运营计划体系和综合计划编制.ppt

《运营计划体系和综合计划编制.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《运营计划体系和综合计划编制.ppt（42页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、运营计划体系和综合计划运营计划体系和综合计划山东大学管理学院 孟宪华18605316518，运营管理运营管理-运营计划体系和综合计划运营计划体系和综合计划一、运营计划目的 二、运营计划层次和体系二、运营计划层次和体系综合计划三、运营计划原理和体系三、运营计划原理和体系运营大纲预测与需求管理能力计划销售计划日用工与服务计划生产作业计划运营战略及计划战略能力计划物料需求计划MRP主生产计划MPS周用工与服务计划经营预测综合生产计划资源（能力）计划财务计划产品与市场计划企业战略计划主/生产计划MPS经营预测粗能力计划RCP最终装配计划FAS物料需求计划MRP能力需求计划CRP生产作业控制PAC采购计

2、划与控制制造企业分层计划体系长期计划中期计划短期计划主产品作业主产品作业计划和计划和 MRP系统系统明细工作明细工作安排安排流程计划与流程计划与产能决策产能决策产品综产品综合计划合计划产品决策产品决策需求预测，需求预测，订货订货商场与需求商场与需求研究与工研究与工业技术业技术可用原可用原材料材料外部能力外部能力(转包商转包商)劳动力劳动力库存现货库存现货产品综合计划原材料供应综合生产计划环境外部能力（分包）市场需求竞争者行为生产组织活动库存水平现有劳动力水平现有能力宏观经济环境生产或运营生产或运营综合计划（综合计划（大纲和出产进度计划大纲和出产进度计划），指产品大类年度计划，它规定某年，指产品

3、大类年度计划，它规定某年度企业生产或运营主要经济指标，如品种、产量、时间、产值等。度企业生产或运营主要经济指标，如品种、产量、时间、产值等。运营管理运营管理-运营计划体系和综合计划运营计划体系和综合计划四、综合计划四、综合计划将各种恰当的资源进行组合将各种恰当的资源进行组合,组成了综合计划组成了综合计划是一种更大型的生产计划体系的一部分是一种更大型的生产计划体系的一部分分解计划分解计划,使之成为各个更加具体的细项使之成为各个更加具体的细项主要生产计划应该包含最差的结果主要生产计划应该包含最差的结果1、综合计划编制-品种决策1 1）订货型生产的配品种决策订货型生产的配品种决策订单选择策略订单选择

4、策略=即时订单选择法即时订单选择法+累积订单选择累积订单选择法法2 2）决策目标函数确定）决策目标函数确定利润最大化或市场与利润最大化兼顾利润最大化或市场与利润最大化兼顾运营管理运营管理-运营计划体系和综合计划运营计划体系和综合计划3 3）选择方法）选择方法=线性规划线性规划+整数规划整数规划+优先权订单优先权订单2 2、备货型生产的配品种决策、备货型生产的配品种决策1 1）品种选择优先策略）品种选择优先策略需求增长率高需求增长率高+利润增长率高利润增长率高市场发展潜力大市场发展潜力大品牌优势明显品牌优势明显2 2）产品组合策略）产品组合策略波士顿矩阵策略波士顿矩阵策略GEGE公司矩阵法公司矩

5、阵法收入收入-利润顺序法利润顺序法3、综合计划编制-产量优化1 1）线性规划法）线性规划法2 2）多目标决策系列方法）多目标决策系列方法运营管理运营管理-运营计划体系和综合计划运营计划体系和综合计划运营管理运营管理-运营计划体系和综合计划运营计划体系和综合计划4、综合计划编制-进度安排1 1）实质：市场和内部条件可能情况下，生产任）实质：市场和内部条件可能情况下，生产任务在各时间段上合理分配，形成资源优化利用。务在各时间段上合理分配，形成资源优化利用。2 2）非均衡需求处理策略）非均衡需求处理策略 均衡策略均衡策略 追赶策略追赶策略 混合策略混合策略3 3）选择策略经济标准：）选择策略经济标准

6、：变更生产水平费用变更生产水平费用 库存费用库存费用综合计划编制综合计划编制-进度安排进度安排4 4、不同生产方式的出产进度的策略选择、不同生产方式的出产进度的策略选择、不同生产方式的出产进度的策略选择、不同生产方式的出产进度的策略选择1)1)大量大批生产大量大批生产大量大批生产大量大批生产=均衡生产均衡生产均衡生产均衡生产+库存控制库存控制库存控制库存控制2)2)成排生产的出产进度的策略成排生产的出产进度的策略成排生产的出产进度的策略成排生产的出产进度的策略 合同产品，按数量与时间要求安排合同产品，按数量与时间要求安排合同产品，按数量与时间要求安排合同产品，按数量与时间要求安排 产量大、季节

7、变动小产品，产量大、季节变动小产品，产量大、季节变动小产品，产量大、季节变动小产品，“细水长流细水长流细水长流细水长流”方式安方式安方式安方式安排排排排 产量小符合合同要求的，产量小符合合同要求的，产量小符合合同要求的，产量小符合合同要求的，EOQEOQ集中轮番生产集中轮番生产集中轮番生产集中轮番生产 同系列产品，尽可能同时期生产，有利于组织同系列产品，尽可能同时期生产，有利于组织同系列产品，尽可能同时期生产，有利于组织同系列产品，尽可能同时期生产，有利于组织综合计划编制综合计划编制-进度安排进度安排3)3)出产进度安排的经验方法出产进度安排的经验方法出产进度安排的经验方法出产进度安排的经验方

8、法 掌握各个时期需求掌握各个时期需求掌握各个时期需求掌握各个时期需求 确定各个时期生产能力确定各个时期生产能力确定各个时期生产能力确定各个时期生产能力 判断正常工作、超时工作及外包的生产量判断正常工作、超时工作及外包的生产量判断正常工作、超时工作及外包的生产量判断正常工作、超时工作及外包的生产量 确定正常用工成本、增减员工成本、库存成本确定正常用工成本、增减员工成本、库存成本确定正常用工成本、增减员工成本、库存成本确定正常用工成本、增减员工成本、库存成本 计算各方案总成本，比较选择最低方案计算各方案总成本，比较选择最低方案计算各方案总成本，比较选择最低方案计算各方案总成本，比较选择最低方案 形

9、式形式形式形式=表格表格表格表格+产量曲线产量曲线产量曲线产量曲线4)4)出产进度安排的线性规划法出产进度安排的线性规划法出产进度安排的线性规划法出产进度安排的线性规划法5、综合计划策略1 1）利用存货来核匹配需求的改变）利用存货来核匹配需求的改变2 2）通过增减工人数量来顺应改变）通过增减工人数量来顺应改变3 3）使用兼职工人）使用兼职工人,加班时间加班时间,松弛时间来匹配改变松弛时间来匹配改变4 4）寻找转包商）寻找转包商,从而保持稳定的员工数量从而保持稳定的员工数量5 5）改变价格或其他因素从而影响需求）改变价格或其他因素从而影响需求6 6）反季节性或其它产品和服务组合）反季节性或其它产

10、品和服务组合运营管理运营管理-运营计划体系和综合计划运营计划体系和综合计划综合计划选项比较综合计划选项比较选项优势劣势一些评论变更库存标准人力资源方面的改变是渐进的或者毫无改变的;不存在突然的产品改变存货持有成本会增加。劣势是可能会导致销售额的减少主要适用于产品生产领域,而非服务和运营领域通过招聘或解聘来调整员工人数避免其他可替代成本雇用、解雇、培训成本很可观劳动力储备很大时应用此方法综合计划选项比较综合计划选项比较选项优势劣势一些评论通过加班或松弛时间来改变生产效率无需考虑招聘/培训的季节性因素成本加班补助;疲劳工人;不符合要求总计划中可以含有弹性转包允许公司产量柔性变动质量控制不利;利润减

11、少;失去潜在顾客主要应用在产品设置方面综合计划选项比较选项优势劣势一些评论聘用兼职工人成本低,比全职工工人更有柔性流动性高/培训成本;质量差;计划安排较难对于不需要较大技能、需要较多临时性劳动力储备的工作非常适用需求影响运用过剩产能打折能够吸引新顾客.需求不确定。供应很难精确地与需求相匹配.创建经营理念.一些企业的超额预定.综合计划选项比较选项优势劣势一些评论在需求高峰时延期交货可避免加班.保持产能稳定.顾客必须愿意等待,但公司会失去信誉.总计划中可以含有弹性反季节产品和服务组合完全利用资源;可以拥有稳定的员工可能需要利用公司范围以外的专业技能或设备用相反的需求方式危险地寻求产品和服务计划举例

12、1月份月份期望需求期望需求生产天数生产天数日需求日需求(估算估算)19002241270018393800213841,200215751,500226861,100 20556,200124=50=50 单位单位单位单位/天天天天6,2006,200124124平均平均平均平均需求需求需求需求=总期望需求总期望需求总期望需求总期望需求生产天数生产天数生产天数生产天数计划举例 170 70 60 60 50 50 40 40 30 30 0 0 1 12 23 34 45 56 6=月份月份月份月份222218182121212122222020=工作日数量工作日数量工作日数量工作日数量每个工

13、作日的生产效率每个工作日的生产效率每个工作日的生产效率每个工作日的生产效率用于平均月需求的正常生产能力用于平均月需求的正常生产能力用于平均月需求的正常生产能力用于平均月需求的正常生产能力预测需求预测需求预测需求预测需求计划举例 1成本信息成本信息存货持有成本存货持有成本$5 单位单位月月单位外包成本单位外包成本$10 单位单位平均费用率平均费用率$5 小时小时($40 天天)加班时间费用率加班时间费用率$7 小时小时(每天约每天约8小时小时)每生产一单位产品的劳动时间每生产一单位产品的劳动时间1.6 小时小时/单位单位日生产率增加的成本日生产率增加的成本(招聘和培训招聘和培训)$300 单位单

14、位日生产率降低的成本日生产率降低的成本(解雇解雇)$600 单位单位计划举例 1表表表表 13.313.3成本信息存货持有成本$5 单位月单位外包成本$10 单位平均费用率$5 小时($40 天)加班时间费用率$7 小时(每天约8小时)每生产一单位产品的劳动时间1.6 小时/单位日生产率增加的成本(招聘和培训)$300 单位日生产率降低的成本(解雇)$600 单位月份生产率为50 单位/天需求预测本期存货变动期末存货11,100900+2002002900700+20040031,050800+25065041,0501,200-15050051,1001,500-40010061,0001,

15、100-10001,850期间存货持有单位总数期间存货持有单位总数=1,850 单位单位工人需要生产工人需要生产50 单位单位/天天=10 个工人个工人计划举例 1表表表表 13.313.3成本信息存货持有成本$5 单位月单位外包成本$10 单位平均费用率$5 小时($40 天)加班时间费用率$7 小时(每天约8小时)每生产一单位产品的劳动时间1.6 小时/单位日生产率增加的成本(招聘和培训)$300 单位日生产率降低的成本(解雇)$600 单位月份生产率为50 单位/天需求预测本期存货变动期末存货11,100900+2002002900700+20040031,050800+25065041

16、,0501,200-15050051,1001,500-40010061,0001,100-10001,850期间存货持有单位总数期间存货持有单位总数=1,850 单位单位工人需要生产工人需要生产50 单位单位/天天=10 个工人个工人成本计算结果持有存货$9,250(=1,850个持有单位x$5 单位)正常时间49,600(=10 个工人x$40 天 x 124 天)其他成本(加班,招聘,解雇,外包)0总成本$58,850计划举例 1累积需求量累积需求量累积需求量累积需求量7,000 7,000 6,000 6,000 5,000 5,000 4,000 4,000 3,000 3,000

17、2,000 1,000 1 12 23 34 45 56 6累计预测需求累计预测需求累计预测需求累计预测需求用于每月需求的累用于每月需求的累用于每月需求的累用于每月需求的累积正常生产能力积正常生产能力积正常生产能力积正常生产能力存货减少存货减少存货减少存货减少存货过量存货过量存货过量存货过量计划举例 2表表表表 13.213.2月份月份期望需求期望需求生产天数生产天数日需求日需求(估算估算)19002241270018393800213841,200215751,500226861,100 20556,200124最低产量要求最低产量要求最低产量要求最低产量要求=38=38 单位单位单位单位/

18、天天天天计划举例 270 70 60 60 50 50 40 40 30 30 0 0 1 12 23 34 45 56 6=月份月份月份月份222218182121212122222020=工作天数工作天数工作天数工作天数每个工作日的生产效率每个工作日的生产效率每个工作日的生产效率每个工作日的生产效率用于最低月需求的正用于最低月需求的正用于最低月需求的正用于最低月需求的正常生产能力常生产能力常生产能力常生产能力预测需求预测需求预测需求预测需求计划举例 2成本信息成本信息存货持有成本存货持有成本$5 单位单位月月单位外包成本单位外包成本$10 单位单位平均费用率平均费用率$5 小时小时($40

19、 天天)加班费用率加班费用率$7 小时小时(每天约每天约8小时小时)每生产一单位产品的劳动时间每生产一单位产品的劳动时间1.6 小时小时/单位单位日生产率增加的成本日生产率增加的成本(招聘和培训招聘和培训)$300 单位单位日生产率降低的成本日生产率降低的成本(解雇解雇)$600 单位单位计划举例 2成本信息存货持有成本$5/单位/月单位外包成本$10/单位平均费用率$5 小时($40 天)加班费用率$7 小时(每天约8小时)每生产一单位产品的劳动时间1.6 小时/单位日生产率增加的成本(招聘和培训)$300 单位日生产率降低的成本(解雇)$600 单位内部生产内部生产=38 单位单位/天天

20、x 124 天天=4,712 单位单位转包合同数量转包合同数量=6,200-4,712=1,488 单位单位表表表表 13.313.3成本信息存货持有成本$5/单位/月单位外包成本$10/单位平均费用率$5 小时($40 天)加班费用率$7 小时(每天约8小时)每生产一单位产品的劳动时间1.6 小时/单位日生产率增加的成本(招聘和培训)$300/单位日生产率降低的成本(解雇)$600/单位计划举例 2内部生产内部生产=38 单位单位/天天 x 124 天天=4,712 单位单位转包合同数量转包合同数量=6,200-4,712=1,488 单位单位成本计算结果正常时间$37,696(=7.6 个

21、工人 x$40/天 x 124 天)转包合同14,880(=1,488 单位 x$10/单位)总成本$52,576计划举例 3表表表表 13.213.2月份月份期望需求期望需求生产天数生产天数日需求日需求(计算计算)19002241270018393800213841,200215751,500226861,100 20556,200124产量产量产量产量 =期望需求期望需求期望需求期望需求计划举例 370 70 60 60 50 50 40 40 30 30 0 0 1 12 23 34 45 56 6=月份月份月份月份222218182121212122222020=工作天数工作天数工作天

22、数工作天数每个工作日的生产效率每个工作日的生产效率每个工作日的生产效率每个工作日的生产效率预测需求和预测需求和预测需求和预测需求和每月生产能力每月生产能力每月生产能力每月生产能力计划举例 3成本信息成本信息存货持有成本存货持有成本$5 单位单位月月单位外包成本单位外包成本$10/单位单位平均费用率平均费用率$5 小时小时($40 天天)加班费用率加班费用率$7 小时小时(每天约每天约8小时小时)每生产一单位产品的劳动时间每生产一单位产品的劳动时间1.6 小时小时/单位单位日生产率增加的成本日生产率增加的成本(招聘和培训招聘和培训)$300/单位单位日生产率降低的成本日生产率降低的成本(解雇解雇

23、)$600/单位单位计划举例 3表表表表 13.313.3成本信息存货持有成本$5 单位月单位外包成本$10 单位平均费用率$5 小时($40 天)加班费用率$7 小时(每天约8小时)每生产一单位产品的劳动时间1.6 小时/单位日生产率增加的成本(招聘和培训)$300 单位日生产率降低的成本(解雇)$600 单位月份预测(单位)日生产率基本生产成本(需求 x 1.6 小时/单位 x$5/小时)增加产能所需的额外成本(招聘成本)降低产能所需的额外成本(解雇成本)总成本190041$7,200$7,2002700395,600$1,200(=2 x$600)6,8003800386,400$600

24、(=1 x$600)7,00041,200579,600$5,700(=19 x$300)15,30051,5006812,000$3,300(=11 x$300)15,30061,100558,800$7,800(=13 x$600)16,600$49,600$9,000$9,600$68,200三种计划的比较成本计划1计划 2计划 3持有存货$9,250$0$0正常时间49,60037,69649,600加班时间000招聘009,000解雇009,600转包合同000总成本$58,850$52,576$68,200计划计划计划计划2 2是最低成本选择是最低成本选择是最低成本选择是最低成本选

25、择五、服务业的综合计划控制劳动力成本很关键控制劳动力成本很关键1.相匹配的劳动时间安排相匹配的劳动时间安排相匹配的劳动时间安排相匹配的劳动时间安排,以确保对顾客需以确保对顾客需以确保对顾客需以确保对顾客需求的快速响应求的快速响应求的快速响应求的快速响应2.随时待命的劳动力资源储备型式随时待命的劳动力资源储备型式随时待命的劳动力资源储备型式随时待命的劳动力资源储备型式3.个别工人的劳动技巧具有柔性个别工人的劳动技巧具有柔性个别工人的劳动技巧具有柔性个别工人的劳动技巧具有柔性4.个别工人的生产效或工作时间具有柔性个别工人的生产效或工作时间具有柔性个别工人的生产效或工作时间具有柔性个别工人的生产效或

26、工作时间具有柔性效益管理以合理的价格向顾客分配资源以合理的价格向顾客分配资源,使使 产能或产能或收益最大化收益最大化1.服务或产品能够作为未来消费来销售服务或产品能够作为未来消费来销售服务或产品能够作为未来消费来销售服务或产品能够作为未来消费来销售2.需求有波动需求有波动需求有波动需求有波动3.产能相对固定产能相对固定产能相对固定产能相对固定4.需求可能分时段需求可能分时段需求可能分时段需求可能分时段5.可变成本低可变成本低可变成本低可变成本低,固定成本高固定成本高固定成本高固定成本高需求曲线需求曲线需求曲线需求曲线效益管理举例图图图图 10.510.5已错过的收入已错过的收入实际收取金实际收

27、取金额额有一些潜在顾客有一些潜在顾客有一些潜在顾客有一些潜在顾客,希望为该房间支希望为该房间支希望为该房间支希望为该房间支付多于付多于付多于付多于$15$15的可变成本的可变成本的可变成本的可变成本一些支付一些支付一些支付一些支付$150$150的顾客确实希望的顾客确实希望的顾客确实希望的顾客确实希望为该房间支付更多的费用为该房间支付更多的费用为该房间支付更多的费用为该房间支付更多的费用边际边际边际边际$=(价格价格价格价格)x x(50(50个房间个房间个房间个房间)=($150-$15)($150-$15)x x(50)(50)=$6,750$6,750价格价格价格价格房间销售房间销售房间

28、销售房间销售1001005050$150$150房间的支付价房间的支付价房间的支付价房间的支付价格格格格$15$15房间的可变成本房间的可变成本房间的可变成本房间的可变成本合计边际合计边际合计边际合计边际$=$=(第第第第1 1次价格次价格次价格次价格)x 30)x 30 个房间个房间个房间个房间 +(+(第第第第2 2次价格次价格次价格次价格)x 30)x 30 个房间个房间个房间个房间 =($100-$15)x 30+($200-$15)x 30=($100-$15)x 30+($200-$15)x 30=$2,550+$5,550=$8,100$2,550+$5,550=$8,100需求

29、曲线需求曲线需求曲线需求曲线效益管理举例图图图图 10.610.6价格价格价格价格房间销售房间销售房间销售房间销售10010060603030$100$100房间的价格房间的价格房间的价格房间的价格1 1$200$200房间的价格房间的价格房间的价格房间的价格2 2$15$15房间的可变成本房间的可变成本房间的可变成本房间的可变成本效益管理模型使用区间使用区间不可预知的不可预知的 可预知的可预知的价格价格趋于固定趋于固定趋于可变趋于可变象限象限 1:象限象限 2:电影电影酒店酒店体育场体育场/竞技场竞技场航空公司航空公司会议中心会议中心车辆租赁车辆租赁酒店会议场所酒店会议场所旅游线路旅游线路象限象限 3:象限象限 4:饭店饭店持续看护医院持续看护医院高尔夫球场高尔夫球场网络服务供应商网络服务供应商 图图图图 10.710.7使效益管理发挥作用1.多种定价结构必须是可行的多种定价结构必须是可行的,且对顾且对顾客来说必须是符合逻辑的客来说必须是符合逻辑的2.预测和持续时间的使用预测和持续时间的使用3.根据要求而改变根据要求而改变