卓有成效的绩效管理PPT课件.ppt
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1、 卓有成效的绩效管理卓有成效的绩效管理 一一 绩效管理的核心原理绩效管理的核心原理2第一节第一节 绩效管理的核心原理绩效管理的核心原理 20 世纪世纪 70 年代后期年代后期 提出了提出了“绩效管理绩效管理”的概念的概念一、绩效管理:人力资源管理的核心一、绩效管理:人力资源管理的核心 3二、绩效管理对于企业经营的促进价值二、绩效管理对于企业经营的促进价值 4智慧分享:智慧分享:杰克杰克韦尔奇的韦尔奇的 管理智慧管理智慧 5力争实施公平和有效的绩效考核力争实施公平和有效的绩效考核 如果说,在我奉行的价值观里,要找出一个真正有推动力如果说,在我奉行的价值观里,要找出一个真正有推动力的,那就是有鉴别
2、力的(绩效)考评(绩效考核)。的,那就是有鉴别力的(绩效)考评(绩效考核)。显然,我是一个区别考评(绩效考核)制度的狂热支持者。我曾亲显然,我是一个区别考评(绩效考核)制度的狂热支持者。我曾亲眼看见,它把一些公司从默默无闻提升到卓越的层次。作为一种管理系眼看见,它把一些公司从默默无闻提升到卓越的层次。作为一种管理系统,它有杰出的道德意义。当然,最重要的还是它发挥了实际作用。统,它有杰出的道德意义。当然,最重要的还是它发挥了实际作用。6 DDI(Development Dimensions International)研究表明研究表明:绩效管理体系是将经营战略转换成经营结果的一个关键工具绩效管理
3、体系是将经营战略转换成经营结果的一个关键工具 特别需要指出的是,绩效管理体系会对特别需要指出的是,绩效管理体系会对“财务绩效、生产率财务绩效、生产率 产品或服务的质量、客户满意度以及员工工作满意度产品或服务的质量、客户满意度以及员工工作满意度”等产等产 生重要的影响。生重要的影响。71明确并落实企业的经营目标与经营任务,切实确保企业经营任务的明确并落实企业的经营目标与经营任务,切实确保企业经营任务的落实与经营目标的实现;落实与经营目标的实现;2将企业经营目标与部门将企业经营目标与部门/团队团队/员工目标紧密结合,确保组织员工目标紧密结合,确保组织“上下上下同心同心”,实现工作目标的高度一致;,
4、实现工作目标的高度一致;3强化员工完成工作任务的动力(有些可能是被迫的)强化员工完成工作任务的动力(有些可能是被迫的);4积极改善上级与员工的沟通,切实加强积极改善上级与员工的沟通,切实加强 团队建设团队建设;5提供早期预警信号,避免重大差错或失误提供早期预警信号,避免重大差错或失误;6帮助企业作出公平的、正确的人力资源决策(晋升、加薪等等);帮助企业作出公平的、正确的人力资源决策(晋升、加薪等等);7考评并奖励优秀员工,更好地考评并奖励优秀员工,更好地 保留与激励优秀员工保留与激励优秀员工/核心员工核心员工。8让员工在绩效管理过程中持续得到让员工在绩效管理过程中持续得到 绩效改进绩效改进 与
5、与 职业发展职业发展;绩效管理对于企业经营的促进价值绩效管理对于企业经营的促进价值8三、三、“绩效绩效”的二维内涵的二维内涵 绩效绩效 是指员工围绕其岗位,通过一定时期工作后,所是指员工围绕其岗位,通过一定时期工作后,所完成或达成的组织期望的完成或达成的组织期望的 阶段性工作结果阶段性工作结果,以及在完以及在完成或达成结果过程中的成或达成结果过程中的 工作行为表现工作行为表现 。9“绩效管理绩效管理”的理解的理解 识别、衡量以及发展个人和团队绩效,并且使这些绩效与识别、衡量以及发展个人和团队绩效,并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程
6、。Performance Management(PM)is a continuous process of identifying,measuring,and developing the performance of individual and teams and aligning performance with the strategic goals of the organization.10绩绩 效效 管管 理理 的的 关关 键键1与企业经营与企业经营目标保持高目标保持高度一致度一致绩效管理要求管理者,绩效管理要求管理者,确保员工的工作确保员工的工作活动和产出以及工作行为,与组织的
7、经活动和产出以及工作行为,与组织的经营目标保持高度一致营目标保持高度一致,并且借此帮助组并且借此帮助组织赢得竞争优势织赢得竞争优势。2持续性过程持续性过程绩效管理是持续性的,它包括从设定绩绩效管理是持续性的,它包括从设定绩效目标和指标、观察记录绩效、再到绩效目标和指标、观察记录绩效、再到绩效考核、实施绩效反馈与绩效改进辅导,效考核、实施绩效反馈与绩效改进辅导,这样一个持续、循环的过程。这样一个持续、循环的过程。11四、实施四、实施“绩效管理绩效管理”的三个核心目的的三个核心目的 (1)落实企业经营目标与经营任务;)落实企业经营目标与经营任务;(2)督促员工全面履行岗位)督促员工全面履行岗位职责
8、;职责;(3)为公司的人力资源管理决策提供全面依据。)为公司的人力资源管理决策提供全面依据。12五、绩效管理中的角色与职责分工五、绩效管理中的角色与职责分工 13高高 层层 管管 理理 者者确立并沟通公司的愿景和经营战略确立并沟通公司的愿景和经营战略倡导并沟通公司文化及价值观倡导并沟通公司文化及价值观确定绩效管理的总体原则确定绩效管理的总体原则让员工知道绩效管理对个人和对组织的意义让员工知道绩效管理对个人和对组织的意义在执行绩效管理系统时率先垂范在执行绩效管理系统时率先垂范人力资源部门人力资源部门开发或设计绩效管理系统开发或设计绩效管理系统提供系统的绩效管理实施技能培训提供系统的绩效管理实施技
9、能培训帮助主管经理解决绩效管理中的操作问题帮助主管经理解决绩效管理中的操作问题监督和评估绩效管理系统的实施情况,并改进监督和评估绩效管理系统的实施情况,并改进直线管理者直线管理者向员工阐释组织目标并与员工共同制定绩效指标向员工阐释组织目标并与员工共同制定绩效指标提供员工完成任务所必需的资源和支持提供员工完成任务所必需的资源和支持积极与员工沟通,观察并记录绩效信息积极与员工沟通,观察并记录绩效信息提供必要的员工指导或督促提供必要的员工指导或督促考核员工的绩效并实施绩效考核反馈(含改进)考核员工的绩效并实施绩效考核反馈(含改进)员员 工工了解组织对自己的工作要求与期望了解组织对自己的工作要求与期望
10、制定与企业、部门目标相对应的工作目标和计划制定与企业、部门目标相对应的工作目标和计划主动从主管、同事处寻求绩效反馈主动从主管、同事处寻求绩效反馈不断发展自己的能力不断发展自己的能力14六、绩效管理体系的设计思路与策略六、绩效管理体系的设计思路与策略 15HR 推进绩效管理实施的智慧策略推进绩效管理实施的智慧策略绩效考核方法绩效考核方法分析与选择分析与选择绩效管理目标绩效管理目标设定(或修正)设定(或修正)制定实施制度制定实施制度明确职责分工明确职责分工制度化并不断改进制度化并不断改进 确定绩效维度确定绩效维度设计考核表格设计考核表格培训引导与支持培训引导与支持推推 进进 实实 施施16第二节第
11、二节 绩效管理的循环流程绩效管理的循环流程 171.绩效管理系统的循环流程与绩效管理系统的循环流程与“绩效飞轮绩效飞轮”(1)绩效计划)绩效计划 (2)绩效实施(与管理)绩效实施(与管理)(3)绩效考核)绩效考核 (4)绩效反馈)绩效反馈 18企业绩效企业绩效不断提升不断提升绩效管理飞轮绩效管理飞轮 19实施实施“绩效管理绩效管理”而不是而不是“绩效考核绩效考核”“绩效考核绩效考核”已死,已死,“绩效管理绩效管理”长存。长存。忘记忘记“绩效考核绩效考核”吧,记住吧,记住“绩效管理绩效管理”。202.绩效管理系统绩效管理系统的环节之间相互依存、滚动作用的环节之间相互依存、滚动作用 绩效管理系统是
12、一个强调沟通的系统,绩效管理系统是一个强调发绩效管理系统是一个强调沟通的系统,绩效管理系统是一个强调发展的系统。展的系统。绩效管理是一个持续的循环过程绩效管理是一个持续的循环过程 21 二二 绩效考核方法的选择与应用绩效考核方法的选择与应用22一、绩效考核的主要方法一、绩效考核的主要方法 (一)(一)目标管理法(目标管理法(MBO)(含(含KPI);(二)(二)强制分布法;强制分布法;(三)(三)平衡计分卡(平衡计分卡(BSC););(集团或公司层面)(集团或公司层面)(四)(四)360度评估;度评估;(部分应用)(部分应用)23(一)目标管理法(一)目标管理法(MBO)目标管理(目标管理(M
13、BO)的理解)的理解 24德鲁克德鲁克 1954年年 管理的实践管理的实践 管理组织应遵循一个原则是:管理组织应遵循一个原则是:“企业的使命和任务,必须转化为目标企业的使命和任务,必须转化为目标”“每一项工作必须为达到总目标而展开每一项工作必须为达到总目标而展开”管理者必须通过目标对下属进行管理管理者必须通过目标对下属进行管理 25组织的组织的总体目标总体目标 员员 工工个人目标个人目标 部门目标部门目标 事业部事业部目标目标ABC 公司公司 消费产品事业部消费产品事业部 工业产品事业部工业产品事业部 生产部生产部 销售部销售部 客户客户服务部服务部 市场部市场部 法务部法务部 开发部开发部
14、oooooooooooooo 组组 织织 经经 营营 目目 标标 分分 解解 26目标管理法(目标管理法(MBO)的应用价值)的应用价值 (1)明确工作方向以及要达到的指标;)明确工作方向以及要达到的指标;(2)很好地层层落实企业经营任务,将企业经营任务的实现落到实处;)很好地层层落实企业经营任务,将企业经营任务的实现落到实处;(3)将企业目标、部门或团队目标与员工个人目标联系起来,并实现目)将企业目标、部门或团队目标与员工个人目标联系起来,并实现目 标内容的标内容的 层层分解层层分解,以及目标方向的高度一致;,以及目标方向的高度一致;(4)有助于主管、经理与员工之间携手努力,共同去达成经营目
15、标;)有助于主管、经理与员工之间携手努力,共同去达成经营目标;(5)便于主管、)便于主管、经理与员工之间进行目标跟踪、讨论、效果评价等。经理与员工之间进行目标跟踪、讨论、效果评价等。27(二)强制分布法(二)强制分布法 绩效考核等级绩效考核等级 强制分布强制分布 28 绩绩 效效 考考 核核 等等 级级 分分 布(布(%)ABCDE分布比例分布比例 20 20 40 15 5绩效考核结果强制分布绩效考核结果强制分布29(三)平衡计分卡(三)平衡计分卡(The Balanced Scorecard)30 哈佛大学商学院哈佛大学商学院 罗伯特罗伯特SS卡普兰教授卡普兰教授 及诺顿先生及诺顿先生 平
16、衡计分卡平衡计分卡 (The Balanced Scorecard)BSC 3132平衡计分卡平衡计分卡(BSC)的核心)的核心关键:关键:将(组织)战略转化为(经营)行动将(组织)战略转化为(经营)行动 转换的功能:将战略转化为各种具体目标,并通过合转换的功能:将战略转化为各种具体目标,并通过合 适的指标追踪目标完成的情况。适的指标追踪目标完成的情况。33案例分析:案例分析:英格索兰公司平衡计分卡应用(部分)英格索兰公司平衡计分卡应用(部分)34企业协同效应企业协同效应公司价值定位(目标)公司价值定位(目标)公司计分卡公司计分卡公司行动方案公司行动方案财财 务务增加股东价值增加股东价值股东总
17、回报股东总回报总收入增长总收入增长内涵式收入增长内涵式收入增长营业收入增长营业收入增长现金流现金流以财务作为增长引擎以财务作为增长引擎收购与整合收购与整合企业税企业税客客 户户提供领先的客户导向解决方案提供领先的客户导向解决方案客户满意度调查客户满意度调查目标客户的绩效目标客户的绩效完美订单百分比完美订单百分比零售解决方案零售解决方案内部流程内部流程以创新推动有力的增长以创新推动有力的增长以客户以客户/用户亲密度驱动需求用户亲密度驱动需求新方案收入新方案收入产品产品/子公司业绩子公司业绩英格索兰分销英格索兰分销推动优异运作推动优异运作交叉销售收入交叉销售收入供应商解决方案供应商解决方案来源于标
18、准技术平台的来源于标准技术平台的收入之比收入之比英格索兰质量指数英格索兰质量指数工作日缺岗工作日缺岗危险工业垃圾危险工业垃圾集团级的技术集团级的技术学习与成长学习与成长通过双重身份获得企业能力通过双重身份获得企业能力员工满意度调查员工满意度调查领导力开发计划领导力开发计划业绩管理计划的参与业绩管理计划的参与战略管理制度战略管理制度英格索兰大学英格索兰大学/领导力学院领导力学院沟通沟通图例:图例:共享共享/转化的流程和指标;转化的流程和指标;共享主题共享主题352、选择专业、有效的绩效考核方法、选择专业、有效的绩效考核方法 36 目标管理法目标管理法(工作结果型绩效指标工作结果型绩效指标)(含关
19、键绩效指标即(含关键绩效指标即 KPI)+360度考核度考核及及行为锚定法行为锚定法(工作行为型绩效指标工作行为型绩效指标)(含关键绩效指标即(含关键绩效指标即 KPI)强制分布法强制分布法37 三三 有效设定员工的绩效指标有效设定员工的绩效指标38一、将企业经营目标与任务分解落实到部门一、将企业经营目标与任务分解落实到部门/团队团队 与员工个人,并形成员工个人与员工个人,并形成员工个人 工作目标工作目标 。遵循经营管理中的遵循经营管理中的 目标管理(目标管理(MBO)原则原则 39二、将二、将 工作目标工作目标 转化成转化成 绩效指标绩效指标 将复杂、多元的工作目标转化成将复杂、多元的工作目
20、标转化成 具体可控、可测的具体可控、可测的 “绩效指标绩效指标”40将将 “工作目标工作目标”转化为转化为“绩效指标绩效指标”(a)工作结果型绩效指标(结果型绩效指标)工作结果型绩效指标(结果型绩效指标)(b)工作行为型绩效指标(行为型绩效指标)工作行为型绩效指标(行为型绩效指标)(工作态度指标、工作能力指标)(工作态度指标、工作能力指标)41(一)(一)工作结果工作结果型绩效指标的有效设定型绩效指标的有效设定(定量)(定量)某一工作的具体结果某一工作的具体结果 大多可以用具体的数量来表示大多可以用具体的数量来表示 常用类别:常用类别:数量数量 质量质量 成本成本 时限时限 客户满意度客户满意
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