总承包项目经理培训(共5页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上P125项目组织形式的制约因素：主要受到合同、业主要求和能否获得所需资源的制约。P128项目管理组织工作原则：保持项目内外信息的沟通，并采用“动态、连续、合理交叉”的管理方法，确保工程项目正常进展和最终目标的实现。P129项目经理的基本职责：1.受委派（或任命）负责履行项目合同规定的责任和义务。对内向公司法人代表负责，对外向业主负责。2.组建、管理项目管理组织，领导并协调项目管理组织成员的工作，打造精良的项目团队，创造优良管理绩效。3.全面负责并完成合同约定的目标与任务。使业主受益和满意，确保公司的效益和信誉。P131重视项目收尾过程的管理工作，包括管理收尾和合同收尾

2、。P134项目经理与工艺经理的工作协调：工艺经理协助P.M负责完成大型复杂项目的工艺技术转化，以满足工程设计需要的输入条件。P136P.M与项目施工经理的工作协调:在设计阶段，参加设计方案研究，并对设计提出施工安装条件和要求。P139P.M与质量经理/质量工程师的工作协调:质量经理/质量工程师协助P.M组织合同项目的质量体系管理工作。P139P.M与进度控制工程师的工作协调:协助P.M编制工程项目的工作分解结构（WBS）体系，并落实相应的组织分解结构（OBS）。P140P.M与费用估算师的工作协调：费用估算师协助P.M负责完成项目费用的估算，经报批成为项目预算后，即作为项目费用控制的基准。P1

3、41P.M与费用控制工程师的工作协调：协助P.M编制并细化WBS及编码系统，为费用/进度综合检测与控制奠定基础。P143P.M与项目秘书的工作协调: 项目秘书岗位不应“兼职”或“代办”。P145项目管理技术:.先进、适用的项目管理技术，对项目管理系统起着规范管理、有序运作、提高效率和保证质量的支持作用。P153研究、熟悉合同文件：通过研读合同，确认当事人在合同环境下应承担的法律责任。全面澄清业主要求并体现在设计产品中，以避免发生设计和后续过程的潜在风险。P163组织业主项目启动会议（又称项目开球会，Kick-off Meeting）:开球会应是合同签约生效后的首次重要例会，标志合同双方共同确认

4、项目正式启动并按计划开展实施。P163设计数据内容，包括： （1）设计基础数据：包括原材料、燃料、气象、水文地质、工程勘察、公用工程、区域和城市规划、人文地理资料等。 （2）设计技术及性能要求：包括产品性能指标、可操作性要求、备品备件、三废处理要求、包装和储运要求、能源综合利用指标和要求等。 （3）设计采用的标准规范和统一规定：按合同约定的范围、等级和版本执行。P165编制项目协调程序:协调程序的性质：项目协调程序被有经验的业主视为项目管理过程中非常重要的管理文本，具有比合同条款更易理解和操控的管理指南，但不属于合同文件范畴。P192项目质量管理与控制: 编制和审批：由项目质量经理/质量工程师

5、编制，质保部门（负责人）审核，P.M批准发布（必要时送业主认可）。P194项目费用/进度综合检测和控制 :必要时调整、制定新的执行效果测量基准。（1）正常情况下，经批准、认可的项目的BCWS应保持不变。（2）必要时，调整制定新的费用/进度执行效果测量基准，可按以下原则和程序处理： 在采取一定措施后仍然不能恢复正常运行时，宜考 虑制定新的BCWS基准。 当发生业主变更和项目内部变更而产生较大影响 时，可考虑制定新的BCWS基准。 制定新的BCWS基准，应按原有编制和审批程序执 行，并发送至原先的使用范围。费用控制P生产经营性建设项目的总投资包括固定资产投资和流动资产投资两部分。P388费用估算是

6、项目管理、计划实施、费用控制和进度控制的基础（估算中包括了对风险和不可确定因素的估算和评估）。P395分项工程是确定建筑及设备安装工程造价的最基本单位。P396对应的设计阶段为工艺设计发表基础工程设计初期。P403初期控制估算ICE仅用于开口价合同项目，在工艺设计初期采用分析估算法进行编制。P440费用控制的主要方式：工程项目的费用控制是一个连续、动态、循环的过程，对费用的监督控制要体现在项目建设的全过程中。P441PDCA循环（费用控制的具体实施）：不同行业的工程公司进行费用控制的具体做法可能存在某些差异，但通常具有基本相同的循环(PDCA)步骤。即： （P）制定控制基准（编制控制估算）；

7、（D）实施费用控制（跟踪、检测、采集、监督、报告）； （C）变更和调整（对比、分析、纠偏）； （A）修订原控制估算，制定新的控制基准（预测、汇总、报告）。P446施工过程的费用控制：在施工阶段工作在于：在按规定审批工程款的同时，加强对现场变更和签证的事前控制。P工程造价贯穿于项目建设的全过程，而设计阶段的工程造价控制是整个工程总价控制的关键。P454变更的分类：业主变更 待定的（用户未形成书面认可，但项目经理已批准） 变更 认可的（用户已形成书面认可，并经项目经理批准） 项目变更（重大变更、重要变更）P471项目实施费用状态报告：是指以费用控制系统中各专业的预算费用为基数编制的项目实施费用情况

8、报告，也可称“公司基数”项目实施费用状态报告。此报告不向用户提供。P限额设计是按上阶段批准的费用来控制下一阶段的设计，而且在设计中以控制工程量为主要内容，这是限额控制的核心。P在施工阶段主要工作在于按规定审批工程款的同时加强对现场变更和签证的控制。P应用赢得值管理技术进行费用控制，必须对项目工作任务和费用要素进行分解，一般采用“工作分解结构发WBS”和“费用要素分解法”。P工程建设项目可能会由于多种因素产生变更，归纳起来主要就是业主变更和项目变更。信息化管理A、工程项目管理工作从项目合同生效开始，紧接着设计、采购、施工、开车各阶段工作交差而有序的进行；其中每个阶段均有四种需要管理和控制的对象:

9、（资源）B、费用管理、进度管理、质量管理、数据(信息)管理。P496C、代码最重要的特征是它的唯一性D、在责任分配矩阵中所有的垂直线上都有一个而且只有一个责任点.P507E、影响数据采集质量的主要环节是原始统计。P490F、用计算机管理工程项目的流程1 、明确项目任务，进行项目分解 2 、确定项目的代码与编码系统 3 、确定项目组织分解结构 4 、落实责任分工 5 、编制进度计划 6 、费用估算 7 、建立执行效果测量基准 8 、对1- 7步内容审核和批准 9 、测量赢得值 10 、记录已完工作量的实际费用消耗 11 、进行费用/进度偏差分析和趋势预测 12 、报告和监控P524G、估算是项目

10、预算分配和费用控制的基础H、分析估算方法，用于编制项目的初期控制估算，或开口价合同的报价估算。I、蒙特卡洛随机模拟方法：以便项目管理人员能够有根据的确定为可预见费用。J、关键路径法（CPM）：用于作业可设定各种时间限制条件，关键作业并不一定出现在最长作业路径上，必须灵活掌握。K、横道图进度表的分级与进度约束：各进度表对象的起止日期，除了要反映各有关对象之间的制约关系和资源约束外，主要是应满足上层约束关系。P567L、施工质量控制点分为A/B/C三级，各级中又有检查记录要求的则在等级标记后缀以R；如AR/BR/CR。其中：A 级是最重要的检查点，必须由施工单位、 工程公司和用户三方质检人员共同确

11、认； B 级是重要的检查点，由施工单位、 工程公司双方质检人员共同确认； C 级是一般检查点，由施工单位质检人员确认即可 M。被计算机跟踪的里程碑：1、请购；2、询价；3、报价评审；4、签合同，发出订单；5、ACF；6、CF；7、下料；8、外部条件落实；9、组装；10、检验；11、交货；12、装运；13、到货； N。NOTES协同办公系统解决方案。 O。通过工作分解将工程项目逐层分解到易于管理控制的基本层次，并在其分配按时间断面分布的预算资源作为费用/进度检测基线，通过独立记录实际消耗和测定以预算单位计量的实物共走两完成情况，将他们与检测基线比较，动态、定量的确定项目的综合进度。设计管理P2工

12、程设计的原则：工程设计一定要坚持经济合理、技术先进、安全可靠的原则。民用建筑设计要坚持适用、经济，在可能的条件下注重美观的原则。P工程项目的设计组织机构一般称为项目设计组。P设计经理的职责：接受项目经理领导，组织完成合同内设计任务并对设计工作的进度、质量、费用和过程安全负责。P15设计工作采用矩阵式管理是指项目管理部与专业部、室管理的矩阵关系。P37设计分为三个阶段：概念设计、基础设计与详细设计。P53工程项目的进度计划编制，按工作分解结构逐级制定，一般分为五级：一级计划：项目总进度计划；二级计划：装置住进度计划（含工区）三级计划：组码级进度计划（设计、采购、施工、试运行进度计划）四级计划：记

13、账码级进度计划（即详细进度计划）五级计划：作业进度计划P58设备、材料采购与设计有关的工作：1、提出设备请购文件盒散装材料表；2、推荐供货厂商；3、对厂商报价进行技术评审；4、参加供货厂商协调会议。5、设计经理与项目采购经理双方应在装置住进度计划上确认设备、散财的采购控制点（包括请购单提出的时间）。6、参加设备检验工作；7、参加试运行P61设计技术方案优化的原则：工业项目设计以工艺设计为主体，设计方案优化工作的对象也以工艺装置为核心，牵涉到工艺流程、设备选型、自动控制水平、热力综合平衡、总图运输、厂房建筑结构等方案的优化与投资水平的优化。P63装备设计的优化，工作重点主要放在系列化、大型化、单

14、机组、高效设备、新型材料及防腐涂料等方面。P65工程项目在建成投产后，应从经济效益、社会效益、环境效益三方面进行最佳效益评价。P71项目质量经理/质量工程师对项目设计负有监督、检查各设计专业贯彻执行公司QHSE体系文件、以及项目QHSE计划的责任。设计经理负有同样责任。P74项目设计经理在实施设计质量控制中，应切实做好：设计策划、设计接口、设计输入、设计评审、设计验证、设计确认、设计输出和设计更改等各项工作。P75设计接口包括设计的组织接口和技术接口，应制定相应的设计接口管理程序，由公司技术管理部门组织评审后实施。P通过会签，可以消除专业设计人员对设计条件或相互联系中的误解、错误和遗漏，是保证

15、设计质量的重要环节。P设计变更引起的设计修改通常由原设计人员完成。P工程项目所需的设计基础数据通常由工程公司列出清单，提出内容要求，由业主负责收集、准备和提供。采购管理P114工程项目设备，散材采购工作的业务内容通常包含：采买、催交、检验、运输等四个方面。P1141、供货厂商先期确认图-ACF图2、供货厂商最终确认图-CF图P采购工作与设计工作的接口关系：1、采购/设计进度计划；2、请购单；3、报价技术评审；4、厂商协调会；5、合同技术附件；6、处理制造过程中的技术问题；7、设计变更；8、检验。P115采购类型：1、有形采购（货物采购）2、无形采购（采购咨询服务）采购方式：公开招标；有限招标（

16、议标）P117采购经理组织对厂商报价的商务评审和综合评审，采购经理在技术评审和商务评审的基础上进行综合评审。应填写“报价综合评审表”P122采购工作与施工工作的接口关系（太长了，看一下）P125编制项目采购计划是项目初始阶段的工作。项目采购经理应在项目经理和采购部主任的组织和指导下，编制项目采购计划。它是指采购工作的具体而详细的指导性文件。P126由采购部负责编制三、四、五级进度计划。三级进度计划有装置采购人工时进度计划和采购费用进度计划、采购分包进度计划等。四级进度计划有装置采购费用详细进度计划等。五级进度计划有装置蔡工费用工作包进度计划等。P136采买工作的主要任务是按照设计部门提出的设备

17、、散材请购单要求的技术规格、数量和工作进度计划要求的交货期，通过询报价等程序，以经济合理的价格签订订货合同。P142询价函中必须包括偏差表。并在报价须知中提醒厂家以下内容：异议：若投标者对询价文件及其附件中某些条款有异议时，应在报价偏差表中逐条列出。如偏差表中列不全时，应以单独附表列出。价格：报价书中的价格应为投标者负责将设备（或散装材料）包装、发送到制定交货地点为止的不变价格（固定价），并应按供货一览表的要求分项列出。报价有效期：不宜过长、一般在11.5个月为宜（避免材料价格波动风险。）P146卖方提供的设备、散装材料应是全新、未使用过的，并完全符合合同规定的质量、规格和性能的要求P156订

18、货合同（订单）是采购管理工作的基本工作单元-工作包，是采购管理的基础。采买是工作包中的一个里程碑。P159检验人员的检验结果，不能解除制造厂对设备质量承担的义务和责任。买方的检验人员不签署任何检验/试验报告及相关文件。P催交、检验是采购管理工作包中的里程碑。P167现场开箱检验不是品质检验，是根据装箱单、图纸、资料核对箱内货物的规格、型号、数量、主要结构尺寸和安装尺寸的过程。P171超限设备的运输原则：安全可靠、万无一失。P175F.O.B.装运港船上交货C.F.R.成本加运费，指定目的港交货（保险由买方负责）。 C.I.F.成本 + 运费 + 保险费（指定目的港）。 以上三种交货条件其进口报

19、关的责任费用均由买方负担。出口报关的责任费用均由卖方负担。风险转移界限为货物越过船舷。P185项目材料控制部门的主要职责：在项目经理的领导下，通过组织协调和监督服务，满足现场施工对材料的数量和进度的要求，为实现项目的总目标服务。P188项目材料控制计划的重点：在最经济的条件下保证材料的进度和数量，以满足现场施工的需要。P材料的数量跟踪和检测：1材料需求量的计算和监测。2现场接货的数量跟踪和监测、3现场材料出库/入库的跟踪和监测。P192材料的进度跟踪和检测：1、请购单进度的跟踪和监测；2、订单进度的跟踪和监测；3、材料现场交接进度的跟踪和监测。P207设备出库手续：必须有工程公司的施工计划部门

20、签发的“设备出货单”。P212散装材料出库手续：必须有工程公司施工部门指定的材料计划员签发的“散装材料出库单”方可办理出库手续。P确保请购单准确完整，规格型号齐全清楚，技术标准完整，说明清楚，采购要求风险小，质量好、价格合理；按时到货，保证施工进度；及时发现和解决问题，为实现项目目标服务。风险与保险管理P359风险管理的地位和作用：风险管理在项目管理中作为一个重要的知识领域，实施重要的支撑职能。P风险是一种不确定性，既是一种威胁，也可能带来机会。P项目融资的风险是：系统风险和非系统风险。P在项目初始阶段，项目经理负责组织编制“项目管理计划”是，应将项目风险管理的目标、范围、组织、内容、要求等纳

21、入项目管理计划之中。P366风险控制程序：1、规划风险管理；2、识别风险；3、实施定性风险分析；4、实时定量风险分析；5、规划风险应对；6、监控风险。P373在投标决策阶段的风险管理，由销售部门派出的销售代表负责，风险管理工程师协助。 P398核对表是风险识别最常用的方法。P420风险应对有两种基本手段：一种是采取规避手段来降低项目的预期损失或使这种损失更具有可测性，从而改变风险（包括风险回避、风险缓解、风险转移、风险自留等）。另一种是采取财务手段（包括担保和风险）。P422工程项目常用的是通过银行或保险公司作为保证人开具信用保证书或保函，即所谓的LG进行担保。P444工程项目保险办理注意事项

22、：认真审查保险条款，特别注意审查保险公司的“责任范围”、“除外责任”和“被保险人的义务”等部分。P工程保险是针对工程项目自建设过程中可能出现的因自然灾害或意外施工而造成的物质损失和依法或以合同应对第三者的人身伤亡和财产损失承担的经济赔偿责任提供保障的一种综合型保险。施工管理1、三大控制：进度、质量、费用控制。四管理：QHSE管理、合同管理、现场管理、现场材料管理。2、施工评标程序：评标可按“初审”和终审顺序进行。初审包括对投标文件和符合性评审，技术性评审和商务评审。3、施工部责任：施工部是工程公司负责施工管理的常设专职业务部门，承担有关施工方面的基础性管理跟踪和经营性管理工作。4、施工进度管理的含义：指在合同约定对工期内，对工程进度不断进行计划、实施、检查、调整对过程。5、建设工程的施工质量是由一个一个施工工序的质量构成，只有控制住每一道工序的质量，整个工程的质量才能保住。6、施工经理的责任：现场施工经理作为现场施工管理的全面负责人，同时也是现场安全施工管理的主要负责人。专心-专注-专业