与各成员国进行磋商的该目标中期战略计划(MTSP)所阐述的多项重要战略而言，ERP系统将是一个重要手段和推动力量。同时，WIPO能否在本组织和各成员国及主要利益攸关者之间建立畅通的沟通渠道，在很大程度上也将取决于ERP系统的实施，从而以精简、可靠和透明的方式增强信息的获取、汇总和报告。2. 2008年10月份开始实施的WIPO战略调整计划围绕四项核心价值观进行了修订： 面向客户提供服务； 团结一致； 成果问责制； 对环境、社会和善政负责。这些核心价值的确立将有助于实现本机构的战略目标并完成其各项计划(参见示意图一)。落实全面的一体化企业资源规划(ERP)解决方案(MTSP战略目

4、标九所包含的一项重要战略)将提供必要的手段、流程以及一体化的环境，从而有助于核心价值观的实现。3. 作为2002/03年计划和预算的一部分，成员国批准了AIMS项目，秘书处由此开始使用PeopleSoft(目前由多个联合国机构采用的一种ERP系统)。虽然意识到若干其他行政领域也面临着同样重要和急迫的信息处理需求，但出于管理能力和预算方面的原因，实施范围仅限于财务和预算报表系统。该系统在预算范围内按时得到实施，从而逐步淘汰了费用昂贵的、基于大型计算机的旧系统，这些系统目前已难于跟上WIPO不断变化的业务需求。此外，这一项目也打下了本组织内PeopleSoft和ERP相关技能及胜任能力的基础。4.

5、 最近，通过计划和预算委员会在2008年12月举行的第十三届会议上批准的FRR-IPSAS项目，秘书处对上述AIMS/PeopleSoft解决方案进行了强化。该项目包含实施采购和资产管理模块，实现了与现有的财务和预算报表(AIMS)系统的完全集成。通过有意识地限制项目范围，WIPO至少可以做到符合国际公共部门会计标准(IPSAS)，并将财务条例与细则落实到电子系统。这一系统于2010年1月在批准的预算范围内按计划投入使用。除了确保符合财务条例与细则和IPSAS外，这一项目为WIPO的工作人员提供了实施跨职能部门项目的重要经验。在联合国系统中，WIPO是少数几个成功地落实了所有措施和功能、在行政

6、首长执委会(CEB)和管理问题高级别委员会(HLCM)预定的期限内实现了IPSAS合规的机构之一。WIPO还充分利用了HLCM领导下的IPSAS特别工作组所完成的工作。通过实施这一系统，实现了WIPO核心采购流程所急需的自动化以及从申购到支付过程的端到端的集成。5. 在2008年12月份召开的同一届计划和预算委员会会议上，强调了ERP系统只有在整个机构得到全方位应用时，才会收获这一系统的全部效益。继成功完成有关财务和预算报表的AIMS项目以及有关采购和资产管理的FRR-IPSAS项目之后，WIPO目前具备了实施ERP系统的基础。但是，目前或缺乏重要的功能要素，或需要独立IT系统的支持。示意图二

7、显示了目前为支持一项功能所使用的各项解决方案。那些带颜色的功能块是目前缺少的重要功能要素。此外，当前各解决方案之间仍然缺少整合。差距存在于下述三个主要方面：o 人力资源管理和开发： 人事管理； 薪资管理； 效绩管理； 学习管理； 征聘。o 企业效绩管理： 注重结果的管理； 规划和预算编制； 企业报表和分析方法。o 客户关系管理： 客户信息的整合； 对产品和服务销售、分销和市场营销的支持； 对以客户为中心的业务做法的支持。WO/PBC/15/17附件第 7 页示意图一战略调整计划支持下的WIPO目标与计划示意图二WIPO现有解决方案示意图WO/PBC/15/17266. 此前两个项目的成功在很大

8、程度上有赖于WIPO审慎和分阶段的实施方法，而未采用“大爆炸”式的办法。当前的方案仍然保持了审慎，为WIPO提供了未来5年的路线图(这是战略调整计划中唯一将持续至2012年之后的举措)。在此期间，现有的ERP系统功能将通过实施一个项目组合逐步得到强化和扩展，从而纳入上述缺少的功能块。但是，WIPO十分清楚，ERP未来阶段的实施将有赖于一个清晰的构想，即包含所有功能的全方位、综合性的概念设计、严格界定的业务要求，特别是基于对成员国、客户和利益攸关者报告需求的分析，酌情审查并修改会计科目表。为实现这一目标，需要就项目组合总体构想取得一致，并为实现构想对整个项目组合进行整体有序的规划和管理，从而使W

9、IPO能够继续采用分阶段和可控的方式，审慎地部署ERP系统。这一方法也将有助于WIPO为各个项目评选出最适当的软件解决方案、托管方法和实施辅助。有关各个项目可考虑采用的实施策略和方法的更多信息，请参见第五章。7. 本方案范围内的项目组合将为实现下述三项成果做出重大贡献： 更高的客户满意度，以及对所有全球利益攸关者更高的响应水平(面向客户提供服务)； 对本组织的行动、效绩和获取成果的主人翁意识(成果问责制)； 标准化、一体化的手段和流程，有助于加强协作、效率并提供物有所值的服务(团结一致)。示意图三显示成功完成项目组合后，投入运行的各项解决方案及其支持的各种功能。8. 第二章至第八章详细阐述了本

10、方案的主要内容。第九章介绍了项目组合的初步成本概算及其所依赖的假设。WO/PBC/15/1726示意图三WIPO未来一体化解决方案示意图WO/PBC/15/17附件第 13 页二、预期效益9. ERP系统的实施将有助于建立一个高效、敏感并提供物有所值的服务的一体化组织。ERP的实施将基于一个清晰的构想和授权规则框架，并且将： 建立一个透明的平台，促进资源管理政策和原则的一致实施和应用； 通过改进对增强效绩及企业管理信息的获取，促进决策过程； 提供简单易用的工具、自动化的工作流程、生产效率的改进，并创造条件帮助WIPO的工作人员开展增值性的工作(如，分析和报表)； 使信息通信技术(ICT)成为完

11、全整合的、具凝聚力的现代行政管理基础结构的保障。预期将带来三大方面的效益，具体如下：A.人力资源管理和开发： 将人力资源和薪资整合为一个单一的行政系统； 稳定和强大的薪资处理基础设施(WIPO当前的系统已运行了十年以上，很难处理业务变革而不产生任何风险)； 通过增强协作的一体化工作流程模块，提供端到端的人事、征聘、效绩管理、学习和薪资的高效流程； 通过效率更高的流程改善运营成本； 一体化的系统，帮助改善人力资源管理的做法，如：o 根据需要开展有目的的征聘活动；o 减少填补职位空缺及新人上岗的时间；o 为本组织内的战略变革提供支助，从而增强效绩；o 员工和经理人员责权利明确；o 得以充分把握、整

12、合和落实学习需求和发展机遇，同时跟踪进度；o 各种学习活动与职位要求和职业晋升需要相结合。B.企业效绩管理： 将提高规划和预算编制过程的效率； 使现有的ERP会计科目表与本组织的战略以及成员国、客户和利益攸关者的报告需求保持一致； 与ERP系统融为一体的更加完整准确的预算和预测，包括收支和人力资源情况； 通过提供更优质的信息使报表得到改进，为计划管理、捐助人以及通过预算外来源资助的各项举措提供支助； 通过下放决策权、交易追踪、透明度和内部控制实现问责； 根据预期成果，建立如何分配和利用资源的透明度，从而促进对现有资源的最优利用，实现战略目标和目的； 实现对成果的预先计划，对实际效绩的把握、监控

13、和评估，从而可以将计划和活动的成果加以对比，使计划获得持续改进。C.客户关系管理： 中央数据库可提供有关成员国、客户、利益攸关者及其需求的完整信息； 在单一客户信息数据库的基础上，通过集中的客户服务中心使客户关系和体验得到改善； 成熟的分析和报表能力提供了质询数据、发现潜在趋势的灵活性，并提高了成员国、客户和利益攸关者获取信息的能力； 利用统一的客户数据，通过更好地了解客户需求，带来增加营收的可能性。三、ERP项目组合的总体范围10. 第一阶段将是启动和构想阶段。在该阶段，将针对项目组合将要影响的主要功能领域确定“项目组合总体构想”，并就此达成一致。基于MTSP概述的战略，这一构想将确定提供管

14、理和行政服务的未来方向，还将为计划管理、财务和预算、人力资本管理、采购、差旅和ICT各功能领域提供指南和方向。构想还将提供有关WIPO如何管理其资源的重要原则，以及对必要的未来解决方案的概念设计。为取得有效成果，还将顾及WIPO的问责制框架和权力下放问题。11. 启动和构想阶段的范围包括分析概念设计和权力下放对当前系统、工具和流程的影响，其中包括会计科目表等主数据的变化。项目组合总体构想将具备指导意义和清晰性，同时确保项目组合中的各个项目均可形成协调一致的解决方案，同时支持WIPO的ICT战略。各个项目都将为WIPO带来效益，并将逐步形成下述三大方面的业务能力，辅以一套完整的工具和应用：A.人

15、力资源管理和开发12. 于2000年前后实施的现有SIGAGIP系统和人力资源查阅(HR Access)系统在满足用户需求方面非常吃力，特别是在报表和管理信息方面。而且它们目前运行于老旧的技术，这些技术正在逐渐变得过时、不可靠并难于维护。实施2006年向WIPO大会提交初稿、并于向WIPO成员国2007年大会提交终稿的人力资源战略(文件A/42/10，附件五)，将广泛依赖于在人力资源部内部加强对IT系统的使用。这一系统的最终功能将需要包括人力资本管理(HCM)的各个方面。初期项目将提供核心人力资源功能，以替换目前由SIGAGIP/HR Access系统提供的功能，包括人事数据管理、利益和所享受

16、的权利、薪资以及缺勤管理。该项目的一个重要组成部分将是落实一项符合预定于2012年1月1日实施的规则框架/经修订的工作人员条例与细则的职位管理解决方案。13. 当前的ePMSDS系统是一个独立的应用程序，与其他的WIPO应用程序的整合有限。到2012年底，在使用了ePMSDS系统一些年之后，WIPO在效绩管理解决方案方面的知识和成熟度将获得增长。在成功引入核心人力资源功能后，一旦业务流程的运行足够成熟，将立即启动引入综合工作人员效绩管理解决方案的项目（或者使用一个新模块，或者通过将ePMSDS集成到HCM模块）。14. 在成功引入效绩和职位管理后，下一步将是享用这些流程带来的成果和发展机遇，并

17、在此基础上创建一个不断学习、演进并提升内部素质的组织。这可通过采用一个与其他HCM模块完全集成的学习管理和职业发展解决方案来实现。15. WIPO时刻依靠并充分利用本组织内的现有人才，同时，战略调整计划也认识到，需要吸引新的外来人才并留住这些人才。为了有助于WIPO吸引最好的人才，本组织需要从一开始就树立一个职业形象。为完善HCM解决方案，将采用一个现代电子征聘解决方案。要实现这一目标，可引进一个新的解决方案，或者可能整合目前正在实施的电子征聘解决方案。B.企业效绩管理16. 将采用一个战略性的企业报表工具。这一工具将构成未来报表和分析的战略基础。将制定并实施一项规划，以便在项目时间期限内将当

18、前的计划管理报告集成到企业报表结构中。17. 目前，本组织的规划和预算的编制和最终完成过程缺乏全方位的IT系统的支持。目前，这一过程通过使用功能和结构均十分有限的电子表格来完成。而且，随着向加强对结果问责的组织的转变以及需要强化注重结果的管理(RBM)，WIPO亟需引进支持规划、预算、监控和效绩评估的工具，这些工具将与现有的财务解决方案和拟议的HCM解决方案完全整合。它们还将使用战略报表工具，使报表和分析能够帮助本组织监控各项活动、预算的使用情况以及所取得的成果。18. 虽然AIMS中采用的现有会计科目表(COA)结构为WIPO提供了多年的支助，引进RBM和先进的分析报表工具使WIPO得以加强

19、COA，从而满足成员国和利益攸关者的重要分析和报告需求。一旦就项目组合总体构想达成一致，将对现有的COA结构和使用情况进行审查。审查将分析所有因采用重新设计的COA而受到影响的现有解决方案。C.客户关系管理19. 面向客户提供服务是试图通过战略调整计划建立并增强的一项核心价值。成员国、付费客户以及其他利益攸关者均属于客户的范围。目前正在大力建立注重最佳做法的客户服务流程，而更完善的客户信息是增强客户服务的关键。目前，客户信息保存在各种不同的系统中，包括专利合作条约、马德里、海牙、里斯本、出版物销售和AIMS系统，其中任何一个系统均无法提供有关客户、客户与本组织的关系及其需求的单一完整信息。客户

20、关系管理(CRM)系统将在这些系统的基础上逐步与现有的各系统实现整合，从而提供有关WIPO客户的单一综合信息。这将有助于WIPO更清楚地了解客户需求，改进向成员国和利益攸关者的报告过程，并帮助WIPO落实优化营收的策略。CRM系统将使WIPO得以采用一个全面综合解决方案，以取代内部开发的出版物销售系统。20. CRM解决方案的功能一旦建立，其作用将超出本项目的范围，使WIPO可提供以客户为中心的各项业务，如，分组业务、支持不同的定价策略、提供折扣以及额外的增值和付费业务。21. 如前文所述，WIPO具备实施ERP系统的基础。但随着用户意识的提高和不断成熟，以及标准产品内不断增加新功能，一些职能

21、部门有可能从附加功能中受益。此外，项目组合总体构想和概念设计可能会导致需要改变或修改现有的系统。本方案包括通过升级增强现有的财务、采购和差旅系统，从而采用软件和工具最终版本中含有的更完善的功能、更多的模块和配置，从而支持新的功能特色。四、重要成果22. 项目组合将取得如下重大成果： ERP项目组合总体构想、概念设计、责任制框架和权力下放； 核心人力资源和薪资解决方案得到采用； 效绩和职位管理解决方案得到采用； 学习管理和职业发展解决方案得到采用； 征聘解决方案得到采用； 规划和预算解决方案得到采用； 报表、分析、监控和效绩评估解决方案得到采用； 客户关系管理(CRM)解决方案得到采用； 所有部

22、署均将采用内置于软件的最佳做法； 必要时，将重新设计WIPO的流程和做法，以符合软件中的最佳做法，从而尽可能减少定制。五、项目组合方法的要点23. 在项目组合的实施过程中，将全面考虑WIPO以及其他联合国系统机构此前实施这类项目中的重要成功要素及所得到的教训。这一方法将包括下述方面：A.强有力的组合和项目治理 将成立一个项目组合管理委员会对所有的项目组合进行全面管理，形成确保项目进度、确定并实现更广泛的业务效益的治理结构，管理高层次问题/风险，并设计一项适用于所有项目的质量管理战略。 将明确一个高水平项目组合总体构想和概念设计，提供指导和清晰的思路，以确保各个项目均可提供与构想相一致的解决方案

23、/效益。上述第11段描述了有关项目组合总体构想的广泛内容。 将建立一个项目组合管理办公室(PPMO)，针对各个项目进行日常计划，实行监督并提供支助。 将为各个项目建立项目简报，对业务情况、将实现的可衡量的业务效益加以概述，详细说明提供这些效益的解决方案、项目的最终成本以及对项目相关业务筹备情况的评估。基于项目简报中的信息，项目组合管理委员会随后将授权项目的实施。B.采用“实施最佳做法”落实方法将包括下列要点： 项目实施将以清晰一致的项目组合总体构想为依据。 高级管理层的支助和问责制。 以业务为驱动的方法，不采用以信息技术来驱动的方法。 落实中应采用“最少定制”的方法。如前所述，开发定制功能所需

24、的费用和时间是不利因素。此外，维护现有定制并确保它们在升级后继续运行的持续性费用将耗费WIPO大量的资金，因此，高级管理层必须对此类需求进行严格审查，并只在理由充分的情况下才加以采用。 “不走弯路”的方法。如上一点所述，这将通过尽量采用现成的解决方案来实现。此外，通过酌情利用其他联合国机构已经实施的解决方案，WIPO将充分利用其他联合国机构的经验和知识。由于项目将采用一个预配置的、经过验证的解决方案开始启动，WIPO可随后在此基础上进一步拓展，这将有可能带来时间和费用的节省。 风险管理被认为是本方法的一个重要组成部分。高级别的风险将记录在组合风险登记表中，然后由PPMO层面进行定期更新和监控。

25、 将建立适当形式的项目控制体系，由一位执行经理(最终决策人)、一名高级用户(客户)和高级供应商(IT和/或外部供应商)组成项目管理委员会。负责主要相关业务领域的计划经理将作为高级用户，负责推动其相关领域内所需的变革，并通过采取相关政策和其他决策，帮助该部门平稳实施项目。 项目负责人将起到关键作用，必须由具有近期类似项目成功经验者担任。 各个项目将在一个富有经验、有资格的执行伙伴的大力支持下进行。 项目要顺利完成，需要用户的大力参与。因此，项目要取得成功，必须有熟知本业务领域和信息需求的全职用户参与(视情况部分脱产、基本脱产或全脱产)。用户的这种参与已经列入假设，替岗费用已纳入概算。 在项目启动

26、阶段，将经过彻底的规划、确定范围和筹备的阶段，重点是制定详细的、根据业务程序要求最终确定范围，并可能对某些重要的小组成员进行初步培训。 项目层面的风险将被记录到一个项目风险登记表中，项目管理委员会将对该登记表进行定期更新和监控。将根据出现概率和潜在影响对风险进行评估，确定优先级，识别并记录适当的应对措施。C.全面的解决方案体系结构 ERP系统的实施将以由一个有资格和富有经验的企业设计师开发的、定义完善的解决方案示意图和体系架构为蓝本，其中重点突出企业报表、电子文件管理和工作流程。将强调建立一个可长久支持及其不断演变的业务需求的现代化和可扩展的体系架构。ICT部门将明确技术体系架构并确保项目工具

27、和标准符合信息通信技术框架和战略，尤其是信息技术安全。 该体系架构将基于Oracle/PeopleSoft产品，该产品应是无缝集成的，并与组成AIMS的、同样基于Oracle/PeopleSoft的财务、预算报表、采购和资产管理系统的现有模块兼容。D.利用现有的应用托管安排 WIPO正在成功地使用由UNICC托管的PeopleSoft应用程序，这是一些项目可考虑的一项选择。此外，还将针对各个项目考虑其他的托管安排，包括位于机构内部、视需要提供(作为服务提供的软件)、完全外包以及共享服务提供商(由另一个联合国机构托管的方案)。在基于将采用的软件、费用、服务水平以及是否适合整个解决方案等情况为各个

28、项目制定项目简报时，将做出相关的托管决定。六、项目实施阶段和暂定时间表24. 在现阶段，项目组合的指示性时间表预期将如示意图四所示。时间表描述了将要部署的业务能力和支持功能的大概时间安排，但其中未描述为实施项目组合所需的全部工作流。PPMO一旦成立，在启动/构想阶段将制定一份完整详细的计划。本章节按年度描述了预期获得的主要成果。WO/PBC/15/17附件 第 26 页示意图四项目组合预期时间表2010年2011年2012年2013年2014年2015年项目四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度PPMO成立

29、/构想人事和薪资效绩管理学习管理征 聘AIMS改进规划和预算编制企业效绩管理客户关系管理 WO/PBC/15/17附件第 17 页2010年 建立PPMO和项目组合管理委员会； 着手创建项目组合总体构想、概念设计和解决方案示意图，包括问责制框架和权力下放； 确认有关业务情报、企业报表、电子文件管理、业务流程管理和工作流程的企业架构和技术解决方案的战略方向； 启动引进电子文件管理系统(EDMS)项目，对ERP范围内的纸件/信息实行战略管理； 审查并细化项目组合计划，确保当前系统和模块与战略方向、目标工具和体系架构保持一致； 编制有关高度优先阶段/项目的详尽规划和资源概算，并获取批准。2011年

30、最终确定项目组合总体构想、概念设计和解决方案示意图； 确定概念设计对于当前会计科目表、系统和过程的影响； 为项目组合及其相关项目设计技术体系结构并建立技术环境和工具； 对WIPO内使用的PeopleSoft工具进行升级，基于最新版本为未来的开发工作提供牢固的技术基础； 部署战略性EDMS解决方案，并开始使用该解决方案管理全面支持ERP的纸件/信息； 启动引入人事和薪资解决方案项目； 启动引入规划和预算解决方案项目； 启动引入企业效绩管理(EPM)解决方案项目，为RBM、报表、业务分析、监控和效绩评估提供支助； 为采购和财务人员部署EPM分析工具。2012年 2012年伊始，完成重新设计的COA

31、的部署； 2012年初期，完成人事和薪资解决方案的部署； 2012年期间，完成规划和预算解决方案的部署； 启动引入工作人员效绩管理解决方案项目； 2012年期间，完成人力和预算EPM分析工具的部署； 着手将AIMS升级至最新版本的PeopleSoft应用程序，以确保提供持续性支助，并使功能方面的改进得到利用。2013年 2013年期间，完成工作人员效绩管理解决方案的部署； 2013年期间，基于最新版本的PeopleSoft完成AIMS的部署； 启动引入学习管理解决方案项目； 2013年期间，完成人工效绩EPM分析工具的部署； 就客户关系管理(CRM)解决方案的范围取得一致，然后启动CRM示范项

32、目。2014年 2014年期间，完成学习管理解决方案的部署； 2014年期间，完成CRM示范解决方案的部署； 2014年期间，完成有关学习管理和CRM的EPM分析工具的部署； 启动将CRM解决方案扩展至现有的战略系统(如，PCT、马德里、海牙和里斯本)并实现整合的项目； 启动引入征聘解决方案项目。2015年 2015年期间，完成征聘解决方案的部署； 2015年期间及之后，扩大CRM解决方案的影响并完成部署； 2015年期间，完成征聘EPM分析工具的部署。在每个解决方案部署完毕之后，须在各个项目之间留出一段时间作为稳定期，并进行部署后的审查。如此可以确保各解决方案得到完全落实，并使将来的项目从中

33、吸取教训。从上述时间表可以看出，由于存在着一揽子项目，WIPO只有在成功完成所有项目后才能收获其全部效益。因此，项目组合管理委员会将负责界定并衡量跨项目的效益情况。完成这些项目后，WIPO各系统发挥的作用将逐步产生变化，如示意图五所示。WO/PBC/15/17附件 第 26 页示意图五WIPO ERP解决方案的演进WO/PBC/15/17附件第 27 页七、项目组合的组织和治理25. 将建立项目组合管理办公室(PPMO)，对通过落实一系列相互关联、协调有序的项目而实现的这一战略变革计划实行监督，如下图一所示。图一：项目组合的结构A.项目组合管理办公室26. PPMO将界定项目执行时所依赖的工具

34、、方法、标准和质量。PPMO将提供通用的规划和报表流程，并提供项目评估、论证、定义、规划、跟踪和执行所需的结构和支助。PPMO还将帮助解决因资源有限和其他限制条件造成的跨项目冲突。PPMO将同本组织目前正在实施重大信息技术举措的其他领域开展密切合作。B.项目组合管理委员会27. WIPO高级管理团队(SMT)成员将组成项目组合管理委员会(PPB)。PPB将承担提供能力、实现确定效益、确保各项目支持战略调整计划的最终责任，并向总干事做出汇报。PPB将确保所有项目的进度，关注业务效益的实现，对工作进行控制，保证建立并运行一个可控的环境，明确并实施质量管理战略，以确保各项目提供的质量水准均符合要求。

35、28. PPB将负责指导有关各个项目实施的高层决策和资源投入。鉴于各个项目和做出必要决策的跨职能部门性质，必须任命一位执行主办人，负责主持PPB的工作，由总干事授权其采取必要决策，以便有效地执行各个项目。C.项目组合经理29. 将任命一位项目组合经理(WIPO项目官员，简称PPM)，在PPB授权下负责项目组合的日常执行。PPM负责监督所有的项目，确保各项目之间以及与其他战略调整计划举措之间的协调，同时保证各项工作流的标准、质量和一致性。PPM还将发挥领导作用，为各个项目经理提供指导。D.变革经理30. 将任命一位变革经理(WIPO项目官员)，作为PPMO的一部分，向PPM报告以确保诸如通信、通

36、报、展示、培训和筹备情况评估等相关的变革管理活动在整个项目组合中得到及时、协调一致和连续的实施。E.企业设计师31. 将任命一位企业设计师，作为PPMO成员，向PPM汇报。这一角色将负责PPMO、ICT和更广泛的战略调整计划举措之间的联络，以便积极开发适用于ERP相关流程的企业级业务系统的体系结构。企业设计师对于影响重要利益攸关者、现有ICT战略的演变以及发展体系结构能力将发挥关键作用。此人将确保业务解决方案与体系结构标准和IT安全政策、程序和工具保持一致。此外，还将积极寻求由IT推动的进一步完善机遇，并与行业最新趋势保持同步。八、项目的组织和治理32. 各个项目将采用下图二所示的组织结构。实

37、际上，WIPO将通过一个外来执行伙伴的帮助开展各个项目。图二：项目的组织和治理33. 以下将对图二中的条目逐一做出详细界定和说明。A.项目管理委员会34. 按照PPB的授权，项目管理委员会将由负责项目的高级官员组成，这些官员将具备下述四种特点： 权威性：制定决策并提供项目所需的资源； 信誉度：指导项目的能力； 授权能力：使项目管理委员会的活动保持在适当的水平，允许项目经理管理项目； 履行职责的能力：确保他们有时间做出决策并发出指示。35. 项目管理委员会将在PPB确定的职责范围内提供有关指导项目实施的决策和资源。鉴于各项目和做出必要决策跨职能部门的性质，必须任命一位执行经理，在高级用户和高级供

38、应商的支持下，作为主要决策人对项目的成功承担最终责任。36. 高级用户代表所有那些将使用项目输出成果的用户的利益。当一个项目涉及很多用户利益时，需要的代表可能会超过一名，但为实现效率，这一角色不应在太多的人之间进行分配。高级用户向项目投入用户资源，明确用户要求，按要求监控项目输出成果，并负责用户和项目团队之间的联络。37. 高级供应商代表那些提供并落实项目输出成果的供应商的利益。这一角色可由两人分别担任，分别代表内部资源和外部资源。高级供应商为项目提供供应商资源，对项目成果的质量负责，并负责ICT部门和项目团队之间的联络。B.项目经理38. 项目经理将是一位针对项目的持续期间获得任命的WIPO

39、项目官员，在项目管理委员会的授权下，负责项目的日常执行。项目经理还将向PPM做出汇报并获得指示。C.变革主管39. 项目管理委员会负责就项目期间提出的所有变革最终取得一致。然而，根据项目的规模/复杂性，委员们可决定将批准某些变革的权力授予一位变革主管，允许其批准符合预定标准的时间、成本和范围方面的某些变革。D.项目保证40. 通过采用独立验证与确认(IV&V)的做法，监控项目各方面的执行和成果，项目管理委员会为其各自相关领域(业务、用户和供应商)承担最终的项目保证责任。如项目管理委员会成员无暇担任这一角色，可指定内部或外部人士开展其相关领域的IV&V工作。尽管项目保证工作是独立的，但仍将在标准

40、和人事等问题上提供建议和指导，为项目经理和项目团队提供支助。E.项目团队41. 在各个项目中，将设立一个或更多的项目团队，在团队经理的领导下开展工作。在团队工作持续期间，团队经理向项目经理报告并听取指示。每个团队的一致性、规模和持续期限依其将要开展的工作而有所不同。项目团队一般由一个核心内部团队构成，由一位WIPO工作人员领导，接受跨职能部门的支助，同时辅以外部执行伙伴的资源。项目团队将具备综合性职能/技术技能，并可提供必要的专业技能/业务知识。F.项目支助42. 项目支助负责管理治理和行政支助过程以及项目所使用的工具。根据项目规模，这一角色可由一名项目经理承担，或者也可以委派给一位项目支助人

41、员/小组。九、项目组合成本概算及所依据的假设和拟议资金来源43. 所计划的项目组合的总费用约为2,500万瑞郎。秘书处希望请计划和预算委员会注意，该费用概算包括10%的总应急系数。要在预算内交付项目组合，必须进行严格的项目组合管理、范围控制以及基于标准功能而非定制的部署。旧系统的数据质量和可用性是可能导致项目拖延及费用超支的另一个主要因素。44. 下页表三显示了各主要领域的项目费用概算，下页表四显示按项目要素划分的相同费用及所依据的整体假设。如表所示，所计划的项目组合初步概算为2,500万瑞郎。这一费用概算依据的是WIPO自己实施PeopleSoft财务和预算报表系统(AIMS)和最近实施的F

42、RR-IPSAS项目的经验，以及联合国系统其他组织的相关项目实施经验。45. 需要指出，项目组合将持续5年的时间。尽管不需要事先承付所有的资金，各项目具有高度的独立性。某些互相交织的并影响所有项目的部分(如，概念设计，解决方案体系结构以及按照解决方案的体系结构采购软件产品)将在整个项目期限的初期进行。因此，为保持项目的连续性，批准拨款时必须涵盖所有项目的全部费用。图三：按主要领域划分的初步费用概算(单位：瑞郎)按主要领域划分的费用20112012201320142015合计PPMO和变革管理933,607917,107917,107605,440456,9403,830,200人力资源管理和开

43、发部3,589,1902,169,0881,171,8841,640,425375,1698,945,755企业效绩管理3,715,7811,666,1150636,08606,017,982客户关系管理00254,320884,818816,5521,955,690AIMS改进1,841,0481,270,8961,479,896004,591,840总计10,079,6256,023,2053,823,2073,766,7691,648,66125,341,467图四：按项目要素划分的初步费用概算(单位：瑞郎)按项目要素划分的费用20112012201320142015合计应用托管713,

44、196443,652156,81669,69601,383,360软件采购和维护2,995,794383,678111,670392,997105,6003,989,738项目人员1,476,5671,330,4871,170,987948,420638,2205,564,680用户替岗资源774,400715,000396,000506,000312,4002,703,800外部执行伙伴3,611,4692,674,3091,541,7941,576,416492,1219,896,109培训398,200305,580330,440185,24034,3201,253,780通信及其他110,000170,500115,50088,00066,000550,000总计10,079,6256,023,2053,823,2073,766,7691,648,66125,341,467A.依据的假设46. 上述费用概算基于以下假设，这些假设如不成立，将需要修改概算并可能修改项目的时间期限。这些假设是：(a) 在任何项目启动之前，将界定项目组合总体构想并就此取得一致。在启动一个项目之前，该项目的范