员工绩效管理与激励.ppt

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1、员工绩效管理与激励 人力资源部人力资源部 管管 理理 语语 录录 绩效考核是检验员工做的怎么样；绩效管理是告绩效考核是检验员工做的怎么样；绩效管理是告诉员工哪些做的好，哪些需要改善；绩效培训是解决诉员工哪些做的好，哪些需要改善；绩效培训是解决员工的不足，提升员工的业绩，达成员工的绩效目标；员工的不足，提升员工的业绩，达成员工的绩效目标；员工激励是实现绩效目标所需的内外部的鼓励和政策员工激励是实现绩效目标所需的内外部的鼓励和政策支持。支持。主管的重要工作之一就是要充分利用上述管理手主管的重要工作之一就是要充分利用上述管理手段，利用公司的管理体系，帮助员工达成职业规划，段，利用公司的管理体系，帮助

2、员工达成职业规划，促进企业实现战略目标。促进企业实现战略目标。1 1、核心人才流失。、核心人才流失。2 2、20062006年人力资源部组织部门主管以上领导满意度评价，选取的八个年人力资源部组织部门主管以上领导满意度评价，选取的八个指标中指标中“下属的培养与指导下属的培养与指导”指标分数评价最底，说明公司在人力培养指标分数评价最底，说明公司在人力培养和激励上面临挑战。和激励上面临挑战。3 3、追日可持续经营的后备人才的提供需要关注。、追日可持续经营的后备人才的提供需要关注。4 4、中层领导领导力的提高。、中层领导领导力的提高。5 5、绩效管理与激励是提高企业、主管、员工业绩的有效手段之一，是、

3、绩效管理与激励是提高企业、主管、员工业绩的有效手段之一，是提高员工忠诚度、满意度的有效手段之一。提高员工忠诚度、满意度的有效手段之一。追日面临的挑战2007200720072007年前程无忧在网上做了一次关于员工离职原因的年前程无忧在网上做了一次关于员工离职原因的年前程无忧在网上做了一次关于员工离职原因的年前程无忧在网上做了一次关于员工离职原因的调查调查调查调查:前程无忧员工离职原因调查前程无忧员工离职原因调查比例(人数)离职原因59%前一次跳槽与自己的前上司有关。25%上一次跳槽完全是因为前任上司。2007200720072007年前程无忧在网上做了一次关于员工离职原因的年前程无忧在网上做了

4、一次关于员工离职原因的年前程无忧在网上做了一次关于员工离职原因的年前程无忧在网上做了一次关于员工离职原因的调查调查调查调查:前程无忧员工离职原因调查前程无忧员工离职原因调查比例(人数)对上司评价49%他们的上司是一位发号司令者。18%他们的上司是一位批评家。比例(人数)上司的沟通方式62%上司最常用的沟通方式是指令。9%表示感受到上司曾用过授权方法。绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理一二流三流管理者四流管理者五流管理者 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理 绩效管理

5、绩效管理绩效管理绩效管理绩效考核绩效管理判断式计划式评价表过程寻找错处结果导向、问题解决得失双赢结果结果与行为人力资源程序管理程序威胁型推动型关注过去绩效关注未来绩效 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理激励功能激励功能激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能的绩效管理系统是失败的。一个优秀的系统能够建立的绩效管理系统是失败的。一个优秀的系统能够建立员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值，员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值，提供优秀员工成长机会；提供优秀员工成长机会；评价功能评价功能年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，年

6、度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培综合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培训计划与晋升发展方案。训计划与晋升发展方案。促进沟通促进沟通考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通，考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通，通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人本年度的工作重点；通过年末考核成绩沟通使考核双本年度的工作重点；通过年末考核成绩沟通使考核双方了解被考核人工作的不足；方了解被考核人工作的不足；绩效管理PDCA绩效计划绩效计划绩效实施绩效实施绩效考核绩效考核绩效改进

7、绩效改进2 2、绩效管理流程系统包括、绩效管理流程系统包括u明确公司的战略和目标计划u确定计划和实现计划的方针u绩效的辅导和改进u绩效的评估u员工培训及发展计划绩效管理的受益者绩效管理的受益者组织绩效组织绩效员工目标员工目标经理目标经理目标绩效管理绩效管理受受益益者者成功绩效管理的受益表现成功绩效管理的受益表现组织组织提高组织整体业绩和效能提高组织整体业绩和效能强化或形成企业文化强化或形成企业文化促进人力资源开发促进人力资源开发整合优化组织结构整合优化组织结构管理管理者者提升管理效率提升管理效率谋求长远发展谋求长远发展实现部门绩效目标实现部门绩效目标员工员工获得组织认可获得组织认可满足个人价值

8、实现满足个人价值实现获得更多发展机会获得更多发展机会获得优厚报酬获得优厚报酬绩效管理职责绩效管理职责部门主管做什么？部门主管做什么？u设定绩效目标（依据公司目标及员工沟通）。u给员工提供绩效反馈，帮助和改进绩效。u面谈与评估。u参与规划员工的发展。u反馈给人力资源部门系统的情况，以改进系统，更好的配合和支持企业的发展。绩效管理职责绩效管理职责员工做什么？员工做什么？u与主管一起设定个人绩效目标。u制定个人工作计划。u制定个人发展计划。u实现个人绩效目标。u与主管沟通获得个人发展。1 1）设定绩效目标）设定绩效目标部门员工应该完成什么工作、履行什么职责。工作质量工作过程的正确性工作结果的有效性工

9、作结果的时限性工作方法的正确性工作数量工作效率、工作总量学习成长学习多少本书，提交学习总结内部客户沟通内部客户沟通及时、有效、无投诉2 2）给员工提供绩效反馈帮助和绩效改进）给员工提供绩效反馈帮助和绩效改进?绩效反馈步骤?绩效改进步骤l描述员工的工作行为。l表达事实对工作的影响。l征求员工的意见。l将来的工作如何改进。l非常明确的说出员工的问题所在，需要改进的地方。l指出你所关注的原因。l询问部署为什么有这样的原因。l让部署主动提出改善的建议。l制定具体跟踪日期和行动计划。2 2）绩效改进的方法）绩效改进的方法?确认组织和员工工作绩效的不足或差距，查明产生的原因，制订并实施有针对性的改进计划，

10、不断提高企业员工竞争优势。?分析工作绩效差距的方法：目标比较法：与计划目标进行比较水平比较法：与同期进行比较横向比较法：成员之间横向比较2 2）绩效改进）绩效改进绩效差距绩效差距3 3）面谈与评估）面谈与评估绩效管理的核心目的是为不断提高员工和组织的绩效水平，提高员工的业务能力或工作态度。通过绩效面谈：使员工清楚主管对自己工作绩效的看法，共同分析原因，以便在以后工作中，不断改进绩效，提高技能。沟通，就一些具体问题或思想与主管进行交流。共同确定下一绩效周期的绩效目标和改进点，下一循环的工作计划。使员工参与到绩效评价中。3 3）面谈与评估）面谈与评估-面谈技巧面谈技巧适合地点：安静保密时间：最长1

11、个小时左右时间分配：主管40%，被评估者60%有效程序：陈述：被评估者自我评估意见。告之意见：使用汉堡包技术（好消息坏消息好消息）给出主管的意见。倾听解释：被评估者自我评价。更正：使用系统事件记录，让被评估者相信评估是公正的。跟进：对每一个表现不好的方面，就改进措施达成一致意见。总结：给出总体评估。3 3）面谈与评估）面谈与评估绩效面谈流程绩效面谈流程绩效面谈准备面谈过程确定绩效，提出改进计划明确绩效面谈达到的目标。对员工的绩效表现获得一致的看法。资料准备，决定最佳时间、场所、资料、谈话开场及结束的方式。收集考核相关资料，员工做好自我评估工作，面谈的内容事先准备。面谈的形式。主管诱导员工提出对

12、自己的看法，避免批评。面谈的目标。业绩评估达成一致，提出新的绩效计划目标。面谈要点。注意未来要做的事，而不是已经做的事。确定考核结果。提出改进计划。反馈的“汉堡包技术”技术首先给予特定的表扬。员工需要改善的地方。肯定和支持员工成绩。3 3）绩效面谈）绩效面谈主管要注意的几个问题：主管要注意的几个问题：l衡量员工实际工作绩效和标准之间的差异，关注工作本身而不针对员工的个性和性格。l承认员工对公司的贡献。l解决员工在完成绩效将要面临的问题或一直存在的问题。l不仅关注当期工作，还要注意制定下一个阶段的目标和计划。l要用描述性的语言而不要用判断性语言。l应该采取支持性的态度而非权威的态度。l应该是平等

13、的绩效伙伴关系而非优越。l接受部署的意见，要让下属主动提出解决问题的办法，而非被动。4 4）参与规划员工发展）参与规划员工发展根据公司的制度政策,部门主管每年都有部门员工晋级晋升指标,为部门主管规划部门员工的发展提供了有利的政策支持。5 5）绩效评估系统）绩效评估系统注意的问题注意的问题l员工比较多时，要注意公正客观地了解员工，而不带个人感情来判断，即使你对某人印象不好，就工作而言也要清除这个影响。l避免一律平等，做的大家都一样，不得罪人。应明确区分做的好的和不好的。l避免评估的过好或过差。l明确目标和计划标准，不是主管心目中认为要做到什么样子。l通过绩效评估发现不足，制定培训和发展计划，作好

14、员工的培训和发展。如何运用绩效评估的结果？除了晋升、晋级的依据等之外。主要包括以下6个方面：1.员工明确自己的工作职责，明确主管对自己的目标和期望。2.员工有种被认可和满足员工的成就的心理。3.说明进度和困难，减少工作中的误会。4.使员工了解自己有关的公司各项政策的要求。5.使员工明确在自己的职业发展道路上的长处和短处。6.听到下属对公司工作的建议对于评估者的帮助和作用建立和下属真正的绩效伙伴的关系。表明对下属工作的期望，说明工作的方向。听到下属对工作的建议和看法，了解下属真正的看法。可以让员工了解公司的绩效考核的系统和实施原因。共同探讨行动计划、培训、培训开发，员工发展等。绩效管理如何执行绩

15、效管理如何执行主管主管1、根据公司年度目标和战略目标、结合主管年度述职报告和部门关键绩效指标，制定部门年度绩效考核表，具体表格参照表1。2、根据部门年度绩效目标，和员工沟通共同制订员工个人年度绩效目标和个人发展目标。3、随时记录员工的工作表现包括做的优秀的和不足的地方，并形成记录。记录表参照表2。4、与员工半年度绩效面谈沟通，形成评价表，提出绩效改进的措施，评价表参照表3。5、员工激励。6、员工年度绩效评价与考核，决定员工的晋级、晋升或努力方向。绩效管理如何执行绩效管理如何执行员工员工1、总结上年度的绩效目标达成情况，出现的问题或不足。2、根据部门年度绩效目标和岗位职责，制订个人年度工作计划目

16、标和个人发展计划目标。具体表参照表4。3、就目标实现情况及资源需求情况与主管进行沟通。4、年度自我评估。绩效管理如何执行绩效管理如何执行企划部企划部1、根据公司年度目标、战略目标等修正部门年度工作绩效目标。2、监督部门绩效目标的实现。绩效管理如何执行绩效管理如何执行人力资源部人力资源部1、对所有部门、员工的相关记录表进行备案。2、年度部门绩效目标的实现考核。?核心：因人施教、依情而定核心：因人施教、依情而定离职原因调查：84%的人表示跳槽的其中原因之一与原上司有关。本质分析：管理人员的领导方法缺乏灵活性，不同的员工有不同的职业发展和性格特点，不同的员工需要不同的领导风格匹配，同一员工在不同的发

17、展阶段和不同的工作任务，也需要不同的领导风格。情境领导?要点：采用何种领导方法更能激励员工的工作热要点：采用何种领导方法更能激励员工的工作热情和工作绩效。情和工作绩效。?为一个老板连续工作两年以上的理由（调查）为一个老板连续工作两年以上的理由（调查）为一个老板连续工作两年以上的理由（调查）为一个老板连续工作两年以上的理由（调查）1、事业的壮大、学习和发展2.具有挑战性和刺激性的工作3.有意义的工作4.公司的员工很优秀5.成为集体中的一员6.出色的老板或上司7.对工作成绩的肯定8.从工作中得到乐趣9.自主权，对自己的工作有控制能力10.灵活性，包括工作时间和工作时的着装情境领导?管理者需要了解的

18、情境领导要点管理者需要了解的情境领导要点管理者需要了解的情境领导要点管理者需要了解的情境领导要点人是不同的，同一个人在不同阶段或任务需要的领导方式也是不同。随时了解什么因素可以激励员工有时金钱并不是最重要的激励因素人的动力因素是可以随时间发生变化的上级的行为对员工的心态有正面或负面的影响真诚给与员工帮助能够激励员工管理者可以开发员工的动力潜能情境领导?故事分享故事分享故事分享故事分享韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视，最被人看不起的角色，但是就是这样的一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料，他说：当公司的总经理

19、从他身边经过时，总会不时赞美他你的地扫的真干净。就这么一句简单的话，使这位员工深受感动，并以身许。情境领导?情境领导需要具备的三项核心能力情境领导需要具备的三项核心能力情境领导需要具备的三项核心能力情境领导需要具备的三项核心能力一、诊断。能够观察员工的行为，正确判断他们所处的情境。二、灵活性。能根据员工不同的发展阶段选择不同的领导风格，因人实教。同样的人在不同的任务和工作环境中，领导者也要运用不同的领导风格。三、建立伙伴关系。领导者和员工对发展阶段及适合的领导方法能够达成一致，共同努力提高绩效表现。情境领导?情境领导型态情境领导型态情境领导型态情境领导型态指导、支持指导、支持指导、支持指导、支

20、持指导：“单向沟通”，三个动作“布置”、“控制”、“监督”支持：“双向沟通”，三个工作“赞美”、“聆听”、“推进”情境领导?情境领导型态情境领导型态情境领导型态情境领导型态指导、支持指导、支持指导、支持指导、支持由指导和支持的领导因为交叉组合，构成以下四种领导形态：1、高指导高指导+低支持低支持：这种领导形态称为“指令”，管理者告诉员工做什么、怎么做、何时做、在哪里做。2、高指导高指导+高支持高支持：这种领导形态称为“教练”，管理者除了依旧要给予员工明确指导外，还需聆听员工的心声，鼓励他们提出自己的建议和想法。情境领导?情境领导型态情境领导型态情境领导型态情境领导型态指导、支持指导、支持指导、支持指导、支持由指导和支持的领导因为交叉组合，构成以下四种领导形态：3、低指导低指导+高支持高支持：这种领导型态称为“支持”，管理者要去赞美员工，积极聆听他们的心声，推进问题解决的过程，帮助员工制定决策4、低指导低指导+低支持低支持：这种领导形态称为“授权”，员工拥有更多的自主权，因为他们有足够的能力和信心去完成自己的工作。情境领导谢谢员工激励