管理学组织理论.ppt

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1、管理学组织理论 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望 第六章第六章 组组 织织一一 组织建设的基本知识组织建设的基本知识二二 组织结构类型组织结构类型三三 组织设计的权变因素组织设计的权变因素四四 组织设计的程序及组织变革组织设计的程序及组织变革五五 团队建设团队建设 六六 职务设计职务设计七七 学习型组织学习型组织组织结构的基本要素组织结构的基本要素 工作设计工作设计形成部门形成部门建立层次建立层次分配权责分配权责协调活动协调活动区别地位区别地位组织结

2、构的基本内容组织结构的基本内容 组织分化的复杂性组织分化的复杂性 Complexity of Organization 决策权力的集中程度决策权力的集中程度 Centralization of Power 组织运作的规范化组织运作的规范化 Formalization of Procedure组织结构组织结构是对组织的复杂性、集权度、规范化匹配程度的一种度量。设计或变革组织结构的工作称为组织设计组织设计明确所需要的活动并加以分类；对为实现目标必要的活动进行分组；把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导；为组织结构中的横向及纵向协调制定有关的规定。组织结构的设计应该明确组织结构的设计应该明确 谁去

3、做什么，谁要对什么结果负责，消除由于分工不明造成的工作中的障碍，提供能反映和支持企业目标的决策和沟 通网络。组组 织织 设设 计计 的的 原原 则则分工协作的原则分工协作的原则：并非让一个人完成全部的工作，而是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤。统一指挥的原则统一指挥的原则：每个下属应当而且只能向一个上级主管负责。权责对应的原则权责对应的原则：职权职权(Authority)：管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力。得到某种权力，就应该承担与其相应的责任，这种责任与职权对应称为职责职责(Responsibility)。权力权力：一个人影响决策的能力。职权职权是由一个

4、人在组织层级中的纵向职位决定的；权力权力是同时由他的纵向职位和他与组织权力核心或中心的距离所决定的。强制权力强制权力（Coercive Power）：一种依赖于惧怕的力量。对应为，奖赏权力奖赏权力（Reward Power）。合法权力合法权力（Legitimate Power）与职权同一概念。专家权力专家权力（Expert Power）：来自专长、特殊技能或知识的一种影响力。感召权力感召权力（Referent Power）：对一个人所拥有的独特智谋或个人特质的确认。”直线职权直线职权(Line Authority)：指挥、命令其下属的权力。形成指挥链。参谋职权参谋职权(Staff Author

5、ity)：支持、协助直线管理者的职能。直线与参谋的冲突因素直线与参谋的冲突因素 正确发挥参谋的作用正确发挥参谋的作用集集 权权 与与 分分 权权判断组织分权的程度：决策的幅度 决策的频度 决策的重要性 对决策的控制程度适度分权的原则适度分权的原则 集权和分权的利弊分析集权的优点主要表现在集权的优点主要表现在：（1）形成政策与行动的一致性。（2）使缺乏信息和技能的下属少犯错误以减少损失。（3）充分综合利用总部有特殊技能的专家。（4）有利于加强控制。过分集权则会显示出弊端过分集权则会显示出弊端：（1）降低决策的质量。影响决策的及时性和正确性。（2）降低组织的适应能力和自调整的能力，从而削弱组织整体

6、的应变能力。（3）降低组织成员的工作热情。管理幅度是指一个管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。管理层次是指组织中职位等级的数目。在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模的大小成正比；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。管理层次与管理幅度韵反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构和锥型结构。扁平结构是指管理幅度较大、管理层次较少的组织结构形态。锥型结构是管理幅度较小，管理层次较多的尖峰状结构形态。管理跨度的原则管理跨度的原则 1 下属很少或没有经过培训 2 不适当或不明确的授权 3 对不需重复的计划没有明确的目标 4 无法考核的目标或标准 5 内外部环境的急剧变化 6

7、 交流方法不当或欠缺，包括指令的含糊不清 7 上下级间无实效的联系 8 无实效的会议 9 中低层存在较多的专业问题 10 管理人员能力不够或未经过培训 11 复杂的工作 12 下属不愿意承担责任或合理的风险 13 不成熟的下属 部门化部门化 职能部门化职能部门化（Functional Departmentalization ）产品部门化产品部门化（Product Departmentalization）顾客部门化顾客部门化（Customer Departmentalization）地区部门化地区部门化（Geographic Departmentalization）过程部门化过程部门化（Proc

8、ess Departmentalization）弹性结构原则弹性结构原则 刚性结构刚性结构又称机械性结构，其基本特征是：有正式规定的组织及明确的领导体系；明确规定各部门的任务、职责和权限，分工精细而具体；有规范化的规章制度和工作程序；管理权力高度集中于组织上层，组织结构之间主要实行上下之间的纵向沟通。优点优点是具有良好的稳定性，因而具有较高的工作效率。缺点缺点是适应性差，不能对复杂多变的环境作出迅而有效的反应。柔性结构柔性结构又称有机性结构，其基本特征是：虽然也有正式的组织结构，但其领导和指挥关系不太明确，且常有变动；各部门和岗位间的任务、职责分工比较笼统，常需要通过横向协调而加以明确和调整；

9、规范化的规章和程序较少；决策权分散于下层；组织内部主要靠横向沟通，调整各自的任务、权责分工和工作程序。柔性结构在环境简单而稳定的条件下，会显示出工作效率不高的缺陷；但在复杂多变的环境中则显示出良好的适应性。直线制组织结构直线制组织结构厂 长车间主任班组长班组长车间主任班组长班组长直线制组织结构的特点直线制组织结构的特点（一）优点：（一）优点：管理结构简单，管理费用低，指挥命令关系清晰、统一，决策迅速，责任明确，反映灵活，纪律和秩序的维持较为容易。（二）缺点：（二）缺点：管理工作单调、粗放；横向联系比较差；对管理工作没有进行专业化分工。职能制组织结构职能制组织结构厂 长职能科室职能科室职能科室职

10、能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长职能制组织结构的特点职能制组织结构的特点（一）优点：（一）优点：有利于充分发挥专业人才的作用；对下级工作指导比较具体；可以弥补行政领导人管理能力的不足。（二）缺点：（二）缺点：“上头千条线，下边一根针”,容易形成多头领导，削弱统一指挥；职能部门会强调本职工作的重要性，缺乏协作直线职能制组织结构直线职能制组织结构厂 长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长直线职能制的特点直线职能制的特点（一）优点：（一）优点：有利于集中统一的指挥；可以充分发挥专家的专业管理作用。（二）缺点（二）缺点：组织

11、内横向沟通不畅，影响企业经营和管理的效率；职能部门的权限难以界定；对环境变化的反映比较迟钝。矩阵制组织结构矩阵制组织结构厂 长职能部门（4）职能部门（3）职能部门（1）职能部门（2）甲产品（项目）办公室乙产品（项目）办公室丙产品（项目）办公室矩阵制组织结构的特点矩阵制组织结构的特点（一）优点：（一）优点：加强了横向联系；提高了组织的灵活性和应变能力；有利于培养员工的合作精神和全局观念；容易取得创新成果。（二）缺点：（二）缺点：员工工作位置不固定，容易产生临时观念，也不易树立责任心；组织中存在双重职权关系，责任模糊。事业部制组织结构事业部制组织结构总 经 理人事处计划处设备处供应处财务处研究开发

12、处汽车用电池事业部经理电池事业部经理微型电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电木厂销售科生产计划科微型电池厂干电池厂手电筒厂工业用电池厂销售服务部微型电池研究室事业部制组织结构的特点事业部制组织结构的特点（一）优点：（一）优点：责、权、利关系明确；以利润责任为核心，有利于调动中层管理人员的积极性；有利于培养综合型高级经理人才。（二）缺点：（二）缺点：对事业部经理的素质要求较高；容易造成职能重复，管理费用上升；可能会引起不必要的内耗，总公司协调任务加重。集团控股型组织结构集团控股型组织结构关联公司关联公司子公司子公司母公司母公司控股型组织结构的特点控股型组织结构的特点建立在企业间资本参与关系的基础之

13、上；大公司不对业务经营单位进行直接的管理和控制，而代之以持股控制；受控股单位不但对具体业务有自主经营的权利，而且保留独立的法人地位；集团公司与它所持股的单位之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系；母公司通过向子公司派遣产权代表和董事、监事影响子公司的经营决策。网络型组织结构网络型组织结构独立的研究开发机构管理咨询公司独立制造商物流服务公司销售代理商广告代理商经理小组网络型组织结构的特点网络型组织结构的特点公司的管理机构只是一个精干的经理班子；被联络在一起的单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系；彼此通过相对松散的契约纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互

14、信任和支持的机制来进行密切的合作。有机的附加结构有机的附加结构任务小组结构任务小组结构 临时性 任务特定委员会结构委员会结构 临时性或长久性 协调各职能部门有机组织设计选择有机组织设计选择 简单结构：简单结构：低复杂性、低正规化和职权集中在一个人手中。优点是反应快速、灵活、运营成本低、责任明确。但只适宜小型组织。矩阵结构：矩阵结构：它将产品部门化对结构的侧重和责任感与职能专业化的优势结合起来。它可促进职能专家间的协调，以便按时地、按照预算目标达成任务。它还明确了各职能活动对特定产品或项目有关的责任。但它并没有人对专家技能的长远开发负责，并导致重复配置的高成本。网络结构：网络结构：一种只有很小的

15、中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。二、组织结构的类型组织设计的权变因素组织设计的权变因素组织结构与环境组织结构与战略组织结构与技术组织结构与规模 机械式组织或官僚行政组织表现为高度的复杂性。正规化和集权化。而有机式组织或适应性组织在这三方面结构因素上表现出很低的程度。“战略决定结构”的观点认为，结构必须服从战略。随着战略从单一产品向纵向一体化、再向多样化经营的转变，结构必须从有机式变为机械式。规模以一种减弱的趋势影响着结构。当规模增大时，专业化、正规化、纵向分化和集权化的程度也增高。但它对大型组织的影响要比对小型组织弱。在所有其他条件相同的情

16、况下，技术愈是常规化的，组织也应当愈是机械式的；相反，技术愈是非常规的，结构就应当愈是有机式的。在所有其他条件相同的情况下，机械式的组织与稳定的环境更为匹配；而有机式的组织则与动态的环境更加适应。环境的稳定性环境的复杂性环境的复杂性环境的稳定性组织设计的对策组织设计的对策相应地增加职能部门和职位的数目，加强对外联系。加强管理中的协调和综合职能。增强组织结构的柔性。强化计划职能和对外环境的预测。组组 织织 结结 构构 与与 战战 略略单一经营领域和多种经营领域单一经营领域和多种经营领域不同战略中心与组织结构不同战略中心与组织结构竞争战略与组织结构竞争战略与组织结构经营领域战略与组织结构的对应关系

17、经营领域战略与组织结构的对应关系三种竞争战略及其相应的结构特征三种竞争战略及其相应的结构特征企业级技术对组织结构的影响企业级技术对组织结构的影响部门级技术对组织结构的影响部门级技术对组织结构的影响组织结构与规模组织结构与规模组组 织织 结结 构构 与与 技技 术术 低高多样性高低可分解性部门级技术对组织结构的影响部门级技术对组织结构的影响根据企业的目标和特点，确定组织设计的方针、原则和主要参数。确定管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的，总体设计。设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权利。具体表现为确定企业的组织系统图。进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设

18、计。2 职能分析和设计3 结构框架的设计4 联系方式的设计1 设计原则的确定主要涉及管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法）作为管理人员的行为规范。根据结构设计，定质、定量地配备各级各类管理人员。设计管理部门和人员绩效考核制度设计精神激励和工资奖励制度，设计管理人员培训制度。将运行过程中的信息反馈回去，定期或不定期地对上述各项设计进行必要的修正。6 人员配备和训练7 激励制度的设计 8 反馈和修正5 管理规范的设计组织变革的阻力组织变革的阻力心理原因经济原因组织原因变革阻力的克服变革阻力的克服教育与沟通参与活动促进与支持奖惩结合利用群体动力勒温勒温(Kurt.Lewin)的三段式模式的三段式

19、模式风平浪静卡斯特卡斯特(E.Kast)的模式的模式吉普森的计划性模型企业组织的现代化企业组织的现代化职能结构的现代化 纵向结构逐步分权化横向结构实行机构综合化领导岗位设置推行单职制管理部门设置突出关键部门高层机构的改革基层机构的改革组织内部结构与社会功能脱钩组织结构形式的多样化与变化趋势总 务 部教 务 部成 人 教 育本 科 教 育研究生教育图 书 馆计 算 中 心一 系二 系三 系四 系五 系财 务基 建后 勤 房 管科研开发部科 研 管 理科研设备管理产 业 开 发上上 级级 党党 委委上级主管部门上级主管部门校校 董董 事事 会会工会、妇联工会、妇联校党委校党委校校 长长校学科委员会

20、校学科委员会组织、人事离退休管理学科发展办公室团委学生工作办公室宣传、外事、保卫、监审附 属 企 业附属服务单位附属服务单位:食 堂幼儿园居委会医疗室创造团队精神（集体精神）创造团队精神（集体精神）使管理层有精力进行战略思考使管理层有精力进行战略思考提高决策速度，增强适应力提高决策速度，增强适应力促进员工队伍多元化，增强凝聚力促进员工队伍多元化，增强凝聚力提高工作绩效提高工作绩效，增强战斗力，增强战斗力领导力领导力构建愿景，建立共识，构建愿景，建立共识，确立目标，正面思考，确立目标，正面思考，明确角色，突出特色。明确角色，突出特色。关系建立关系建立建立建设性互为贡献的工作建立建设性互为贡献的工

21、作关系，促进团结，调和差异。关系，促进团结，调和差异。方法统一方法统一建设一个服务于组织文化建设一个服务于组织文化的工作规范，整合新人，的工作规范，整合新人，创新方法创新方法团团队队的的三三要要素素在不同的阶段，团队的工在不同的阶段，团队的工作重点和方法是不同的作重点和方法是不同的关关 系系方方 法法形形成成期期强调控制，不宜过度授权，强调控制，不宜过度授权，远见，能力，清晰的目标远见，能力，清晰的目标关系关系方法方法凝凝聚聚期期自由增加，弹性，坦诚，自由增加，弹性，坦诚，按构想行事按构想行事关系关系方法方法成成熟熟期期Problem-solving TeamSelf-managed Team

22、Cross-function Team小组成员A小组成员C小组成员DIntegrated Team Work分享价值观分享价值观相互依赖相互依赖表达情感表达情感信守承诺信守承诺人际关系人际关系一致性一致性紧密性紧密性信赖性信赖性解决纠纷能力解决纠纷能力倾听倾听共识共识合作精神合作精神关注团队关注团队渐弱渐弱渐强渐强GroupTeamStephen P.Robbins 团队是指一种为了实团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式团体的个体所组成的正式团体团队的外部支持力量团队的外部支持力量团队的外部支持力量团队的外部支持力量领导，主帅领导，主帅参谋，智多星参

23、谋，智多星协调员协调员信息员信息员宣传员宣传员塑造家塑造家实干家实干家清晰清晰的目标的目标一致的一致的承诺承诺适当适当的领导的领导相互相互的信任的信任良好良好的沟通的沟通内部内部的支持的支持外部外部的支持的支持相关的相关的技能技能谈判的谈判的技能技能目标明确目标明确非正式的气氛非正式的气氛参与参与倾听倾听君子之争君子之争共识共识公开的沟通公开的沟通明确角色与任务分派明确角色与任务分派分享领导权分享领导权对外关系对外关系多元化风格多元化风格自我评估自我评估团队与情商团队情商：团队作为一个整体所具有的认知，调节，控制 自身和其他团队情绪的能力。群体动力理论：群体动力理论：B=F（P，E）提高团队整

24、体的情绪智慧提高团队业绩及其对组织的贡献不断正确的对待和处理不同类型，不同起因的团队冲突上社会文化企业文化团队文化团队文化，企业文化与社会文化团队文化，企业文化与社会文化团队文化，企业文化与社会文化团队文化，企业文化与社会文化培养团队精神建立共同愿景搞好团队学习我们想要创造什么融入团队理念塑造整体形象建立个人愿景共同愿 景如何做一名团队型领导如何做一名团队型领导监督型领导监督型领导监督型领导监督型领导参与型领导参与型领导参与型领导参与型领导团队型领导团队型领导团队型领导团队型领导指挥员工解说决策训练个人独揽大权容忍冲突反抗变革让员工参与征求意见做决策发挥个人表现协调群体合作解决冲突推动变革建立

25、信任并激发团队合作辅导并支持团队做决策开拓团队才能建立团队认同感充分利用团队成员差异欲知并影响变革监督型领导监督型领导监督型领导监督型领导参与型领导参与型领导参与型领导参与型领导团队型领导团队型领导团队型领导团队型领导成功团队与失败团队的比较成功团队失败团队有明确的目标人们聚到一起的原因是他们互相喜欢同外界保持联系专注于团队本身而不是团队的产出鼓励差异鼓励相近思维方式和阿谀奉承看中投入而不是身份地位 只接受相同或较高身份地位者的 意见和建议有信心管好和克服内部分歧压制分歧鼓励竞争但不许诋毁他人竞争管理不当支持成员取得自己都不曾想到的成就缺乏挑战，造成个人对自己的能力丧失信心既庆贺团队成就，也庆

26、贺个人成绩忽视成员对自我价值的需求留给你留给你 值得思考的问题值得思考的问题美国本土文化是一种高个人主义价值趋向的文化，美国本土文化是一种高个人主义价值趋向的文化，但团队工作方式却能在美国得以推广，你对此如何但团队工作方式却能在美国得以推广，你对此如何解释？解释？试评价一下你的团队合作意识，想一想如何提高团试评价一下你的团队合作意识，想一想如何提高团队协作能力？队协作能力？关注事实认真思考 职务特征模型职务特征模型(Job Characteristics Model,JCM)技能多样性技能多样性(Skill Variety)，指一项职务要求员工使用各种技术和才能从事各种不同活动的程度。任务同一

27、性任务同一性（Task Identity)，指一项职务要求完成一项完整的和具有同一性的任务的程度。任务重要性任务重要性（Task Significance），），指一项任务对其他人的工作和生活具有实质性影响的程度；自主权自主权（Autonomy），），指一项职务给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所使用的方法方面提供的实质性自由、独立和自主的程度。反馈反馈（Feedback），），指个人为从事职务所要求的工作活动所需获得的有关其绩效信息的直接和清晰程度。高度的内在工作激励高质量的工作表现高度的工作满意感低缺勤率和离职流动率激励潜激励潜力得分力得分 =(MPS)技能技能多样性多样性任务任务同一

28、性同一性任务任务重要性重要性+3 3*自主性自主性*反馈反馈合并任务形成自然的工作关系建立起客户联系纵向扩展职务开通反馈渠道技能多样性任务同一性任务重要性自主性反 馈建议措施建议措施工作的核心维度工作的核心维度职职 务务 再再 设设 计计 指指 南南 变革时代唯一持久的竞争能力是变革时代唯一持久的竞争能力是看谁有能力比你的竞争对手学习的更看谁有能力比你的竞争对手学习的更快、更好。快、更好。未来最成功的公司将是属于那些未来最成功的公司将是属于那些学习型的组织。学习型的组织。FORTUNE 学习型组织是指通过培养弥漫于学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工整个组织的学习气氛，

29、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔有机的、高度柔 性的、扁平的、符合性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。人性的、能持续发展的组织。学习型组织就是组织中存在不同学习型组织就是组织中存在不同于个人学习的一种组织学习，并成为于个人学习的一种组织学习，并成为企业立身的一个基本原则的组织形式，企业立身的一个基本原则的组织形式，它能认识环境、适应环境、进而能动它能认识环境、适应环境、进而能动地作用于环境。地作用于环境。Peter M Senge,The Fifth Discipline.The Art and Practice of the

30、Learning OrganizationPersonal MasteryImproving Mental ModelBuilding Share Vision Team Learning System Thinking学习型组织的特征学习型组织的特征 组织成员拥有一个共同的愿景组织成员拥有一个共同的愿景 组织由多个创造性团体组成组织由多个创造性团体组成 善于不断学习善于不断学习 “地方为主地方为主”的扁平式结构的扁平式结构 自主管理自主管理 组织的边界将被重新界定组织的边界将被重新界定 员工家庭与事业的平衡员工家庭与事业的平衡 领导者的新角色领导者的新角色结构特征结构特征结构特征结构特征学习

31、型组织学习型组织学习型组织学习型组织传统组织传统组织传统组织传统组织人人人人 性性性性劳动的分工劳动的分工劳动的分工劳动的分工权权权权 威威威威工工工工 作作作作激激激激 励励励励人际关系人际关系人际关系人际关系交交交交 流流流流战战战战 略略略略思思思思 考考考考人性善，是可变的人性善，是可变的人性善，是可变的人性善，是可变的工作扩大、丰富工作扩大、丰富工作扩大、丰富工作扩大、丰富分散化分散化分散化分散化灵活灵活灵活灵活兼有经济的和非经济的兼有经济的和非经济的兼有经济的和非经济的兼有经济的和非经济的非正规的和个人的非正规的和个人的非正规的和个人的非正规的和个人的垂直、横向的、协商式的垂直、横

32、向的、协商式的垂直、横向的、协商式的垂直、横向的、协商式的向导型的向导型的向导型的向导型的系统型系统型系统型系统型X X、Y Y理论，固定不变理论，固定不变理论，固定不变理论，固定不变职能专业化、部门化职能专业化、部门化职能专业化、部门化职能专业化、部门化集中化集中化集中化集中化标准化标准化标准化标准化经济的经济的经济的经济的正式的和非个性化的正式的和非个性化的正式的和非个性化的正式的和非个性化的垂直的和指令式的垂直的和指令式的垂直的和指令式的垂直的和指令式的反应型的反应型的反应型的反应型的垂直的垂直的垂直的垂直的组织成员拥有一个共同的愿景组织成员拥有一个共同的愿景组织的共同愿景（Shared

33、 Vision），来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。组织由多个创造性团体组成组织由多个创造性团体组成 在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织所有的目标都是直接或间接地通过团体努力来达到的。善于不断学习善于不断学习一是强调“终身学习”二是强调“全员学习”三是强调“全过程学习”四是强调“团体学习”。-进入新世纪，最成功的企业必定是学习型企业 -彼得 圣吉 一个学习的团队，才能是不断创新的团队 -比尔盖茨微软创建的学习型组织微软创建的学习型组

34、织三大理念三大理念：自我批评，信息反馈，交流共享四大原则四大原则：系统的从过去和当前的研究项目与产品中学习 通过数量化测量的信息反馈进行学习 以客户支持为依据进行学习 促进各产品之间的联系，实现资源共享环境变化竞争缺乏先例领导要求增加组织的有效性强调管理控制短期思维观念的过度分析以较少投入获得较大利益的压力组织中促进或阻障创造力因素促进创造力的因素促进创造力的因素阻障创造力的因素阻障创造力的因素学习型组织的组织原则学习型组织的组织原则系统思考原则系统思考原则目标统一原则目标统一原则自愿、熟练工作原则自愿、熟练工作原则有效小组学习原则有效小组学习原则认知模型原则认知模型原则美国福特公司物资采购部

35、业务流程重组图 三票相符制三票相符制 两票相符制两票相符制 第二次改革第二次改革 第三次改革第三次改革对对对对采购部采购部采购部采购部购货单购货单购货单购货单供货商供货商供货商供货商购购购购货货货货单单单单物料部物料部物料部物料部发货发货发货发货发发发发票票票票收发票收发票收发票收发票付帐部付帐部付帐部付帐部校对校对校对校对付款付款付款付款调查调查调查调查差错报告差错报告差错报告差错报告管理部门管理部门管理部门管理部门不对不对不对不对对对对对采购部采购部采购部采购部供货商供货商供货商供货商物料部物料部物料部物料部发货发货发货发货发票发票发票发票付帐部付帐部付帐部付帐部校对校对校对校对付款付款付

36、款付款调查调查调查调查差错报告差错报告差错报告差错报告管理部门管理部门管理部门管理部门不对不对不对不对收货单收货单收货单收货单购购购购货货货货单单单单购购购购货货货货计计计计划划划划对对对对采购部采购部采购部采购部供货商供货商供货商供货商物料部物料部物料部物料部发货发货发货发货发票发票发票发票校对校对校对校对退货退货退货退货不对不对不对不对购购购购货货货货单单单单购货计划购货计划购货计划购货计划收货单收货单收货单收货单付帐部付帐部付帐部付帐部付款付款付款付款对对对对采购部采购部采购部采购部供货商供货商供货商供货商物料部物料部物料部物料部发货发货发货发货发票发票发票发票校对校对校对校对退货退货退货退货不对不对不对不对购货单购货单购货单购货单付帐部付帐部付帐部付帐部付款付款付款付款购货信息购货信息购货信息购货信息共用共用共用共用信息库信息库信息库信息库收货信息收货信息收货信息收货信息业务流程再造业务流程再造-1业务流程再造业务流程再造-2虚拟经营的六种业务模式：虚拟经营的六种业务模式：生产外包生产外包 销售外包销售外包 研发外包研发外包 虚拟战略业务单位虚拟战略业务单位 企业共生企业共生 策略联盟策略联盟