绩效评估KPI流程.ppt
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1、绩效评估KPI流程 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望完整的评价指标体系应该包括现实业绩的考评和潜力、能完整的评价指标体系应该包括现实业绩的考评和潜力、能力的评价力的评价业绩表现的评估业绩表现的评估-关键业绩指标体系潜力的判断-自学能力强-悟性好-事业心强-年轻业绩表现潜力和能力高低尽尽快快清清除除好坏重点重点 培养培养保保留留人人才才提提升升业业绩绩？找出原因找出原因能力的判断-协作能力-职业道德-组织能力潜力和能力的评估潜力和能力的评估2目标管理与
2、绩效管理和评价目标管理与绩效管理和评价过程重点互动过程重点互动目标管理目标管理关键业绩指标考评关键业绩指标考评3KPI业绩考评体系业绩考评体系三三 大大 基基 本本 功功 能能 考考 核核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核随 时 间 进 步 的 情 况 分分 析析、计计 划划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点 汇汇 报报、指指 导导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 KPI业绩考评体系定义业绩考评体系定义 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报
3、和指导、关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。4建立建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分业绩考评体系的工作将分为四部分 依 据 三 个 判 断 依 据 选 择 各 职 位 的 关 键 业 绩 指 标：对 公 司 价 值/利 润 的 影 响 程 度 指 标 计 算 的 可 操 作 程 度 该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度 每 年 年 初 由 高 层 管 理 人 员 和 财 务 部 门 制 订 公 司 整 体 经 营 计 划 和 财 务 预 算，再 由 人 力 资 源 部 门 统 一制
4、 订 每 个 机 构、职位 的 具 体 指 标 年 终 根 据 关 键 业 绩 指 标 的 表 现 对 各 位 干 部 进 行 业 绩 考 评 和 实 施 奖 惩 以指标为中心进行以指标为中心进行 工作管理和业绩考评工作管理和业绩考评 工工 作作要要 点点 负责人负责人 人 力 资 源 部 依 据 考 评 管 理 流 程定期计算指标定期计算指标并制作报表并制作报表 制订经营计划与制订经营计划与财务预算财务预算 确定每一岗位的确定每一岗位的关键业绩指标关键业绩指标 每 个 经 营 期 末，由 人 力 资 源 部 负 责 计 算 结 果 将 报 表 作 为 集 团 上 下 级 讨 论 业 绩 的
5、依 据 召 开 高 层 经 理 决 策 会 议，针 对 指 标 进 行 工 作 总 结 及 计 划 管 理 高 层、财 务 部 人 力 资 源 部5根根据据工工作作性性质质、对对企企业业的的贡贡献献和和重重要要程程度度，将将不不同同层层级级职职员分为多个层级制定员分为多个层级制定KPI指标并进行考核指标并进行考核部门经理级干部部门经理级干部适用人员：大项目经理适用人员：大项目经理所在公司规模、贡献和重要程度大所在公司规模、贡献和重要程度大考核期间为一季度考核期间为一季度主要关键业绩指标：利润、成本、公主要关键业绩指标：利润、成本、公司费用、投资回报率等司费用、投资回报率等总部总部 副总级干部副
6、总级干部下属下属公司公司职职 位位 特特 征征适用人员：小项目经理适用人员：小项目经理所在公司规模、贡献和重要程度小所在公司规模、贡献和重要程度小考核期间为一季度考核期间为一季度主要关键业绩指标：利润、投资回报主要关键业绩指标：利润、投资回报率等率等适用人员：各总监适用人员：各总监负责企业一个方面的工作负责企业一个方面的工作考核期间为一季度考核期间为一季度主要主要KPI指标：与整个企业经营状况指标：与整个企业经营状况挂钩挂钩适用人员：各部门经理适用人员：各部门经理负责企业管理部一个部门的工作负责企业管理部一个部门的工作考核期间为一季度考核期间为一季度主要主要KPI指标：根据各部门实际情况指标：
7、根据各部门实际情况6每每年年年年末末，管管理理高高层层制制订订企企业业本本年年度度整整体体经经营营计计划划，各各部部门和下属公司制定相应工作计划和预算门和下属公司制定相应工作计划和预算内容：内容：负责人：负责人：具体内容：具体内容：企业整体经营计划 企业管理高层 企业资产回报、资产负债状况预估 企业整体费用、利润计划 项目研究与管理计划 新项目投资计划部门部门计划计划 各下属公司：财务部：人力资源部：项目管理部门：法律事务部：总工程师：各部门、下属公司：项目开发计划或销售、成本、利润预算 公司费用预算 公司生产、营销、研发等工作计划 资金预算和投资回报预估 各部门和下属公司成本、费用、利润预算
8、 资金预算 各项目和下属公司融资计划 资金调动计划 管理人员业绩考评计划 人力资源管理计划 各项目组、各顾问人员的工作计划 企业法律制度建设计划 工程建设预算与进度计划 年度工作计划7每每季季度度由由总总经经理理主主持持召召开开高高层层决决策策会会议议，讨讨论论各各经经理理人人员员和下属公司的业绩表现及下季度工作计划和下属公司的业绩表现及下季度工作计划沟通计划沟通计划工作总结工作总结交流沟通交流沟通收集收集业绩数据业绩数据人力资源部负责从投资、财务等有关部门取得KPI数据，并填写干部考核表相关部分由直接上级与各经理进行个别交流听取该经理的意见和对考核结果的陈述，充分了解本季度经营情况由总经理主
9、持召开高层经理决策会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排各部门按照下季度工作目标与计划开展工作由直接上级通知经理决策会议决定，并进行必要的沟通完成计划完成计划8人人力力资资源源部部负负责责从从投投资资、财财务务等等部部门门取取得得季季度度KPI数数据据，填写填写KPI评分表评分表指指 标标 权权 重重 资料来源资料来源 中高层经理中高层经理KPI评分表评分表KPI综合评分综合评分 得得 分分 目标值目标值 实际值实际值姓 名填表时间部门/公司职 务 达标率达标率 9KPI评评分分依依据据各各职职位位的的具具体体KPI考考核核指指标标计计算算而而得得出出下下属属公司总经理公司总经
10、理KPI评分标准表举例评分标准表举例指指 标标销售额完成率销售额完成率税前投资资本税前投资资本回报率回报率*成本计划执行情况成本计划执行情况项目开发计划执行项目开发计划执行情况情况管理能力管理能力 远远 超超 目目 标标5 超 过 目 标 25%以 上超 过 目 标 25%以 上低 於 目 标 20%以 上超前计划20%完成，质量高，费用不超标极高超超 过过 目目 标标 4超 过 目 标 10%超 过 目 标 10%低 於 目 标 5%超前计划5-20%完成，质量较高，费用不超标较高达达 到到 目目 标标 3达 标达 标达 标按照计划完成，质量较高，费用不超标合格远远 低低 目目 标标 1低
11、於目 标 25%以 上低 於目 标 25%以 上超 过 目 标 10%以 上落后计划10%以上，质量差，费用超标10%以上极低低低 於於 目目 标标2低 於目 标 10%低 於目 标 10%超 过 目 标 5%落后计划10%以内，质量较差，费用超标10%以内较低 资料来源资料来源 企业财务部企业财务部企业财务部项目总监/总经理总经理/项目总监权重权重25%20%15%25%15%以权重反映各指标的相对重要性该职位可控指标，且可以反映业绩达到目标定为3分，为高业绩者留有空间举例举例10举例举例地域公司经理业绩考核地域公司经理业绩考核11举例举例销售经理销售经理KPI评分标准表评分标准表指指 标标
12、总销售额总销售额(年度年度)核心客户所占比例核心客户所占比例(季度季度)客户投诉率客户投诉率(季度季度)区域营销策略执行区域营销策略执行(年度年度)远远 超超 目目 标标5 超 过 目 标 25%以 上超 过 目 标 25%以 上超 过 目 标 25%以 上低 於 目 标 20%以 上超超 过过 目目 标标 4超 过 目 标 10%超 过 目 标 10%超 过 目 标 10%低 於 目 标 5%达达 到到 目目 标标 3达标达标达标达标远远 低低 目目 标标 1低 於目 标 25%以 上低 於目 标 25%以 上低 於目 标 25%以 上超 过 目 标 10%以 上 权权 重重 30%20%3
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- 绩效 评估 KPI 流程
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