绩效考核指标体系 (2).ppt

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1、第三章第三章绩效考核指标体系的设绩效考核指标体系的设计计 一、绩效评价指标的概念及构成评价指标：评价因子或评价项目。在评价过程中，人们要对被评价对象的各个方面或各个要素进行评价，而指向这些方面或要素的概念就是评价指标。指标构成四要素：1、指标名称：对评价指标的内容做出的总体概括 2、指标定义：对指标内容的操作性定义，用于揭示评价指标的关键可变特征 3、标志：评价的结果通过表现为将某种行为、结果或特征划归到若干个级别之一 4、标度：对标志所规定的各个级别包含的范围做出规定/用于揭示各级别之间差异的规定Example of performance index指标名称协作性指标定义在与同事一起工作时

2、表现出来的合作态度评评价价尺尺度度标志SABCD标度合作愉快肯合作尚能合作偶尔合作我行我素指标名称指标名称申请立项通过率申请立项通过率指标定义某一时期，研发部门产品申请立项通过的比率设立目的考察科研中心产品立项质量情况计算方式申请立项通过率 100相关说明指指标可由研发小组或个人进行统计研发部门以季半年年提出研发立项计划数据收集研发部门数据来源研发部门数据核对人事行政部统计周期每半年或每年一次统计方式数据和趋势图产品立项通过数 立项总数更详细的指标描述更详细的指标描述 eg.评价尺度评价尺度 1.量词性的评价尺度（classifiers）,是用一些带有程度差异的形容词、副词、名词等修饰的词组表

3、示不同的等级水平。例如例如“多多”、“较多较多”、“一般一般”、“较少较少”、“少少”。2.等级式的评价尺度（grading）,是用一些能够体现等级顺序的字词、字母或数字表示不同的评价等级。l例如，优、良、中、差以及例如，优、良、中、差以及“1等等”、“2等等”、“3等等”。3.数量式评价尺度（quantity）。是用具有量的意义的数字表示不同的等级水平。它有离散型与连续区间型两种。评价指标指标定义尺度计划能力能否有计划、有步骤地完成领导交给的工作，使本业务领域的工作能与整个部门或所在工作团队的工作目标相匹配0分3分6分9分12分尺度指标54.5分4.44分3.93.5分3.43分3分以下协作

4、性很好较好一般较差极差eg.离散型离散型eg.连续型连续型注：数量式评价尺度最能够精确描述状态的考核注：数量式评价尺度最能够精确描述状态的考核指标，被广泛使用在生产、营销、成本质量等管指标，被广泛使用在生产、营销、成本质量等管理领域。理领域。在确定标志时（指标标准分级的时候），在确定标志时（指标标准分级的时候），有一个有一个基本原则基本原则需要注意，在正常情况下，需要注意，在正常情况下，我们可以把指标标准的差距按我们可以把指标标准的差距按100100：130130或或100100：140140原则来划分。也就是说，指标的原则来划分。也就是说，指标的每一等级的差距为前一等级标准的每一等级的差距为

5、前一等级标准的130%130%或或140%140%。*基准点：本质上是我们所预期的标准水平的位置，处于评价尺度的中央，向上和向下均有运动的空间。指标指标权权重重50最最差差6070预算计划预算计划基准点基准点8090100目标目标110120130140优秀优秀得得分分客户满意度客户满意度为每个家庭服为每个家庭服务的次数务的次数存款增长率存款增长率效率效率初始投入资本初始投入资本回报率回报率egeg.以以100100：140140的原则设定的原则设定 在设定标准的时候，首先要确定基准值基准值，如果我们的考评体制是五层次的话，那么处于中间层次的标准就应当视为基准，也就是在正常情况下多数人员都可以

6、达到的水平，如图所示。确定基准指标值示例确定基准指标值示例基 准 A（优秀）B（良好）C（合格）D（需改进）E（不合格）基准标准实例基准标准实例工作工作产出产出指标指标类型类型具体指标具体指标基准标准基准标准销售销售利润利润数量数量年销售额年销售额税前利润百分比税前利润百分比年销售额在年销售额在20万元万元-25万元万元税前利润率税前利润率18%-22%新产新产品设品设计计质量质量上级评估：上级评估：创新性创新性体现公司形象体现公司形象客户的评估：客户的评估：性价比性价比相对竞争对手产相对竞争对手产品的偏好程度品的偏好程度独特性独特性耐用性耐用性提出的新观点的提出的新观点的数量数量上级评估：上

7、级评估：至少有至少有3种产品与竞争对手不同种产品与竞争对手不同使用高质量的材料、恰当的颜色和样式代表和提使用高质量的材料、恰当的颜色和样式代表和提升公司的形象升公司的形象客户的评估：客户的评估：产品的价值超过了它的价格产品的价值超过了它的价格在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现选在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高客户反映与他们见到过的同类产品不同客户反映与他们见到过的同类产品不同产品使用的时间足够长产品使用的时间足够长提出提出3040个新的观点个新的观点定量指标评价标准加减分法加减分法:采用加减分的方式

8、确定指标标准，一般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况。定量指标标准设定示例定量指标标准设定示例(一一)指标指标考核要素考核要素权重权重评价标准评价标准KPI1产量产量25分分按照标准折合为标准产量，按照标准折合为标准产量，90箱台班为基数，得分为箱台班为基数，得分为20分，每分，每1箱则箱则1分。最多加分。最多加5分。折算标准参照相分。折算标准参照相关文件规定关文件规定2消耗消耗15分分按照标准折合为标准消耗，以按照标准折合为标准消耗，以1.50kg/件件为基数，基数得分为基数，基数得分13分。分。每每0.01kg件则件则0.1分，分，15分封顶，

9、分封顶，8分保底，折算标准参照相关规定分保底，折算标准参照相关规定3质量质量检验检验20分分自检自检滞后滞后2分次；自检漏顶分次；自检漏顶1分项；分项；记录不真实记录不真实2分次；记录不及时分次；记录不及时1分分次；记录不规范次；记录不规范1分次，不保底分次，不保底规定范围法规定范围法:经过数据分析和测算后，考核双方就标准达成的约定来进行评价 定量指标标准设定示例定量指标标准设定示例指标指标考核考核要素要素权重权重评价标准评价标准ABCDKPI销售预测30分90销售预测准确率 10080 销售预测准确率9060 销售预测准确率80销售预测准确率603029分2825分2420分1910分项目管

10、理20分项目进度报表上报及时率100，完整性好；项目分析对计划和预测能提供强有力的依据；对大项目监控得力项目进度报表上报及时率80，完整性好；项目分析对计划和预测能提供比较有力的依据；对大项目监控比较得力项目进度报表上报及时率60，完整性较好；项目分析对计划和预测能提供一定的依据；对大项目监控效果一般项目进度报表上报及时率60，完整性差；项目分析对计划和预测提供的依据不明；对大项目监控不得力2019分1815分1412分116分基准标准与卓越标准基准标准与卓越标准 基准标准是指对某个被评估对象而言期望达到的水平。基准标准的作用主要是用于判断被评估者的绩效是否能够满足基本的要求。评估的结果主要用

11、于决定一些非激励的人事待遇，如基本的绩效工资等。卓越标准是指对被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。卓越标准主要是为了识别角色榜样。对卓越标准评估的结果可以决定一些激励性的人事待遇，例如额外的奖金、分红、职位的晋升等。销售代表销售代表 正确介绍产品或服务正确介绍产品或服务 对每位客户的偏好和个性等对每位客户的偏好和个性等 达成承诺的销售目标达成承诺的销售目标 做详细记录和分析做详细记录和分析 回款及时回款及时 为市场部门提供有效的客房为市场部门提供有效的客房不收取礼品或礼金不收取礼品或礼金 需求信息需求信息 维持长期稳定的客户群维持长期稳定的客户群举例职位基准标准卓越标准举例职位基准

12、标准卓越标准 4.定义式评价尺度（definition）。指标的评价尺度中规定了定义式的标度，则这种评价指标称为定义式的评价尺度。eg.某项目组设计人员考核指标 130-110（优秀）110-90（良好）90-60（合格）60-50（不合格）50-0（很差）质量目标达成度质量高，得到好评，其成果成为设计院示范作品或获奖能保质保量完成任务，其成果得到好评工作基本保证质量，无较大的失误差错。工作质量较，或需要别人帮助才能完成。工作质量低劣，经常出现差错。工作贡献度对项目完成有突出的贡献；主动承担项目任务，勇于挑战，积极攻关，主动与他人协作配合，在项目组中起积极的榜样作用对项目完成有较大的贡献，工作

13、成果较高于同级别员工；积极创新、注重协作与个人奉献，对设计院组织文化起一定的推进作用对项目完成的贡献是一般的，工作成果和同级别员工相当；其工作行为与设计院的组织文化导向一致 对项目完成的贡献很小；工作成果低于同级别员工；其工作行为对设计院组织文化有一定的负面影响对项目完成几乎没有贡献；工作成果远低于同级别；其工作行为对设计院组织文化有较大的负面影响二、对绩效评价指标的基本要求内涵明确清晰具有独立性具有针对性三、绩效评价指标的分类1、根据绩效评价的内容分类工作业绩评价指标：数量指标、质量指标、工作效率指标、成本费用指标工作能力评价指标工作态度评价指标2、软指标和硬指标硬指标：以统计数据为基础，将

14、之作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学手段获得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。eg.申请立项通过率申请立项通过率 产品立项通过数产品立项通过数/立项总数立项总数 100软指标:主观评价得到评价结果的评价指标。eg.很好、好、一般、不太好很好、好、一般、不太好硬指标与软指标的结合3、“特质、行为、结果“三类绩效评价指标特质类Case:Case:小张和小王同时应聘上某企业的机器维修小张和小王同时应聘上某企业的机器维修师岗位，在应聘考核中两人的专业知识与操作能师岗位，在应聘考核中两人的专业知识与操作能力相似。企业分配两人分别负责力相似。企业分配两人分别负责A A车间和车间和B B车间

15、的车间的机器维修。一年之后，统计结果显示，小张负责机器维修。一年之后，统计结果显示，小张负责的的A A车间机器故障发生率远低于小王负责的车间机器故障发生率远低于小王负责的B B车间。车间。人力资源经理对统计结果颇为不解，小张和小王人力资源经理对统计结果颇为不解，小张和小王在应聘时成绩相似，为何实际工作成绩相差这么在应聘时成绩相似，为何实际工作成绩相差这么多？是小王工作不负责任吗？但经过调查，工人多？是小王工作不负责任吗？但经过调查，工人们反应小王工作十分努力，机器一出故障随叫随们反应小王工作十分努力，机器一出故障随叫随到，还经常加班加点。那么是招聘时所设计的考到，还经常加班加点。那么是招聘时所

16、设计的考核方案有问题？如果是，在专业知识与操作能力核方案有问题？如果是，在专业知识与操作能力之外又是什么因素在影响着他们的绩效？之外又是什么因素在影响着他们的绩效？图图 绩效管理体系的战略定位绩效管理体系的战略定位战略组织机构设置职类职种划分绩效管理体系胜任力评价体系任职资格体系薪酬管理体系培训开发体系激励环节基于绩效改进的培训需求 发入薪酬的依据 产生绩效的 行为依据 产生绩效的潜质依据依据素质确定课程依据资格等级确定薪酬中枢和关键基础环节基 础胜任力评价体系胜任力评价体系是以胜任力模型为核心，研究的是具备什么样个性，什么样潜能的人,在某个特定的岗位上工作更容易产生高的绩效。胜任力评价体系更

17、关注的是员工是否适合做某一职种的工作，发展的潜力如何。素质是个体完成任务、取得绩效及继续发展的前提。成功的企业家的核心素质之一 影响力 企业家的行为：一方面随时随地的通过与员工交流推广自己的理念；一方面通过站在员工的角度上重新审视一下问题，把所得的结果和自己的结果进行综合、分析，从而进入员工的世界。素质与绩效 前提基础行为内容行为方式员工素质绩效结果成 就 动 机“做 得 更 好”目标设定/个人责任/调查研究质量持续改善/更多技术创新胜任力模型胜任力模型是我们在比较了高绩效者与最低可接受的绩效者后得出的一套衡量标准，这个标准由一整套保证担任某个岗位或从事某项工作的员工能够取得高绩效的素质要素及

18、其素质等级所构成。一是被分析的岗位要获得高绩效应必备哪几种关键的素质；二是各项关键素质的素质等级是什么，即被考核素质的程度差异与状态的顺序和刻度。微微软软寻事掌握新短程的能力；寻事掌握新短程的能力；仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力；仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力；扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力；扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力；关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此；关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此；非常强的集中注意力的能力；非常强的集中注意力的能力；对自己过去的工作仍然记忆犹新；对自己过去的工作仍然记忆犹新；注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反

19、注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应。应。IBM品德优秀；品德优秀；逻辑分析能力、快速、持续学习能力；逻辑分析能力、快速、持续学习能力；环境适应与应变能力；环境适应与应变能力；团队精神与团队协作能力；团队精神与团队协作能力；创新能力。创新能力。联联想想良好的道德素养；良好的道德素养；出色的专业修养；出色的专业修养；敬业的职业态度；敬业的职业态度；危机意识与竞争意识；危机意识与竞争意识；合作意识、善于学习、善于总结。合作意识、善于学习、善于总结。某公司对市场人员和技术人员素质重要程度的排序 素素质质等等级级市市场场人人员员技技术术人人员员1驱动驱动力力/动动机机分析能分析能力力2

20、沟通沟通质质量量导导向向3坚韧坚韧性性/持持续续性性团队团队工工作能力作能力4团队团队工工作能力作能力坚韧坚韧性性/持持续续性性5顾顾客客导导向向主主动动性性/责责任感任感6应变应变能能力力指指导导能能力力Mcber公司创造的包括有21个核心素质要素的素质库:(一)成就和行动类：成就导向（ACH）、重视次序、品质与精确（CO）、主动性（INT）、资讯收集（INFO）(二)协助和服务类：人际了解（沟通）（IU）、顾客服务导向（CSO）(三)冲击和影响类：冲击与影响（IMP）、组织知觉力（OA）、关系建立（RB）(四)管理类：培养他人（DEV）、命令（DIR）、团队合作（TW）、团队领导（TL）(

21、五)认知类：分析式思考（AT）、概念式思考（CT）、技术/专业/管理的专业知识（EXP）（六）个人效能类：自我控制（SCT）、自信心（SCT）、弹性（FLX）、组织承诺（OC）、其他个人特色和能力，特殊素质、频率不高的素质、选定工作或工作种类的素质等。企业一般管理岗位的素质模型：素质等级素质等级关键素质关键素质6 6冲击与影响力（冲击与影响力（IMPIMP）6 6成就倾向（成就倾向（ACHACH）4 4团队与合作精神（团队与合作精神（TWTW）4 4分析式思考（分析式思考（ATAT）4 4主动积极（主动积极（INTINT）3 3培育他人（培育他人（DEVDEV）2 2自信心（自信心（SCFSC

22、F）2 2直接直接/果断性（果断性（DIRDIR）2 2寻求资讯（寻求资讯（INFOINFO）2 2团队领导力（团队领导力（TLTL）2 2概念式思考（概念式思考（CTCT）1 1专业知识专业知识/专门技术（专门技术（EXPEXP）酒店高层管理人员的8大类素质：自我管理能力战略规划能力执行能力思考能力沟通能力交际能力领导能力行业知识案例训练素质模型练习见资料3、“特质、行为、结果“三类绩效评价指标行为类任职资格标准体系通过该体系规范员工的行为，当员工按照企业所制定的这种标准去做，就能够产生高绩效。对员工是否按照这些规范标准去工作进行评价就是以任职资格为核心的职业化行为评价体系。图图 绩效管理体

23、系的战略定位绩效管理体系的战略定位战略组织机构设置职类职种划分绩效管理体系胜任力评价体系任职资格体系薪酬管理体系培训开发体系激励环节基于绩效改进的培训需求 发入薪酬的依据 产生绩效的 行为依据 产生绩效的潜质依据依据素质确定课程依据资格等级确定薪酬中枢和关键基础环节基 础任职资格管理的两个重点就是能力管理和行为管理。任职资格标准能力标准行为标准 界定了同一职种不同级别员工任职能力特征，说明每个级别的员工能做什么，能做到什么程度 描述的是同一职种员工成功的完成所承担业务活动的行为规范，据此判断员工业务行为是否符合公司规范图：图：任职资格标准的构成任职资格标准的构成行为标准是由行为模块细分为行为要

24、项而产生的，绩效考核中的行为指标就是源于行为要项。任职资格标准行为标准能力标准行为模块1行为模块2行为模块X必备知识专业技能 专业经验与成果行为要项1行为要项2行为要项3行为要项4行为标准项1行为标准项2行为标准项3案案 例例某公司销售类任职资格行为标准示例某公司销售类任职资格行为标准示例职种名称：营销类销售职种 资格等级：二级销售代表行为模块行为要项行为标准项市场公关活动公关计划公关活动项目任务执行项目计划收集项目信息和竞争对手信息，与项目组共同对客户的产品结构，业务类型及发展需求，历史付款情况，客户资信等进行分析，寻找机会点和问题点根据项目总体策划方案，制定个人项目实施计划，计划要明确个人

25、的任务要点，工作步骤及时间要求等。按公司的规范要求上报工作计划，并通过上级主管认定，及时归入项目档案。协助组织相关资源，与客户进行技术，产品交流，并做好相应记录。把握客户信息和竞争信息，及时跟踪项目进展情交，按公司规范做好记录并及时进行汇报。协助组并参与项目分析会，进行汇报，分析，以高速和保证工作方向订单流程3、“特质、行为、结果“三类绩效评价指标特质+行为+结果评价指标名称-“特质”评价指标的定义和尺度-“行为”+“结果”客户服务意识尊重客户，为客户着想，测跟进客户需求，追求工品质尊重客户，为客户着想，满足客户需求，追求工作品质 尊重客户，注重满足客户需求，但作出努力较少。没有在客户立场考虑

26、问题，没有为满足客户需求作出努力只从自己出发，完全不考虑客户需要，甚至嘲笑客户需要。创新能力实施改进技术，推动创新工作，年度创新4项。富有创新，多智谋，态度积极。年度创新3项。有创新，能改进自己的工作。年度创新2项。少创新，多半墨守陈规。很少有创新，消极，不愿打破现状。100-90（优秀）90-80（良好）80-60（合格）60-50（不合格）50-0（很差）第二节 如何设计绩效评价指标体系一、相关基础理论在绩效评价指标体系设计中的运用（一）系统评价理论l系统及系统论l系统的基本特征 目标一致性、层次性、开放性、构成要素的区别性与相关性、同时具有动态特征与静态特征l系统评价理论在绩效评价指标体

27、系设计中的运用（二）目标一致理论1、绩效评价指标与评价对象系统运行目标的一致性l评价指标与系统目标内容的一致性l评价指标的内容完整地反映评价对象系统运行地目标2、绩效评价指标与绩效评价目的的一致性3、绩效评价目的与评价对象系统运行目标的一致性二、选择绩效评价指标的原则l目标一致性原则l独立性与差异性原则l可测性原则三、绩效评价指标的选择依据l绩效评价的目的l被评价人员所承担的工作内容和绩效标准l取得评价所需信息的便利程度四、选择绩效评价指标的方法l工作分析法l个案研究法l问卷调查法l专题访谈法l经验总结法eg.设定关键绩效指标设定关键绩效指标:以工作分析为例以工作分析为例关键步骤：确定工作产出

28、关键步骤：确定工作产出确定工作产出的几个基本原则确定工作产出的几个基本原则:(1)增值产出的原则(2)客户导向的原则(3)结果优先的原则(4)设定权重的原则工具工具:客户关系示图客户关系示图 经理经理秘书秘书业务人员业务人员财财 务务部部差旅安排差旅安排会议后勤会议后勤其他日常服务其他日常服务起草日常信件、通知等起草日常信件、通知等录入和打印文件录入和打印文件收发传真、信件收发传真、信件接待来客接待来客财财务务所所需需数数据据和相应票据和相应票据销售秘书的客户关系示图销售秘书的客户关系示图例：建立评估指标（秘书）应负责任应负责任评估指标评估指标录入、打印各种文件起草通知、便笺或日常信件为出差人

29、员安排旅程安排会议错误率时效性（是否在规定时间完成）客户（授予任务者）满意度主管人员满意程度工作的独立性（是否需要主管 人员进行修改和指导）时效性、准确性客户（出差人员）满意度会前准备是否周到会议过程中突发问题的处理营营 销销 部部 经经理理财务部财务部最终客户最终客户礼品小组礼品小组生产厂家生产厂家专卖店专卖店销售额销售额利润利润促销方案促销方案礼品礼品贺卡贺卡销售数据销售数据相关票据相关票据礼品设计方案礼品设计方案礼品需求量礼品需求量供货供货产品与价格信息产品与价格信息促销活动与促销品促销活动与促销品特特殊殊特特殊殊解解答答与与解解决决方案方案使用客户关系示图的方式来界定工作产出，进而对绩

30、效指标进行评估这种做法的好处是：首先，能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来，增强每个个体或团队的客户服务意识。其次，能够使我们更加清晰地看到个体或团队对整个组织的贡献。再次，这种直观的方式使我们全面地了解个体或团队的工作产出，不易产生大的遗漏。五、绩效评价指标体系的设计原则l定量指标为主、定性指标为辅的原则l少而精的原则六、构建绩效评价指标体系的步骤l（一）设计绩效评价指标库l（二）针对不同岗位的特点选择不同的绩效评价指标l（三）确定不同指标的权重（一）设计绩效评价指标库1、依据部门承担责任的不同建立绩效考核指标体系；2、依据职类职种工作性质的不同建立绩效考核

31、指标体系；3、依据平衡记分卡建立绩效考核指标体系。1、依据部门承担责任的不同建立绩效考核指标体系组织结构分解法；1、依据部门承担责任的不同建立绩效考核指标体系经营流程分解法；（1）按照 员工在企业中承担的责任不同，划分为34个层次，建立适应不同层次的绩效管理体系大 差异性 小低 相似性 高 任职要求任职要求任职要求任职要求完成职责范围内工作所需具备的条件：1知识与经验2技能 应负职责应负职责反映工作需实现的成果：1对业务的责任2对下属的责任职职层层划划分分2、依据职类职种工作性质的不同建立建立分、依据职类职种工作性质的不同建立建立分层分类的绩效管理指标体系：层分类的绩效管理指标体系：eg.职层

32、划分范例职层划分范例职 层划分标准高 层依据环境变化，把握企业经营方向，主持制定企业战略目标或某一业务发展目标，主持规划设计和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创新产品创新市场创新等）。培养后备继任者以及中坚人才中 层参与企业或某一专业领域的规划设计。依据企业战略规划要求，站在战略和业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范；监督，判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与方法，推进工作方法创新和技术创新，水断提高所在部门及业务系统的进行效率。指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。基 层在各自的岗位上严格执行

33、业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。在生产一线流程岗位上，对保证生产设备的高效运转承担直接责任；对产量质量生产成本及完成任务的及时性承担直接责任；对生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任。eg.依据职层建立的绩效评价指标体系依据职层建立的绩效评价指标体系类型绩效评价指标特征绩效评价方式评价周期高层管理者基于经营效益达成的KPI体系KPI考核述职报告一年中层管理者以任职资格为基础，基于策略目标实现的KPI体系KPI考核述职报告半年中基层员工KPI考核及基于KPI落实的关键行为考核指标体系KPI考核行为考核季度作业类员工部门KPI分解及KPI实

34、现的关键行为指标的每日评价KPI考核行为考核每日记录月度考核管理类eg.职类划分范例职类划分范例建立分层分类的绩效管理指标体系：（2）依据工作性质不同设计不同的绩效管理考核指标体系。职 类划分要素1对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任技术类2对企业产品和技术在行业中的选进性承担直接责任作业类3对产品产量质量和生产成本承担直接责任市场类4对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任专业类5对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任eg 依据职类划分建立的绩效评价指标体系依据职类划分建立的绩效评价指标体系类型绩效评价特征绩效评价方式评价周期承担

35、管理责任的各级管理者基于经营效益达成的KPI体系业绩目标评价半年或年度业务或研发一般工作人员基于业绩目标承诺完成和工作改进的业绩目标评价体系计划完成评价季度行政类或事务类工作人员基于职位应负责任和例外工作完成的评价指标体系承担责任贡献评价季度从事例行性工作人员工作量完成的评价指标体系工作量及准确性评价月度（二）针对不同岗位的特点选择不同的绩效评价指标1、外部导向法，即标杆基准法，通过选择业、外部导向法，即标杆基准法，通过选择业界最佳企业或流程作为基准，来牵引本企业提界最佳企业或流程作为基准，来牵引本企业提升绩效；升绩效；2、成功关键分析法，即通过提炼本企业历史、成功关键分析法，即通过提炼本企业

36、历史成功经验和要素进行重点绩效监控；成功经验和要素进行重点绩效监控；3、采用平衡记分卡思想的战略目标分解法，、采用平衡记分卡思想的战略目标分解法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。指标体系对企业的绩效水平进行监控。1、标杆基准法选择绩效考核指标标杆基准法选择绩效考核指标 eg 标杆基准法示例标杆基准法示例指标XA公司B公司C公司基准公司 本公司差异标杆基准的分类标杆基准的分类1、按照特性可以分为三类：、按照特性可以分为三类：战略与战术的标杆系统：总体战略标准能标准、最佳实践标准等)；管理职能的标杆系统：市场营销、人

37、力资源、生产作业等)；跨职能的标杆系统：客户标准、成本标准等。2、按照标杆参照的对象分为三类：、按照标杆参照的对象分为三类：个体行为标杆流程标杆；系统标杆。2、成功关键分析法（略）、成功关键分析法（略）企业战略确定一级二级KPI确定业务价值树分析关键驱动因素分析基本流程基本流程3、战略目标分解法、战略目标分解法以平衡记分卡以平衡记分卡为基础为基础业务价值树分析业务价值树分析案例：C集团A公司绩效考核指标体系1、企业发展战略的确定、企业发展战略的确定-企业发展阶段界定；企业发展阶段界定；-影响战略展开的因素分析；影响战略展开的因素分析；-企业战略重点的选择。企业战略重点的选择。产品成产品成熟度熟

38、度技术技术能力能力市场市场空间空间生产生产能力能力投资投资回报回报A公司公司较较成熟成熟强强大大强强高高B公司公司较较成熟成熟较强较强有限有限弱弱有限有限C公司公司较较成熟成熟较弱较弱有限有限较强较强下降下降D公司公司较较成熟成熟弱弱较大较大有限有限较高较高E公司公司不成熟不成熟弱弱较大较大有限有限高高企业发阶段企业发阶段类型定义类型定义发展阶段发展阶段是指有成熟产品、成熟技术和较大市场空间，并已形成自是指有成熟产品、成熟技术和较大市场空间，并已形成自己的营销网络和客户，具备相当的生产能力或委托加工能己的营销网络和客户，具备相当的生产能力或委托加工能力的企业。力的企业。战略重点战略重点是抢占市

39、场机会，适度扩大生产能力，是抢占市场机会，适度扩大生产能力，提高投资回报率提高投资回报率发育阶段发育阶段是指已掌握新技术，已具备将新技术转化为有前途的产品是指已掌握新技术，已具备将新技术转化为有前途的产品或服务的能力与资格，但生产条件、相关技术、营销网络、或服务的能力与资格，但生产条件、相关技术、营销网络、客户服务方式、内部管理等不成熟或刚起步的企业。客户服务方式、内部管理等不成熟或刚起步的企业。战略战略重点重点是加快技术创新和创新成果转化，形成创收能力是加快技术创新和创新成果转化，形成创收能力萌芽阶段萌芽阶段是指有很好的发展前途，具备一定的经营资格，但客观市是指有很好的发展前途，具备一定的经

40、营资格，但客观市场环境和条件不成熟，同时还需进一步积累技术和资源的场环境和条件不成熟，同时还需进一步积累技术和资源的企业。企业。战略重点战略重点是技术积累、客户满意度是技术积累、客户满意度则，则，G G集团集团A A公司目前处于发展阶段，应当主动出击抢占市场公司目前处于发展阶段，应当主动出击抢占市场机会，适度扩大生产能力，争取进一步提高投资回报率机会，适度扩大生产能力，争取进一步提高投资回报率影响影响A A公司扩张战略展开的因素分析公司扩张战略展开的因素分析技术准备 产品准备 人才准备 生产准备资金准备A公司充分充分不充分较充分充分A A公司战略展开的管理系统检点表公司战略展开的管理系统检点表

41、目标计划控制改善技术准备明确强强强产品准备较明确强强强人才准备不明确较强弱弱生产准备较明确强强强资金准备明确强较强弱 经过综合分析，经过综合分析，C集团集团A公司的战略重点目标最后确定为获取更多的发公司的战略重点目标最后确定为获取更多的发展机会和人才。展机会和人才。以平衡计分卡法为基础，我们可以得到各具体策略目标的内在逻以平衡计分卡法为基础，我们可以得到各具体策略目标的内在逻辑结构一因果关系链辑结构一因果关系链：G集团集团A公司策略目标关系示例公司策略目标关系示例战略目标战略目标战略目标战略目标获取更多的发展机会和人才财务策略目标财务策略目标收入的增长与收入结构的改善客户策略目标客户策略目标取

42、得客户对公司和产品的认可内部运营策略目标内部运营策略目标完善产品质量，促进产品的更新换代员工管理策略目标员工管理策略目标人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高将绩效指标组织成一个因果链将绩效指标组织成一个因果链应收账款应收账款营业开支顾客满意按时交货更短的更短的运运转周期转周期过程质量更低返工率过程质量员工士气员工建议后置前行财务顾客内部业务员工管理财务策略目标财务策略目标财务策略目标财务策略目标收入的增长与收入结构的改善客户策略目标客户策略目标客户策略目标客户策略目标取得客户对公司和产品的认可内部运营策略目标内部运营策略目标内部运营策略目标内部运营策略目标完善产品质量，促进产品的更新换代员工管

43、理策略目标员工管理策略目标员工管理策略目标员工管理策略目标人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高实现销售额，利润，实现销售额，利润，投资回报率，成本投资回报率，成本利润率，净资产保利润率，净资产保值增值率值增值率新客户销售额增长率，新客户销售额增长率，省外市场销售比率省外市场销售比率新产品销售比率，研发销售比新产品销售比率，研发销售比员工流失率员工满意度员工流失率员工满意度新技术收益率新技术收益率连续体滞后先行员工管员工管理指标理指标内部业内部业务指标务指标顾客顾客指标指标财务财务指标指标图图 G集团集团A公司一级公司一级KPI示例示例部门KPI的来源：企业一级KPI落实 部门策略目标分解确定出

44、的KPI企业战略目标年度经营重点一级KPI一级一级KPI直接落实的直接落实的二级二级KPI响应策略目标的响应策略目标的二级二级KPI企业财务策略目标企业战略目标分解员工管理策略目标企业客户策略目标企业内部运营策略目标部门财务策略目标部门策略目标分解部门员工管理策略目标部门客户策略目标部门内部运营策略目标部门SWOT分析部门二级部门二级KPI构成构成图图 部门策略分解部门策略分解1、中高层管理者的绩效目标、中高层管理者的绩效目标战略目标和战略目标和经营重点经营重点部门职责部门职责企业企业KPIKPI企业领导人企业领导人绩效指标绩效指标部门部门KPIKPI部门负责人部门负责人绩效指标绩效指标一级一

45、级KPIKPI体系体系二级二级KPIKPI体系体系策略目标分解策略目标分解（平衡记分卡）（平衡记分卡）KPI分解提提取取提提取取具体岗位绩效指标的确定具体岗位绩效指标的确定2、基层专业人员绩效指标基层专业人员绩效指标 来源于职位应负责任，体现对业务管理流程的技持，对部门管理的贡献。来源于由战略层层分解的部门目标，体现对业务执行流程的技持，对流程终点的贡献。对流程的贡献对流程的贡献？职位绩效指标职位绩效指标对对部门的贡献部门的贡献业业务务执执行行流流程程业务执行流程业务执行流程图图 基层员工绩效指标的内容基层员工绩效指标的内容战略目标和经营重点企业一级KPI部门二级KPI个人KPI个人行为指标职

46、业化行为要求行为标准任职资格部门职责职位职责个人绩效指标岗位岗位KPI的确定的确定 岗位岗位KPI确定流程确定流程部门目标岗位1岗位2岗位KPI确定工作模块1工作模块1工作模块1工作模块1指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X部门目标部门指标1部门指标2部门指标3部门指标4岗位1岗位1岗位1按岗位职责分解部分目标按岗位职责分解部分目标（三）确定不同指标的权重（三）确定不同指标的权重确定指标权重的意义确定指标权重的意义权重突出了重点目标；权重体现出意图引导和价值观念；权重直接影响评价结果；权重是企业评价的指挥棒；权重最终将左右和影响企业文化建设指标权重确定的关键

47、点指标权重确定的关键点1、两次权重分配。第一次指KPI权重分配和行为权重指标分配；第二次指在KPI和行为指标中各考核指标的权重分配。2、向KPI倾斜。所有的考核指标要以企业的战略目标和经营重点为导向，权重分配时KPI为主，行为指标为辅。3、灵活处理个性化考核。在行为考核上，各级考核者可以根据被考核者的短板，灵活处理考核指标中各指标的权重，引导被考核者重视自己短处达到绩效改进的目的权值因子判断表法权值因子判断表法1、组成评价小组。包括人力资源专家、评价专家和相关的其他人员。2、制定评价权值因子判断表(见表)。3、专家填写评价权值因子判断表(见表)。方法：将行因子与列因子进行比较。方法：将行因子与

48、列因子进行比较。(若采用若采用四分制的时，非常重要的指标为四分制的时，非常重要的指标为4分，比较重要的指标分，比较重要的指标为为3分，同样重要的为分，同样重要的为2分，不太重要的为分，不太重要的为1分，相比分，相比很不重要的为很不重要的为0分。分。)4、对各位专家所填权值因子判断表进行统计。5、将统计结果折算为权重。表表 权值因子判断表示例权值因子判断表示例序号序号评价指评价指标标评价指标评价指标指标指标1 指标指标2 指标指标3 指标指标4 指标指标5 指标指标6 评分值评分值1指标144332162指标203243123指标30112264指标412333125指标51021266指标62

49、12128表表 ：权值统计计算表示例：权值统计计算表示例序号评价指标评价指标12345678评分总计平均评分权值调整后权值1指标115141614 16 16 15 1612215.25 0.254170.252指标21681012 12 12 1188911.125 0.185420.203指标386556798546.750.112500.104指标48101012 12 11 1288310.375 0.172920.205指标556776558496.125 0.102080.106指标68161210898128310.375 0.172920.15合计合计60606060 60 6

50、0 60 60480601.000011.00审核绩效指标审核绩效指标审核要点：(1)工作产出是否为最终产品(2)关键绩效指标是否是可以证明和观察的?(3)多个评估者对同一个绩效指标进行评估，结果是否能取得一致?(4)这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标?(5)是否从客户的角度来界定关键绩效指标?(6)跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作?(7)是否留下超越标准的空间?设定绩效指标常见问题及解决方法设定绩效指标常见问题及解决方法 常见问题常见问题 问题举例问题举例 解决或纠正方法解决或纠正方法错误的增值错误的增值 对于一个为客户提供特定对于一个为客户提供特定 增加漏掉的增值