总装车间现场改善方法.ppt

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1、总装车间现场改善方法张伍国张伍国改善是什么？所谓改善，是针对现状客观存在的问题问题，寻找出优化方案优化方案，解决问题所带来的不良影响，使之更贴近于期望值期望值。请思考：请思考：问题（对象）、优化方案（方法）、期望值（目标）再加上实施者，是构成改善的基本要素。&#%￥要时常保持“如何才能使我管理的工段变得更好？”的问题意识。途径一：领导指出的问题途径一：领导指出的问题途径一：领导指出的问题途径一：领导指出的问题途径二：其他相关人员途径二：其他相关人员途径二：其他相关人员途径二：其他相关人员 指出的问题指出的问题指出的问题指出的问题途径三：自行发现的问题途径三：自行发现的问题途径三：自行发现的问题

2、途径三：自行发现的问题发现问题的途径发现问题的途径问题不符合期望值的现象期望值期望值高效率、低成本，生产出品质优越而富有竞争力的产品。最短的交期、最低的成本、最高的品质。最短的交期、最低的成本、最高的品质。精益生产方式的目标合理化改善的确切定义合理化改善的确切定义 通过科学的方法如IE、QC等，对“我的”或“我们的”工作中影响产品生产效率、品质、生产成本等所有不良因素进行优化解决，以提升产品竞争力，促进企业的持续发展。合理化制度合理化制度合理化制度合理化制度全员改善全员改善全员改善全员改善消除浪费消除浪费消除浪费消除浪费精益生产方式精益生产方式精益生产方式精益生产方式精益生产方式精益生产方式L

3、ean Production SystemLean Production System 精益本意为精瘦、没有赘肉，精益生产意思即没有赘肉的（不存在浪费的）生产方式，精益生产方式的核心思想是消除一切浪费。那么精益生产方式推进的实质就是对生产过程存在的问题进行持续的、有效的改善工作。公司推进合理化建议工作的目的是为了实现全员改善，从而提高效率、提升品质、降低成本提高效率、提升品质、降低成本，彻底消除浪费，由此可见精益生产方式的推进过程其实也就是合理化提案逐个实施的过程。=如何进行合理化提案改善工作？如何进行合理化提案改善工作？想要对现场作业进行改善却只漫无目的地做，这是很难促使改善顺利进行的。为了

4、真正使改善活动取得进展，就必须掌握以下两点：一、改善的步骤PDCA改善流程 二、改善的方法IE手法、QC手法改善的基本循环步骤改善的基本循环步骤明确问题明确问题现状调查现状调查要因解析要因解析目标设定目标设定对策立案对策立案执行方案执行方案效果确认效果确认标准化管理标准化管理Plan（计划）（计划）Do（执行）（执行）Check（检验）（检验）Action（标准化）（标准化）改善的捷径：脚踏实地一步一步地推进IE的定义的定义IE（Industrial Engineering，工业工程）是对综合人、材料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科，是改善效率、成本、质量的一门

5、方法学。通过研究如何使生产要素组成更高效运行的系统，从而实现提高生产率的目标。在IE现场管理中，几乎所有的改善方法最终都可以归结为以下四项内容：简化、剔除、合并、重组，这也就所谓的“IE改善四原则”。IE改善四原则改善四原则IE改善四原则改善四原则原则原则内容内容着眼点着眼点简化将作业内容变得更简单自动化更合理的作业动作剔除减少作业内容通过过程管控或者自働化，减少质量检查作业搬运是否有必要，是否可以改变布局以缩减搬运合并将2个以上的工序或者作业项目组合起来，缩减人员或者减少移动流程步骤是否安排得过于复杂是否可以实现自动检验，或者加工与检查同时作业重组调整工序的顺序流程步骤是否安排得合理是否存在

6、回流现象是否存在停滞现象通过改善必须达成的目的:减轻劳动强度 提高产品质量提高生产效率 降低成本，节省经费科学的改善方法科学的改善方法一、PQCDSM问题调查表二、IE七大手法 程序分析法、动改法、五五法、愚巧法、人机搭配法、双手法、抽查法三、QC七大手法 查检表、特性要因图、柏拉图、层别法、管制图、直方图、散布图基于对PQCDSM的统计资料进行分析,以确定问题所在。序号调查项目调查重点1Productivity（生产率）生产量是否有下降生产量是否可再提高作业人员是否配置过多2Quality（质量）不良率是否变高了产品的主要不良项目是否有变化是否可以避免不良的发生3Cost（成本）产品的原材料

7、、辅材、能源的单耗是否有增高产品的原材料、辅材、能源的单耗可否降低4Delivery（交期）有否延误交期产品生产周期是否可以再缩短5Safety（安全）是否有发生工伤事故高危设备有否按照要求进行点检维护6Morale（士气）员工士气是否高涨作业人员配置是否合理PQCDSMPQCDSM问题调查表问题调查表IE IE七大手法七大手法程序分析法程序分析法 所谓的程序分析法，是按照产品的加工顺序对整个生产过程的加工、搬运、检验乃至待工、存储进行调查和分析，从而掌握其中的不经济、不均衡、不合理现象，以寻找出改善的重点。作为减少工时数的促进方法，改善首作为减少工时数的促进方法，改善首先就是从分析现场作业开

8、始的。先就是从分析现场作业开始的。大野耐一大野耐一 程序分析法主要通过使用规定的符号（工序图符号）对生产流程进行记录，现行一般企业管理通用的符号是由日本工业协会制定的。主要包含加工、搬运、停滞、存储、检查等五项内容，以及这五项内容叠加起来时所衍生出来的一些组合作业。使用符号进行记录，目的是为了使问题（比如搬运次数过多、停滞过多等）明朗化，更利于发现改善的重点所在。程序分析法程序分析法程序分析法程序分析法工序图符号工序图符号工序图符号工序图符号米袋往锅里加米并确定米量移动至水槽淘米加水并确定水量移动至电饭锅通电煮饭冷却水槽水槽电电饭锅饭锅米米袋袋程序分析法程序分析法工序图的做法工序图的做法工序图

9、的做法工序图的做法程序分析法的分类程序分析法的分类程序分析法程序分析法产品产品产品产品程序程序程序程序分析分析分析分析法法法法作业作业作业作业人员人员人员人员程序程序程序程序分析分析分析分析法法法法人机人机人机人机联合联合联合联合程序程序程序程序分析分析分析分析法法法法复合复合复合复合程序程序程序程序分析分析分析分析法法法法事务事务事务事务程序程序程序程序分析分析分析分析法法法法 产品程序分析法，是以“物流”为主要着眼点，设计或改善作业顺序的分析手法。为达成“在更快速、成本更低廉的狀況下，制造出更良好的商品”这个目的，可按照流程的顺序使用工序图记号进行记录，作出平面流向图并利用工程记录表进行分

10、析。产品程序分析法产品程序分析法产品程序分析法产品程序分析法搬运改善搬运改善搬运改善搬运改善l能否改变作业场所的摆设，以便缩短搬运距离?l必要的搬运，能否与加工同时进行(合理利用自动传输装置，以便在其上面加工例如总装装配)?l能否增大搬运单位数量，以便减少搬运次数?l搬运前后的上、下动作，能否改善得更省力省时?l搬运设备是否可以改良以提高搬运效率?产品程序分析法产品程序分析法检查改善检查改善检查改善检查改善l有沒有不必要的检查？l能不能一面加工，一面进行必要的检查?亦即同时实施加工与检查，通过合并可达到缩减工数，同时减少搬运作业的效果。l检查的方法是否恰当?能否通过“自働化”实现省人化?产品程

11、序分析法产品程序分析法停滞改善停滞改善停滞改善停滞改善l停滞是引起在制在库量增加的最直接原因，所以需尽量减少停滞时间。l停滞往往是前后工序所需时间的不平衡所引起，改善生产线平衡率，是消除停滞现象的主要手段。l有沒有欲罢不能的工序?l有否耗时尤其是必要检查耗时较多的加工工序？能否进行改善？l重组加工组合搭配的话，能否减少一些加工工序？产品程序分析法产品程序分析法加工改善加工改善加工改善加工改善产品程序分析法改善实例产品程序分析法改善实例改善前改善前改善前改善前产品程序分析法改善实例产品程序分析法改善实例切断机检验台研磨机检验台检验台仓库改善前改善前改善前改善前产品程序分析法改善实例产品程序分析法

12、改善实例改善后改善后改善后改善后产品程序分析法改善实例产品程序分析法改善实例切断机检查台研磨机检查台套入检查台仓库 改善后改善后改善后改善后 按照作业顺序调查作业人员的作业动作，并用工序图符号将“作业”、“检查”、“移动”、“待工”等动作进行图表化，以此找出作业动作的问题点，加以改善的分析手法，称之为作业人员程序分析法。作业人员程序分析法的使用方法与产品程序分析法相类似，但分析对象不同，如果说产品程序分析法是宏观的分析，作业人员程序分析法则是微观的、针对点的分析。作业人员程序分析法一般都会同动改善相结合来进行改善，这在后面会另行解说。作业人员程序分析法作业人员程序分析法 所谓人机联合程序分析法

13、就是调查作业员作业时间与机器运转时间之间的搭配关系的方法。目的：1、提高生产量（用现有的机器台数）；2、使机器台数更加合理（使每一个作业人员的负荷达到均等，适当增加机器台数，减少作业人数）；3、减少机器数量，确保规定的生产量；人机联合程序分析法主要研究对象为“人”与“机器”的“玩”与“待工”时间，这将在人机搭配法中专项说明。人机联合程序分析法人机联合程序分析法 所谓复合程序分析法，是指当几个作业人员共同作业于一项工作时，对作业人员时间上的关系的分析以及排除作业人员之间作业过程存在的不经济、不均衡、不合理等现象的一种分析方法。调查内容：1、各作业员的待工情况；2、各作业员的作业率；3、共同作业中

14、最费时的作业时哪个；复合程序分析法与人机联合分析法唯一的区别就是一个研究人/人的关系，一个研究人/机的关系，使用方法不单独解释。复合程序分析法复合程序分析法 事务程序分析法，通常是指以账本等（信息）的流程为中心进行调查、改善的分析手法。事务性工作更注重于信息的及时性、准确性、必要性，因此事务程序分析法必须着眼于：1、流动化（信息传递必须及时，不允许长时间停滞）；2、防错设计（标准化、目视化、机械化）；3、账目最少化；运用事务程序分析法，绘制详细准确的工作流程图非常有必要。事务程序分析法事务程序分析法动改法动改法 动改法（动作改善法），是通过对人的作业动作进行细微的分析，省去不合理的和浪费的动作

15、，制定出轻松、安全、高效的动作搭配，形成最经济省力的作业方法的一门改善手法。动改法又细分为两个方面：其一，结合程序分析法对人员的“作业”、“检查”、“移动”、“待工”等动作进行优化改善，提高作业员的有效作业动作比率；其二，通过人因工程的研究，分析人员的细微动作，逐项改善作业员的局部动作，使动作更符合动作经济学，如尽量避免弯腰、转身等较耗时且容易引起疲劳的动作。动改法动改法动作流程优化动作流程优化动作流程优化动作流程优化厨房更衣室洗漱间厕所书房卧室 大门改善前改善前改善前改善前合计移动合计移动合计移动合计移动70707070米，耗时米，耗时米，耗时米，耗时33333333分钟分钟分钟分钟动改法动

16、改法动作流程优化动作流程优化动作流程优化动作流程优化厨房更衣室洗漱间厕所书房卧室大门改善后改善后改善后改善后合计移动合计移动合计移动合计移动55555555米，耗时米，耗时米，耗时米，耗时26262626分钟分钟分钟分钟减少移动减少移动减少移动减少移动15151515米，省时米，省时米，省时米，省时7 7 7 7分钟分钟分钟分钟动改法动改法基本动作分析法基本动作分析法基本动作分析法基本动作分析法 通过对人体作业动作进行分解，并将各种细微动作进行标准化定义，形成各种动作要素，基于对这种动作要素的分析称之为基本动作分析法。IE这门学科就是由进行时间研究的泰勒及进行动作研究的吉尔布勒斯开始的，可见动

17、作分析是现场改善的一项很关键的方法。动改法动改法基本动作要素基本动作要素基本动作要素基本动作要素 随着对动作分析的深入研究，学者们相继提出了许多种基本动作要素分类，并且一些国家的工业协会通过对基本动作要素时间的反复确认，将其标准化以作为预置标准作业时间的计算依据，如MTA法、MF法、MTM法、MOD法等。吉尔布勒斯对动作要素的分类吉尔布勒斯对动作要素的分类Modular Arrangement of Predetermined Time Standards Modular Arrangement of Predetermined Time Standards 模特排时法模特排时法MOD法动作分

18、类上肢移动动作下肢及腰部基本动作重量修正附加动作校正小臂手腕肩部手臂抓、推等走放、装等弯腰脚踏坐立确认目视压紧回转上肢终结动作手指L1/LXR2M3M2M5M4G0/G1/G3W5P0/P2/P5B17F3S30D3E2A4C4M11MOD=0.129秒动改法动改法基本动作分析法改善原则基本动作分析法改善原则基本动作分析法改善原则基本动作分析法改善原则减少移动动作减少移动动作MM的次数的次数用时间值小的移动动作替代几个用时间值小的移动动作替代几个时间值大的移动动作时间值大的移动动作简化抓的动作简化抓的动作G G简化放置动作简化放置动作P P尽量不使用眼睛动作尽量不使用眼睛动作E2E2尽量不做校

19、正动作尽量不做校正动作R2R2尽量不做判断动作尽量不做判断动作D3D3尽量减少按、压动作尽量减少按、压动作A4A4尽量避免肩部移动尽量避免肩部移动M5/M5/行走动作行走动作W5/W5/身体弯曲动作身体弯曲动作B17/B17/坐立动坐立动作作S30S30负重动作尽量调整为带轮子的推负重动作尽量调整为带轮子的推/拉拉开关控制行为尽量用脚踏开关控制行为尽量用脚踏F3F3同时同时作业代替手部动作作业代替手部动作动改法动改法负重负重20KG/20KG/移动移动1010步，按照步，按照MODMOD法标法标准耗时为：准耗时为：10*10*（L7+W5L7+W5）*0.129=15.50.129=15.5秒

20、秒负重负重20KG/20KG/移动移动1010步，按照步，按照MODMOD法标法标准耗时为：准耗时为：10*10*（L2+W5L2+W5）*0.129=9.00.129=9.0秒秒徒手搬运徒手搬运徒手搬运徒手搬运推车搬运推车搬运推车搬运推车搬运人机搭配法人机搭配法 人机搭配法，是对人与机器的工作状态进行联合分析，避免过程中的“等待”或“空转”状态，使工作更有效。人机搭配法人机搭配法人机搭配法的目的：l提高作业员的工作率；l提高设备的利用率；l提高作业员的工作率与设备的利用率；人机搭配法人机搭配法某变压器线圈浸焊作业某变压器线圈浸焊作业改善前改善前人人机机工作项目工作项目时间时间时间时间工作项目

21、工作项目卸载卸载2.0S2.0S卸载卸载检验检验2.5S3.7S空闲空闲放下已加工线圈放下已加工线圈0.8S拿取待加工线圈拿取待加工线圈0.4S装载装载2.5S2.5S装载装载开机开机0.50.5S开机开机空闲空闲10.0S10.0S浸焊浸焊循环时间循环时间18.7S18.7S工作时间工作时间8.7S15S工作率工作率47%80%实例改善前改善前改善前改善前人机搭配法人机搭配法实例某变压器线圈浸焊作业某变压器线圈浸焊作业改善后改善后人人机一机一机二机二工作项目工作项目时间时间时间时间 工作项目工作项目 时间时间工作项工作项目目卸载卸载2.0S10.0S浸焊浸焊2.0S卸载卸载检查检查2.5S3

22、.7S空闲空闲放下已加工线圈放下已加工线圈 0.8S拿取未加工线圈拿取未加工线圈 0.4S装载装载2.5S2.5S装载装载开机开机0.5S0.5S开机开机空闲空闲1.3S10.0S浸焊浸焊卸载卸载2.0S2.0S卸载卸载检查检查2.5S3.7S空闲空闲放下已加工线圈放下已加工线圈 0.8S拿取未加工线圈拿取未加工线圈 0.4S装载装载2.5S2.5S装载装载开机开机0.5S0.5S开机开机循环时间循环时间18.7S18.7S18.7S工作时间工作时间17.4S15S15S工作率工作率93%80%80%改善后改善后改善后改善后 所谓五五法，也称为寻根问底法，是针对现场发现的问题持续不断地进行原因

23、问询“为什么会发生这样的问题”、“是谁在对该类问题进行监控”、“什么时候发生的问题”、“什么东西影响最主要”、“问题发生的地点在哪里”、“问题有多严重/如何应对问题”，直到寻找出导致问题产生的真因为止。五五法五五法5W1H:Why5W1H:Why？Who？WhenWhen？What？WhereWhere？HowHow？在日常的改善过程中，我们有没有挖掘出真正的问题？在日常的改善过程中，我们有没有挖掘出真正的问题？在日常的改善过程中，我们有没有挖掘出真正的问题？在日常的改善过程中，我们有没有挖掘出真正的问题？有没有问足够多的为什么？有没有问足够多的为什么？有没有问足够多的为什么？有没有问足够多的

24、为什么？五五法五五法查找问题的真因是进行改善的基础，简单地对表象进行改善是无法彻底根治问题并形成标准化的。某日生产线意外停线了，主管来询问：“为什么停线？”答：“机器坏了”“机器怎么坏了？”答：“保险丝断了”“保险丝为什么会断？”答：“超负荷了”“为什么超负荷？”答：“因为轴承的润滑不够”“为什么轴承的润滑不够？”答：“润滑泵吸不上油了”“为什么润滑泵吸不上油？”答：“油泵轴磨损松动了”“为什么油泵轴会磨损？”答：“没有安装过滤器，混进铁屑了”并不是有了收获就怎么做都可以，我们要在收益当中，并不是有了收获就怎么做都可以，我们要在收益当中，考虑最高收益。考虑最高收益。大野耐一大野耐一五五法五五法

25、实例愚巧法愚巧法 所谓愚巧法，亦称防呆法，意思就是通过事前避免发生错误，即便让傻子来操作也能很灵巧地完成工作。该方法强调的是尽量第一次就把工作做对，关键就是如何针对可能发生的错误进行预防。要求：3.1具有即使有人为疏忽也不会发生错误的构造不需要注意力。3.2具有外行人來做也不会发生错误的构想不需要专业技能与经验直觉，明确的目视化管理。3.3具有不管在何时工作都不会发生错误的构想对客观环境没有要求。愚巧法改善基本原则愚巧法改善基本原则 使用愚巧法的理念进行现场改善，基本遵循以下几个原则：（一）使（一）使作业的动作变轻松作业的动作变轻松 工具、设备、物料、产品如果难于辨别、拿取、操作等，作业就比较

26、难于顺利进行，且易于疲劳而使人注意力涣散，从而导致操作问题的产生。通过整理、整顿对各项物品进行统筹规划，区分颜色、放大标示等有利于作业辨别，调整摆放位置、增加辅助道具如加上把手以方便拿取，或使用专业工具如气动螺丝刀使操作动作变轻松。愚巧法改善基本原则愚巧法改善基本原则（二二）使）使作业不要专业作业不要专业技能技能与经验直觉与经验直觉 需要高度技能与经验直觉的作业，容易发生失误。通过对夹治具及工器具的改善，进行机械化作业，使新进人员或支援人员也能不出错的进行作业。钻床防错改善：原始钻床的钻孔深度一般由操作工人根据经验手感同时配合眼睛观察进行控制，不利于品质稳定性，通过设置标准量并安装感应器对作业

27、进行管控或者增加限位装置，可有效避免问题的发生。实例一愚巧法改善基本原则愚巧法改善基本原则焊装厂底板打胶机械臂改善：人工打胶会因作业人员的经验、手势等影响，造成打胶量不均匀，通过设计打胶机械臂自动打胶，可保证打胶质量符合工艺要求。实例二（三三）使使作业不会有危险作业不会有危险 某些不安全或不安定因素会给人或产品带来危险，需加以改善使之不会有危险。因为马虎行之或勉强行之而发生危险的，要增设无法马虎作业或无法勉强作业的装置。如冲床的激光感应装置，可有效避免压伤事故的发生。愚巧法改善基本原则愚巧法改善基本原则愚巧法改善基本原则愚巧法改善基本原则（四）使（四）使作业不依赖单一感官作业不依赖单一感官 单

28、一依赖眼睛、耳朵、触觉等某一感官进行作业判断，容易发生失误且有时需要花费较大精力进行判别。通过设置标准，利用多种感官进行联合判断，可有效避免失误的发生。如大部分企业的考勤刷卡机，不但机器上会显示卡号，还会发出确认完成的声音；手机接到电话时，屏幕会亮、会有铃声、会震动，从视觉、听觉、触觉上同时提醒机主避免漏接电话，也是愚巧法的一个体现。一、断根原理一、断根原理 将会造成错误的原因从根本上排除掉，使之绝不发生错误。（一）籍由“排除”的方法来达成例：某些企业或事业单位为了对资料进行保密，放置电脑上的信息外泄，会把普通职员的电脑上的USB接口全部拆除掉。（二）藉由“制止源头”来达成例：国家为了控制人口

29、增长，实行计划生育政策。愚巧法运用的原理愚巧法运用的原理二、保险原理二、保险原理籍用二個以上的動作必需共同或依序執行才能完成工作。（一）籍“共同”动作必须同时执行来完成例：冲床的操作，为预防操作人员不小心被压伤，所以开关设计成双手必须同时按下，才能执行工作。（二）籍“顺序”动作来完成例：电梯的门若没有关好，则不能上升或下降。（三）藉“交互”动作来完成例：洗衣机在脱水过程中，打开脱水槽盖子后，洗衣机会自动切断电源使脱水槽停止转动，以免造成意外伤害。愚巧法运用的原理愚巧法运用的原理三、自动原理三、自动原理 以各种光学、电学、力学、机构学、化学等原理来限制某些动作的执行或不执行，以避免错误的发生。这

30、种带自动判断能力的设备亦即TPS所谓的“自働化”。（一）以“浓度/温度”的方式来控制例：当室内的烟雾浓度达到一定程度或温度达到一定值时，室内自动淋水系统会判定发生火灾，进行淋水灭火。（二）以“重量”的方式来控制例：电梯超重时，门关不上，电梯不能运转，同时警示器报警。愚巧法运用的原理愚巧法运用的原理（三）以“移动方向”的方式来控制例：地铁的进出站验票闸，只进不出或者只出不进。（四）以“电压”的方式来控制例：电闸感应到电压过高会自动跳闸，或者电流过高直接烧断保险丝。（五）以“压力”的方式来控制例：高压锅內压力过大时，则“泄压阀”就开启，使锅内的压力外泄以免造成爆炸。愚巧法运用的原理愚巧法运用的原理

31、四、相符原理四、相符原理籍用核查是否相符合的原理，来防止错误的发生。（一）依“形状”的不同来达成例：（二）依“符号”指示来达成。例：电视机的遥控器干电池放置口，明确标示了干电池放置的方向。（三）依“数量”方式来达成例：按照规定，开刀手术前后医生必须核查手术工具的数量是否相符，以免遗忘在被手术者体内。愚巧法运用的原理愚巧法运用的原理五、顺序原理五、顺序原理 避免工作之顺序或流程前后倒置，可依编号顺序排列，以减少或避免错误的发生。（一）以“编号”方式来完成例：在流程单上用数字排序编号来记载工作顺序。（二）以“连斜线”方式来完成例：资料柜内的文件在取出观看后，归位时经常放错位置，如果用“连斜线”的方

32、式来标记文件夹，可有效避免类似情况。愚巧法运用的原理愚巧法运用的原理六、层别原理六、层别原理为避免将不同的工作混淆，而设法加以区分。（一）依标记符号/方法的不同进行区分例：（二）依颜色的不同进行区分例：报废品标“红色”记号；返修品标“黄色”记号；合格品标“绿色”记号。例：危险区域标“红色”；警告区域标“黄色”；安全区域标“绿色”。愚巧法运用的原理愚巧法运用的原理七、隔离原理七、隔离原理借分隔不同区域的方式，来达到保护某些区域，使其不存在危险或错误的现象。八、复制原理八、复制原理同一件工作，如需做二次以上，最好采用“复制”方式来达成，省时又不错误。九九、警告原理、警告原理如有不正常的现象发生，能

33、以声音或者其他方式显示出各种“警告”的讯号，以避免错误的发生。十、缓和原理十、缓和原理藉各种方法来减少错误发生后的损害，虽然不能完全排除错误的发生，但是可以减低其损害的程度。愚巧法运用的原理愚巧法运用的原理愚巧法对品质的影响愚巧法对品质的影响 双手法从一定意义上讲是动作改善法里的一部分，主要是通过对双手作业方法的研究，分析如何使动作变得舒适轻快，保持高效作业的同时还不易于疲劳。双手法对操作有以下原则要求：原则1：双手同时开始及结束动作原则2：除休息时间外，双手不应同时空闲原则3：双臂的动作应方向同时对称原则4：尽量使用低等级动作替代高等级动作双手法双手法 工作抽查法系指应用统计学上的抽样原理来

34、研究工作中人员与机器设备之活动情形,它是一个了解事实最有效的工具之一。它可在最短的时间和最低的成本之下获得有关人与设备之间的有用信息.抽查法抽查法时间分析时间分析 所谓时间分析，就是研究如何灵活而有效地利用时间的一门方法学，它是通过对参与人的作业，设定最合适的作业方法即标准作业，以及为了确定标准作业时间所进行的改善活动。进行时间分析主要目的：1、作业改善：透过时间的研究,运用工程分析、作业简化、动作研究、动作经济原则上列几种技法将隐藏作业方法内的无效时间予以清除。2、计划管理：通过对标准时间的设定，进行合理的计划安排和追踪。时间分析的定义及目的时间分析的定义及目的1.决定工作时间标准,并用以控

35、制人工成本.2.用以决定工作日程及工作计划.3.决定标准成本,并作为准备预算的依据.4.在制造前先计算其成本.此种数据决定制造成本以及售价都很有价值.5.决定机器的使用效率,并用以帮助解决生产线的平衡.6.决定操作人员操作的安排,一个能操作若干台机器?或需若干人组成一组来操作机器.7.除可用以决定直接人工的工资外,并亦可用以间接人工的工资.时间分析的作用时间分析的作用 标准时间，是在规定的作业条件下，用标准方法作业所需的时间。几点要求：1、用规定的方法和设备；2、在规定的作业条件下；3、作业人员经过训练，体能上能够适应，熟悉工作内容，能顺利完成工作且技能水平达到平均程度；4、作业员作业时不会受

36、到有害影响，每天都能持续工作。标准时间标准时间标准时间的构成：主作业时间：加工产品所需时间；准备时间：辅助作业时间，如设备调整、换模等；净时间：必需的动作时间；宽放时间：因生理需求等所产生时间，如喝水、上厕所、疲劳休息等。标准时间标准时间标准时间标准时间主作业时间主作业时间准备时间准备时间净时间净时间宽放时间宽放时间净时间净时间宽放时间宽放时间标准时间标准时间QCQC七大手法七大手法 针对品质问题，查检表是现场统计最常用的工具。所谓查检表，就是按照问题分类进行检查，并将检查结果一一进行记录，从而找出作业中的问题点。查检表查检表 时段不良7：309：309：4011：3013：0015：0015

37、：1017：00合计划伤129131145变形775625凹陷132410开裂20125生锈50005特性要因图特性要因图 寻找问题真因还有一个常用的方法：QC手法中的特性特性要因图，亦即鱼骨图要因图，亦即鱼骨图。所谓特性要因图，主要是通过对问题可能的诱因进行逐条罗列，进而再由现场调查结果进行分析排除，从而确定问题的真正原因。在实际运用过程中，特性要因图往往是与柏拉图法柏拉图法搭配使用的。在日常的改善过程中，我们有没有挖掘出真正的问题？在日常的改善过程中，我们有没有挖掘出真正的问题？在日常的改善过程中，我们有没有挖掘出真正的问题？在日常的改善过程中，我们有没有挖掘出真正的问题？有没有对现场的因

38、素进行过筛选排除？有没有对现场的因素进行过筛选排除？有没有对现场的因素进行过筛选排除？有没有对现场的因素进行过筛选排除？特性要因图特性要因图生产线意外停线生产线意外停线机器故障机器故障缺少物料缺少物料人员不足人员不足出现批量质量问题出现批量质量问题其他其他人为破坏人为破坏未按标准程序操作导致故障未按标准程序操作导致故障未按规定维护未按规定维护有人缺勤有人缺勤擅自离岗擅自离岗其他临时工作调离其他临时工作调离停电停电发生安全事故发生安全事故临时修缮厂房临时修缮厂房仓库未准确配料仓库未准确配料供应商未及时供料供应商未及时供料物料未及时配送物料未及时配送人员技能因素人员技能因素设备因素设备因素物料因素

39、物料因素工艺因素工艺因素特性要因图特性要因图特性要因图问题分析重点要素（4M）：一、人员一、人员(Man)1.作业人员中哪一因素影响到特性(经验、技术、教育)2.作业是否与作业人员的特性一致(重新配置工作与教育训练)3.作业人员的健康状态(休养、饮食、睡眠)4.作业人员的质量意识(士气、教育)作业人员是否按照指示图作业 作业人员是否在熟读指导书以后才开始作业作业人员按规定作业时,仍然会产生不良产品(必须修改作业指导书,变更作业方法)5.作业人员的工作态度(协调性、积极性、士气)二、机械二、机械(Machine)1.机械的哪一部份会影响到所谓的特性(如:品质、运转率等)2.开始作业时和日常处理(

40、检查、上油)3.发现毛病以及处理(保全)4.机械应改善的事项(故障率)5.开始作业时的整理、整顿(环境)特性要因图特性要因图三、材料三、材料(Material)1.材料的哪一部份会影响到特性(原料质量的不良,性能不足等)2.被搬入的材料质量有差错(不小心而造成的错误、交货期)3.作业中有异常材料混入(不小心而造成的错误、环境)4.材料的处理(质量不良、异常品各种的混入)四、方法四、方法(Method)1.作业方法的哪一点会影响到特性(工程质量能力、作业准备).2.作业的顺序保持现状好呢?或者按作业指导书进行(作业顺序、进行方法).3.是否在没有使用作业指导书之下进行作业.4.对于变更作业指导书

41、的处置(作业的进行方法).5.作业指示图是否应,改善以及是否有不适当之处.6.作业人员的安全之确保(安全纲).7.作业场所的配置有否缺陷?所谓柏拉图法是根据所搜集的数据，依据不良原因、不良状况、不良发生位置或客户抱怨的种类等不同区分标准，找出比率最大的项目与原因，并将所构成的项目依照大小顺序排列，再加上累积值的图形，以作为改善的优先级。柏拉图法柏拉图法 柏拉图法的主要理论依据为十九世纪意大利经济学家柏拉图所提出的举世闻名的“二八法则”。所谓的“二八法则”最初是针对财富分布结构进行调查的统计结果：社会上20%的人掌握着80%的财富。后世的学者进行了深入挖掘，将这一理论延伸到各方面的管理上：“80

42、%的工作成果来源于20%的工作时间”、“20%的产品和客户带来了80%的效益”、“20%的项目引起了80%的不良”。柏拉图法柏拉图法 层别法，是指将数据按照某些共同的特征加以分类、统计的一种分析方法。常用的分类方法是以4M1E：人员(班别)、机台、材料、方法及环境等的区别。层别图层别图直方图，是将所收集的测定值或数据之全距分为几个相等的区间作为横轴，并将各区间内的测定值所出现次数累积而成的面积，用柱状方式排列而成的图形，用以了解一群数据之分布状况，及其中心值与变异情形。逃课次数统计表座号次数每周约会次数统计表时间次数直方图直方图散布图的功能是能大概掌握原因与结果之间是否有相关及相关程度如何。逃

43、课次数和成绩的相关度逃课次数成绩负相关正相关感情和见面次数相关度见面次数感情散布图散布图 所谓管制图，是根据实际产品品质特性与过去经验所订定制程能力的管制界限比较，而以时间顺序且用图形表示者。中心值 CL管制上限 管制下限 规格上限 USL规格下限 LSL1234576时间UCLLCL管制图管制图QC问题解决的推进步骤问题解决的推进步骤NONO基本阶段基本阶段实施内容实施内容常用手法常用手法步骤1选题抓住岗位的问题点确定题目查检表、层别图柏拉图、直方图步骤2现状把握和目标设定收集事实设定具有特性值的目标（目标值和期限）管制图、层别图柏拉图、直方图步骤3确定活动计划确定实施项目确定日程和分工计划进程表步骤4要因分析调查特性值的现状列举并分析要因确定对策项目鱼骨图、层别图柏拉图、散布图点检表步骤5对策讨论和实施 指出对策的想法并讨论、确认对策的实施步骤6效果确认对测结果的确认并与目标值的比较成果(有形无形)的确认层别图、柏拉图直方图、管制图步骤7标准化和管理的固定标准的制定和修订管理方法的确定向相关人员的切实传达、教育确认执行情况管制图谢谢！敬请关注下一阶段内容