大型商业银行零售业务面临的形势与应对策略_常戈.doc

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1、COMMERCIAL BANKING 商业银行 The Status and Strategy of Retail Business of Large Commercial Banks 大型商业银行零售业务面临的形势与应对策略 常戈 新时期零售银行业面临的经营形势 党的十八大后，随着国家加快经济结构战略性调整，深入转 变经济发展方式，我国经济回升向好的基础逐步稳固，国内经济 将实现温和增长，为商 业银行零售业务发展提供了良好基础。 经济转型为零售业务发展厘清方向。党的十八大提出要围 绕扩大内需这一战略基点，加快建立扩大消费需求的长效机制， 扩大国内市场规模。随着政府各项收入增长政策和收入分配制

2、度 改革的落实，社会保障水平的不断提高，将极大推动我国居民收 入和劳动报酬的增长，促进我国经济向内需型经济转化。预计到 20L5 年，消费占 GDP 的比重将达到 40%,社会消费品零售总额达 32 万亿元，居民住房、娱乐、大宗商品、医疗、旅游等消费升级 将催生更加多样的零售金融需求。届时，人均GDP 将达到 7000 美 元 以上，北上广深等一线城市的人均 GDP 将达到 2万美元以上， 全国家庭金融资产总规模将超过 90 万亿元，中高端家庭将占据全 国家庭总财富的 80%左右，其金融投资理念将更为成熟，财富目 标更加多元化，要求零售银行进一步细分客户群体，根据客户的 收入和财富状况、行为偏

3、好和需求变化，提供更为专业化、差异 化的财富管理、消费金融及投资理财等系列服务。 “四化”同步凸显县域增长点。十八大报告明确指出坚持 城乡一体化发展，推动新型工业化、信息化、城镇化、农业现代 化“四化”同步发展。预计未来五到十年间，县域经济在中国经 济版 图中的地位将进一步提升，新型城镇化建设、人口集聚、产 业集群，为零售业务的规模化发展提供了机遇；中小企业 .个体 私营经济的蓬勃发展，带动第三产业发展，将对银行的各类传统 及新型业务带来巨大拓展空间。根据调查数据， 2012 年前两个季 度， 40.7%的新购住房或新建住房行为、 41.7%的新购车辆行为 均发生在农村地区，而还有 90%以上

4、的农村居民以现金支付作为 主要付款方式， 95%的农村家庭没有信用卡，还是金融体系的边 缘群体，可见县域零售市场之广大。为此，零售银行必须积极支 持农民生产生活方式的转换， .满足农民 对教育、消费、保险、社 会保障、就业、自主创业等方面的需求，才能在“四化”同步进 程中抢占市场先机。 科技创新带来零售银行运作模式的深远转变。十八大报告强 调要实施创新驱动发展战略，科技创新尤其是网络和信息技术的 加速渗透和深度应用，正在以“智能”、“泛在”、“融合”的 方式改变人们传统的消费行为、生活方式和价值观念。零售银行 在不断将柜面产品搬到电子渠道，不断幵发 B2B 、 B2C 等电 f -渠 道特色产

5、品，创新应用3G 、 平板电脑、数字电视等新技术 ， M 计 2015 年国内网上银行交易量将达到 3500 万亿元，零售业务 的经 营成本将进一步下降，零售产品和服务品种将大幅增加，银行与 客户之间的互动将不断增强。传统粗放的外延式发展模式将逐渐 在市场竞争中被淘汰，依托 1T 技术支撑，不断创新管理方式、营 销模式及产品功能的科学发展模式将成为零售银行发展的主要方 向。零售业务的竞争方式也会由原来的大鱼吃小鱼演变为“以快 赢慢、以动制静”。 利率市场化和第三方支付兴起对传统业务构成冲击。利率 市场化改革对零售银行的冲击不言而喻，不仅表现在存贷款利率 发生变化，还体现在存贷款的替代产品如信托

6、、理财、保险的比 重不断调高，形成金融脱媒风 险。预计 2013 年改革将稳步推进， 不排除继续放宽利率浮动幅度和推出新型市场化工具的可能。为 此，零售银行必须预先谋划、抢先布局，实施更灵活的定价管理 策略，合理摆布理财产品的额度和收益期限结构，在有效驾驭利 率风险的基础上稳定客户基础。同时，要加快实现收人结构由单 一化向多元化的转型，积极推行针对不同客户的建立在交叉营销 基础上的价值链经营，培育服务特色，形成差异化的竞争优势。 此外，要高度关注第三方支付兴起导致商业银行支付脱媒的 挑战，随着以支付宝、财付通为代表的第三方支付行业正式合法 化，已然对银行的 结算、代理收付等传统中间业务造成了明

7、显的 挤占，而第三方支付平台正将资源优势延伸至线下收单、支付等 业务，对银行形成了新的竞争。零售银行必须结合市场需求，丰 富支付产品功能，增强客户黏性，巩固支付业务的主导地位。 64 城市和县域两个市场的竞争日趋白热化 。国内各家 大型银行相继提出了在扩大规模优势基础上的重点地区、 重点城市集中发展战略，聚集在城市高端商务区和经济金 融中心开设私人银行和财富中心，在一般商业区和高档社 区集中开设理财中心和精品网点。各家股 份制商业银行也 在采取区域内或全国扩张的模式，谋求实现综合经营，迅 速扩大资产负债规模，并在信用卡、财富管理、出国金融 和私人银行等业务领域上重点发力。在“三农”和县域地 区

8、，各大型银行和中小股份制银行均加大了网点布局力 度，实施重返县域战略。截至 2011 年底，全国 242 家银行 业金融机构共发起设立 786 家新型农村金融机构， 90%以 上设立在县及县以下地区。各家银行的竞争主要表现在价 格竞争、产品竞争、渠道竞争、人才竞争等几个方面，竞 争方式由趋同化和大众化逐步转向层次化、细分化、差异 化，反映了零售银行业 务更加突出以客户建设为主导的发 展趋势。 国内大型银行零售业务存在的主要问题 对照现代商业银行的标准，国内大型银行零售业务仍 处于成长阶段，管理体制、经营机制、产品体系、业务流 程等正在逐步构建，各项业务基础存在一些瓶颈问题，制 约着核心竞争能力

9、的提升。 业务发展“同质化” 。当前，国内大型银行在远景目 标、客户定位、业务和市场拓展策略等战略性问题上存在 明显的趋同化现象，走的都是“大而全”的发展路子。从 国际上看，尽管绝大部分锒行的业务经营范围几乎是一样 的，但先进银行都 有自己独特的战略定位。如花旗银行在 信用卡、消费信贷业务领域具有强大的实力，并依托最广 泛的国际业务网络，形成了覆盖全世界一百多个国家和地 区的海外服务优势。汇丰锒行资本、规模和利润均居全球 前列，机构遍布全球各地，但其客户经营战略十分清晰， 不求多，但求精，集中全行资源为精选的客户群，提供全 面、专业的金融服务。德意志银行面对金融脱媒趋势，通 过一系列业务和机构

10、调整，形成了“双支柱”战略，即公 司金融及证券服务与全球交易银行服务构成了其核心业务 的“第一支柱”，面向个人及私人银行客户的零售业务及 财富管理 业务构成了 第二支柱”，果断压缩了信贷业 务、保险业务及其他非核心业务，展现了清晰的发展思路 和坚定的转型决心。可见，任何成功的银行都必须充分考 虑自身的经营基础，在市场和客户群体需求的重大变化趋 COMMERCIAL BANKING 商业银行 势中主动调整发展战略，集中主要的战略资源培育核心业务和服 务品牌，才能创造出低成本、高收益和卓越品牌等竞争优势。 流程运作“部门化” 。国 内大型银行现有的“直线一职能 型”的组织架构体系在日益激烈的市场竞

11、争环境下，已逐渐显现 出其自身难以克服的“部门银行”弊病：一是组织与运作流程设 计未体现以客户为中心、以市场为导向的竞争和效率原则，着眼 于方便管理、集中控制，导致过度控制与管理真空的矛盾经常并 存，机构运作成本高，市场反应速度慢，客户需求响应差。一项 制度从总行流转到执行端，需层层转批 I市场信息从一线反馈到 总行，需逐级传递 I 涉及跨部门的事项，需要反复协调。二是按 照行政区划设置分支机构，呈现“四级管理、一级经营”的倒金 字塔型结构。管理链 条冗长，管理端与经营端信息不对称，导致 经营管理与市场脱节。三是网点“万能”，所有的经营管理活动 都以网点为实现载体，业务经营面面俱到，交易、营销

12、、核算、 内控、管理、服务、后勤保障均需负责，分散了资源，削弱了网 点市场营销和客户服务能力。 产品创新 被动化” 。各家大型零售银行一般扮演着金融创 新追随者的角色，跟踪国际或同业中小银行的创新举措，产品创 新的适应性和主动性不强。一是产品研发体制不畅，创新效率较 低。高度集中的产品研发体制提高了产品风险控制能力，但研发 流程环节较为繁琐，总分行之间传导时间过长， 缺乏产品研发的 后评价机制，造成了产品创新效率较低，新产品推出速度较慢。 二是产品创新人才储备不足，创新前瞻性不够。产品研发需求系 统性和适用性不强，多是为了应付市场竞争和客户投诉压力而提 出的同业追随型、功能完善型产品研发需求。

13、三是核心竞争力产 品缺乏，品牌意识薄弱，市场战略分散，产品品牌辨识度和社会 认知度较低。四是电子银行创新不足。网银、电子机具等渠道功 能仍较为简单，电子商务和支付业务相对滞后。国外银行等已建 立远程银行模式，可帮助客户在线处理业务，主动发起营销，但 国内大型银行呼叫中心的主要功能大 都只限于被动接听来电，尚 未形成有效的主动分销渠道。 绩效考核“偏离化 。受制于组织架构和经营管理模式， 国内大型银行普遍存在零售业务考核激励机制传导不畅的问题， 分解战略、引导发展、落实责任、提供动力的作用没有得到有效 发挥。一是零售条线考核约束力弱，考核结果缺乏应用，导向性 差。机构综合绩效考评指标设置着眼于效

14、益，条线考核指标关注 于发展规模和竞争力培育，当二者不关联时，会产生经营导向上 的偏离和冲突，模糊传递了管理层战略意图。二是考评体系从一 级分行、二级分行、支行到营业网点的逐层传递中，层级递增， 指标庞杂，抓不住重点，基层行对考核的敏感性层层衰减；当所 有指标汇聚到网点，已经无法挥业务引导作用，加重了网点经 营压力。三是缺乏管理会计体系与岗位管理体系的支撑，尚未形 成以客户为导向、以职责为核心的核算机制。四是激励机制设计 上，没有很好体现责权利关系。业务发展只奖不罚，风险控制只 罚不奖，客观上容易造成只有压力、没有动力，只有负向激励， 没有正向激励的局面。 加快零售银行发展的主要应对措施 在新

15、时期，国内各家大型银行要适应经济发展方式转变的趋 势，进一步推动零售业务 管理体系和营销服务模式的创新和转变， 才能在最大限度满足客户多元化需求的同时，获得独特的市场地位 和竞争优势。 打造差异化的竞争优势 。建立难以复制的盈利模式，在竞争 领域里拥有明显的经营优势和雄厚的客户基础，是国内大型零售 银行持续发展的关键。为此，一是应利用现代战略和财务分析手 段，对各类零售业务（含子公司业务）进行梳理，明确业务评价 标准，如资本回报率和投入资本回报率等，排出优先级，壮大部 分收益高、发展潜力大的业务，退出部分低收益和高风险业务。 二是围绕发展战略，制定具体的战略举措，由前台、中台、后台 部门共同参

16、与，确立各部门工作措施，由人事和财务部门遵循权 力和责任对等原则，对战略性业务强化配置战略资源。三是实现 由抓业务向抓客户转变，重点在制度、产品、服务、价格上提升 客户的综合营销能力，培育忠诚度高、贡献度高的优质客户群 体。着力构建分层维护的客户营销服务体系，以私人银行、财富 管理中心为营销服务平台，为髙端客户提供以资产配置管理、多 元增值服务为主要特点的顾问式综合金融服务。根据客户价值、 职业、生命周期、兴趣爱好等，多维度细分客户群体，确定适合 的产品和服务营销方式，针对目标客户群体实施精准营 销。 加快 流程银行”建设。 欧美银行业在 20 世纪七八十年代 广泛推行流程锒行改造，即推进业务

17、流程、管理流程和组织流程 再造，以服务客户为中心，以提升价值创造与市场竞争能力为 目标，倡导机构扁平化、条线垂直运作管理以及前中后台分离 制衡。自此，纵横结合的矩阵式组织架构替代了传统的总分行 制，成为全球银行业普遍釆用的主流组织模式。国内大型银行也 应加快流程银行的建设步伐，构建垂直化的条线管理体系和扃 平化的组织架构。一是建立以前台营销部门为中心，产品、技术 和资源配置部门为支撑的经营架构。独立设置零售业务板块， 负 责经营，通过内设产品、客户等相关部门实施营销和管理 I 其他 66 COMMERCIAL BANKING 商业银行 管理、支持、保障板块为零售业务板块提供业务支持，对零售业

18、务板块内设部门提供专业辅助和监督，通过内部计价解决利益关 系。二是要加快二级分行扃平化改革，釆取直管直营、统管分营 等模式，减少管理层级，逐步建立以二级分行为经营主体、城区 支行为基本经营单元的扁平化经营管理格局。将非营销及服务职 能逐步剥离到后台集中处理，通过成立区域专业化服务中心 、后 勤服务社会化改革、服务外包等方式，将支行及以下营业机构行 政管理、后勤物业、 IT 维护、人力资源、财务会计等工作职能集 中到同城或二级分行专业职能中心集中处理，强化网点、支行经 营职能。三是要加快实施运营管理体系改革，建设运行中心、监 控中心、清算中心、作业中心和现金中心：加强审查审批中心、 抵押登记中心

19、、贷后管理中心等专业职能中心建设，在保证业务 流程顺畅的情况下，将对客户体验影响不大、适宜规模化作业的 工作流程集中处理，集约经营。四是增强条线垂直运作和管理能 力，赋予零售条线相对独立的事权、人权和财 权，在资源配置、 队伍管理、风险监控、考核评价等方面，逐步实现“穿透式”管 理。五是引人“六西格玛”管理方法，持续优化业务流程，剔除 低价值的操作环节，精减重复控制活动，提高业务处理能力和交 易、管理效率。 加强品牌建设与产品创新管理 。创新是一家银行进步的灵 魂，零售业务更是银行创新的主要领域，考验着一家行的经营智 慧和资源整合能力。只有在产品品牌和功能上独树一帜，不同凡 响，才能在激烈的市

20、场竞争中博得立锥之地。一是要树立良好的 零售业务品牌，建设“具备较高客户认知度和较强情感渗透力、 具有显著的品牌一致性 和较强的市场适应性、与企业文化一脉相 承”的 +性化零售金融服务品牌，使品牌成为零售业务核心竞争 力和可持续发展能力的重要支柱。二是完善产品研发机制，搭建 产品快速创新平台。畅通总分行间的产品需求收集、反馈渠道， 强化产品研发质量控制，实施从产品创意、技术开发、试点上线 等所有环节的全生命周期管理。三是丰富产品创新种类。加大业 务与科技融合，提升产品技术含量，实现产品的模型化、模块化 和参数化设计，根据市场需求，基于参数化属性配置，快速生成 适应市场需求的新产品。利用互联网、

21、移动通讯、智能卡、各类 支付平台等 工具，创新产品功能，丰富增值服务，拓宽受理渠 道，优化卡片介质。构建多渠道融合发展格局，发挥门户网站、 客服中心、消息服务平台金融信息处理、传递的特有优势，实现 其对网络金融服务、语音金融服务、移动金融服务客户的精准营 销和交易引导，打造集金融资讯、产品销售、理财顾问、客户服 务于体的网络金融服务平台。四是深化银行间、机构间合作， 优化产品创新渠道。深化与证券、基金、期货、信托、保险、租 赁、私募及上交所等的跨领域金融合作，构建竞争力突出的个人 理财、资产管理和私人银行产品体系。通过与医疗、税务、教 育、交 通、通讯等行业合作，开展跨行业合作创新，有效整合和

22、 运用联盟方资源，针对富豪客户、老龄消费者、农村富余居民 . 中小企业主和 80 后 90 后群体，以及农村拆迁户、乡镇企业主、专 业市场户、城市白领、优秀学生群体等推出有针对性地创新性产 品，推出客户回馈活动和增值服务内容，与客户吃、穿、住、行 日常生活和情感诉求紧密贴合。通过扩展海外市场和为客户提供 跨境业务，开展国际化创新，响应高速变化中新的市场需求。五 是适应利率市场化趋势，实现灵活产品定价。建立便捷、高度集 成的产品利息和佣金定价模型，针对不同产品、区域、渠 道、管 理层级、担保方式给予不同的定价浮动区间授权，综合考虑资产 和负债规模、同业价格、资金成本、客户综合贡献度等因素，实 现

23、分层化产品定价模式。 完善零售绩效考核体系。 打造先进的零售银行，必须具有以 价值创造和发展质量为导向的考核与资源配置机制，以价值最大 化为目标，建立部门协同、上下联动，组织、部门、岗位三位一 体的新型绩效管理体系。一是优化绩效考核机制。横向部门考核 上，要加强前台业务部门对后台支持服务部门的考核评价，提高 后台部门对业务支持的主动性和有效性，突出业务经营中心；纵 向机构考核上，要加强 条线考核结果的应用，将其与条线部门、 人员岗位、绩效工资分配挂钩，增强对条线考核的敏感性。二是 加强财务会计部门与业务部门协调，努力保持机构综合绩效考评 指标与条线考核指标一致。三是加快推进网点经营转型，厘清网 点经营定位，理顺网点经营职能，以零售业务经营指标为主体， 综合风险管理、服务质量等因素针对性地设计差异化的网点综合 绩效考核指标体系，科学设定考核权重和分值。四是加强对管理 会计应用研究，将内设部门作为成本中心，实施成本分配与职责 考核。五是强化正向激励引导，科学设计营销考核系统，建立 起客户、产品 、营销人员（参与人）间的关联关系，形成营销合 力，全面提升综合营销服务水平。 (作者单位：特华博士后科研工作站 中国农业银行个人金融部） 责任编辑：王大威 (faweiwan0 2i3 26.C m