方针管理平衡计分卡.ppt

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1、高階方針管理高階方針管理講師：楊錦洲博士中原大學工業工程系所1方針管理=目標管理+策略規劃+日常管理 在在時間上，中常期方針與年度方針相結合時間上，中常期方針與年度方針相結合 在組織體系中，總經理方針貫穿到各部門方針在組織體系中，總經理方針貫穿到各部門方針 在資源上，人力、設備、資金、物料、資訊等做最佳分配在資源上，人力、設備、資金、物料、資訊等做最佳分配 在管理上，利用在管理上，利用PDCA的運轉的運轉 目標、策略、行動、方向一致目標、策略、行動、方向一致 重結果，更重過程。重突破，更重日常維持與改善重結果，更重過程。重突破，更重日常維持與改善2目標管理的缺失(1)如果經營環境不佳時，部門經

2、理為了追求短其目標的如果經營環境不佳時，部門經理為了追求短其目標的(2)達成，而犧牲了長遠的目標。達成，而犧牲了長遠的目標。(2)各部門為了追求自己目標的達成，經常會有本位主義的各部門為了追求自己目標的達成，經常會有本位主義的 情況發生。情況發生。(3)公司的資源未能做最佳的分配。公司的資源未能做最佳的分配。3方針的意義方方 針針基本方向基本方向目目 標標方方 策策公司發展方向或策略方向公司發展方向或策略方向公司中長期及年度目標公司中長期及年度目標達到各階段目標的策略、達到各階段目標的策略、方策或計畫方策或計畫方針的示意圖方針的示意圖4方針管理的意義方針管理就是以方針來帶動方針管理就是以方針來

3、帶動 PDCA 之管理循環的之管理循環的轉動轉動(Plan-計劃，計劃，Do-實施，實施，Check-查核及查核及 Action-處理處理)，而來達成公司的各階段目標及企業經營的目的。而來達成公司的各階段目標及企業經營的目的。由於公司的資源有限，所以方針的設定只能著眼於少數由於公司的資源有限，所以方針的設定只能著眼於少數“需需要突破要突破”，或，或“重要焦點重要焦點”上。這些需要突破的重要問題點或上。這些需要突破的重要問題點或發展方向，需要設定週全的方針然後集中全力、充份利發展方向，需要設定週全的方針然後集中全力、充份利用資源來轉動用資源來轉動 PDCA 加以突破。加以突破。5日常管理日常管理

4、方針管理方針管理目前的水準方針的突破新的達成水準TQM長期方針長期方針方針管理的概念圖方針管理的概念圖6中長期方針 經營理念 、經營哲學、公司使命 、公司共識公司的經營目標公司的發展策略外部環境的變動趨勢內部環境的變動與規劃 過去實績的 問題點檢討中長期目標中長期策略年度目標 執行方案、方策總經理方針年度目標 執行計劃處、部門方針計劃實施定期檢討修正對策DoCheckAction內外部環境分析與評估前年度之方針實績之檢討Plan方針管理架構圖方針管理架構圖基本方針7方針類別方針類別 從從時間時間上來考量上來考量1.基本方針基本方針是公司遵循的長期經營方向，達成公司經營目標的依據，也是是公司遵循

5、的長期經營方向，達成公司經營目標的依據，也是 公司生存與發展的基石。公司生存與發展的基石。如：如：以高品質的人才，生產出高品質的產品。以高品質的人才，生產出高品質的產品。以品質為第一優先，進而創造出公司的利潤。以品質為第一優先，進而創造出公司的利潤。2.中長期方針中長期方針 是公司中長期經營發展的重要指標，以及所擬訂的中長期目標及所採行的策略。如：是公司中長期經營發展的重要指標，以及所擬訂的中長期目標及所採行的策略。如：導入導入TQM，強化公司的品質經營。強化公司的品質經營。全面性的推動電腦化，以提昇產品品質及生產績效。全面性的推動電腦化，以提昇產品品質及生產績效。3.年度方針年度方針 是公司

6、年度的發展重點與方向，及所要達成的目標與策略。如：是公司年度的發展重點與方向，及所要達成的目標與策略。如：引進研發技術，增聘研發人員，以加強新產品開發。引進研發技術，增聘研發人員，以加強新產品開發。開闢海外市場，提高全年業績的開闢海外市場，提高全年業績的20%。8方針類別方針類別 以以職級職級來區分來區分1.總經理方針總經理方針2.3.總經理是公司的最高經營者，負責整個公司的營運與管理，以及公司方針的執行。總經理是公司的最高經營者，負責整個公司的營運與管理，以及公司方針的執行。所以公司的年度方針就是總經理的方針。所以公司的年度方針就是總經理的方針。2.處長方針處長方針3.總經理方針必須要展開到

7、各處，稱為處長方針。處長方針含蓋的就是處的發展方向與總經理方針必須要展開到各處，稱為處長方針。處長方針含蓋的就是處的發展方向與4.重點，所欲達成的目標，以及達成這些目標所需要的方策。重點，所欲達成的目標，以及達成這些目標所需要的方策。3.部門經理方針部門經理方針4.處長方針需要展開到各部門，稱為經理方針。它涉及到部門的推展方向，改善重點，處長方針需要展開到各部門，稱為經理方針。它涉及到部門的推展方向，改善重點，5.以及突破的目標與配合的方策。以及突破的目標與配合的方策。4.課長方針課長方針5.部門經理方針也要展開到該部門理的每一課，即為課長方針。指出今年度該課的努力部門經理方針也要展開到該部門

8、理的每一課，即為課長方針。指出今年度該課的努力6.方向，配合的目標及方策或執行計劃。方向，配合的目標及方策或執行計劃。9年度方針年度方針中中 長長 期期 方方 針針基基 本本 方方 針針基本方針，中長期方針與年度方針的關連圖基本方針，中長期方針與年度方針的關連圖時間10總經理方針總經理方針：目標、方策事業部副經理方針事業部副經理方針：目標、方策部門經理方針部門經理方針：目標、方策、衡量標準處長方針處長方針：目標、方策 部門經理方針部門經理方針：目標、方策、衡量標準課長方針課長方針：目標、方策、衡量項目與 標準課長方針課長方針：目標、方策、衡量項目與 標準方針展開之架構圖方針展開之架構圖11目標

9、之區分1.基本目標基本目標 基本目標就是公司在長遠經營的方向上所要達到的水準或程度，不可能在有限的時間基本目標就是公司在長遠經營的方向上所要達到的水準或程度，不可能在有限的時間 內就可以達成的。如：內就可以達成的。如：達到百分之百的良品達到百分之百的良品成為國際著名的大企業成為國際著名的大企業成為佔有率第一的公司成為佔有率第一的公司2.中長期目標中長期目標 就是公司在中長期的經營方向上所要達到的目標。也就是在中長期的重要發展或改進就是公司在中長期的經營方向上所要達到的目標。也就是在中長期的重要發展或改進方向上所要達成的程度。如：方向上所要達成的程度。如：在在6年內達到年內達到6的品質水準的品質

10、水準自有品牌的銷售額在五年內達到佔總營業額的自有品牌的銷售額在五年內達到佔總營業額的70%以上以上3.年度目標年度目標4.年度目標就是當年度所要達到的目標。如：年度目標就是當年度所要達到的目標。如：不良率降至平均不良率降至平均 200 PPM今年的自有品牌之銷售額突破今年的自有品牌之銷售額突破2億，佔總營業額的億，佔總營業額的40%12目標之區分(續)4.總經理目標總經理目標5.公司的年度目標就是整個公司本年度所要達成的一些總目標。而總經理負有達成這些目標公司的年度目標就是整個公司本年度所要達成的一些總目標。而總經理負有達成這些目標的責任，所以，把公司的年度目標視為總經理目標。的責任，所以，把

11、公司的年度目標視為總經理目標。5.處長目標處長目標6.總經理目標需要往下展開到各處，變成是處長目標，這些處長目標是該處所要努力達成總經理目標需要往下展開到各處，變成是處長目標，這些處長目標是該處所要努力達成的重要水準。如：的重要水準。如：製造處的不良率降低至製造處的不良率降低至 150 PPM生產力提高生產力提高10%6.部門經理目標部門經理目標 由處長目標展開到部門經理，就是經理目標；做為該部門所要追求的年度目標。如：由處長目標展開到部門經理，就是經理目標；做為該部門所要追求的年度目標。如：完成全廠幹部之統計品管的教育訓練完成全廠幹部之統計品管的教育訓練提案件數提高提案件數提高20%，經濟效

12、益提高，經濟效益提高15%直通率由直通率由80%提昇到提昇到85%7.課長目標課長目標 如果部門經理目標再往下開展，則為課長目標，是該課當年度所要極力達成的重要改進如果部門經理目標再往下開展，則為課長目標，是該課當年度所要極力達成的重要改進方向的水準及程度。如：方向的水準及程度。如：生產績效提高生產績效提高10%QCC活動的提案件數提升到每年活動的提案件數提升到每年20件件13基基本本目目標標中中長長期期目目標標年年度度目目標標基本目標、中長期目標及年度目標之關連圖基本目標、中長期目標及年度目標之關連圖14總總經經理理目目標標處處長長目目標標經經理理目目標標總經理目標、處長目標及經理目標環環相

13、扣，緊密的結合在一起。總經理目標、處長目標及經理目標環環相扣，緊密的結合在一起。15目標之內含通常目標必須含有：通常目標必須含有：1.1.目標項目目標項目：指出在那些方面上來設定目標指出在那些方面上來設定目標2.2.目標值目標值：指出所欲達成的水準或程度指出所欲達成的水準或程度3.3.期間或期限期間或期限：說出在那一段期間內或在那一個期限內必須要達成此目標說出在那一段期間內或在那一個期限內必須要達成此目標 例如：例如：1.在在6年內達到年內達到 6 的品質水準的品質水準目標項目：產品品質目標項目：產品品質目標值：目標值：6期限：期限：6年內年內2.新產品開發週期降低新產品開發週期降低30%目標

14、項目：目標項目：R&D目標值：目標值：降低降低30%期限：期限：此目標是部門經理目標，屬於年度目標，所以期限此目標是部門經理目標，屬於年度目標，所以期限(間間)是一年。是一年。16目標設定原則1.1.重點原則重點原則 由於方針管理著重於重點的突破及重大方向的改進，因此設定目標時應針對由於方針管理著重於重點的突破及重大方向的改進，因此設定目標時應針對 企業活動中的欲突破的重點或改進的方向來設定。企業活動中的欲突破的重點或改進的方向來設定。2.2.配合原則配合原則 年度目標、短期目標，要跟中長期目標相結合。同樣的，總經理目標往下展開時，則年度目標、短期目標，要跟中長期目標相結合。同樣的，總經理目標

15、往下展開時，則 處長目標應與總經理目標相結合；各部門經理目標也要跟處長目標相結合，等等。處長目標應與總經理目標相結合；各部門經理目標也要跟處長目標相結合，等等。3.3.一致原則一致原則 各部門的目標應與公司的目標一致，而不應有相互矛盾之處。如品保部門所追求的是各部門的目標應與公司的目標一致，而不應有相互矛盾之處。如品保部門所追求的是 公司的品質目標，則生產部門不應只為了追求產量目標而犧牲了品質目標。同樣的，公司的品質目標，則生產部門不應只為了追求產量目標而犧牲了品質目標。同樣的，R&D R&D 部門不能為了降低成本而採用成本低、品質差的零件而違背了品質目標。部門不能為了降低成本而採用成本低、品

16、質差的零件而違背了品質目標。4.4.具體原則具體原則 所設定的目標，最好能以具體的方式表示，亦即設定能夠量化的目標值，而且說明所設定的目標，最好能以具體的方式表示，亦即設定能夠量化的目標值，而且說明 目標達成的期限。因此具體目標應有明卻的目標項目，加上量化的目標值以及實施目標達成的期限。因此具體目標應有明卻的目標項目，加上量化的目標值以及實施 期限或期間期限或期間17目標設定原則(續)5.5.衡量原則衡量原則 所設定的目標，應可以設立衡量的標準、績效評估的項目，做為品質目標之稽核的重要所設定的目標，應可以設立衡量的標準、績效評估的項目，做為品質目標之稽核的重要 依據。依據。6.彈性原則彈性原則

17、 目標設定時，會參照內外環境的變動及預估，以及資源的運用狀況。因此，當方針推行目標設定時，會參照內外環境的變動及預估，以及資源的運用狀況。因此，當方針推行 時，內外部環境發生很大的變化，或公司資源的運用跟所計劃的有所差距時，則目標時，內外部環境發生很大的變化，或公司資源的運用跟所計劃的有所差距時，則目標 需要加以修正。需要加以修正。7.7.可行原則可行原則 所設定的目標，應避免喊口號式的目標，或空泛的目標。應訂定具體可行的目標，可以所設定的目標，應避免喊口號式的目標，或空泛的目標。應訂定具體可行的目標，可以 把目標化為行動。把目標化為行動。8.全員原則全員原則9.不論是公司目標、處長目標或部門

18、目標都須要求全員參與。也就是訂定目標時，需要全不論是公司目標、處長目標或部門目標都須要求全員參與。也就是訂定目標時，需要全10.10.員參與，全員努力才能達成的才是員參與，全員努力才能達成的才是18目標值設定之原則1.期望原則期望原則 目標值的決定固然應依內外部環境及企業的情況而定，但主要的是部屬應秉承上級的期望，目標值的決定固然應依內外部環境及企業的情況而定，但主要的是部屬應秉承上級的期望，以及本身為迎接環境之挑戰而自我期許的期望來設定目標值。以及本身為迎接環境之挑戰而自我期許的期望來設定目標值。2.合理原則合理原則3.3.所謂合理的目標值就是已充分分析了相關的外在因素及本身的內在條件之後，

19、還要更加所謂合理的目標值就是已充分分析了相關的外在因素及本身的內在條件之後，還要更加4.4.努力才能達成目標。當然，設定一個合理的目標值不是一件容易的事情，必須充分了解努力才能達成目標。當然，設定一個合理的目標值不是一件容易的事情，必須充分了解5.5.各種環境與條件，以及建立共識才能訂出較合理的目標值。各種環境與條件，以及建立共識才能訂出較合理的目標值。3.激勵原則激勵原則4.4.在設計目標值時，可以稍為訂高一點，使其具有挑戰性，來激勵部屬不但要發揮潛力，在設計目標值時，可以稍為訂高一點，使其具有挑戰性，來激勵部屬不但要發揮潛力，5.5.更為努力的追求目標。而且，要鼓勵部屬不但要向過去的最佳水

20、準挑戰，也要向世界的更為努力的追求目標。而且，要鼓勵部屬不但要向過去的最佳水準挑戰，也要向世界的6.6.一流水準看齊。以目標的突破與超越來激勵部屬，刺激部屬一流水準看齊。以目標的突破與超越來激勵部屬，刺激部屬19制定方策之原則1.1.可及原則可及原則2.2.方策就是要達成公司或部門所設定的各階段目標，因此在制定方策時一定要詳加預方策就是要達成公司或部門所設定的各階段目標，因此在制定方策時一定要詳加預估是估是 3.3.否能達成所設定的目標。否能達成所設定的目標。2.經濟原則經濟原則3.3.方策的執行一定會運用到公司的資源，因此所採行的方策不但要能達成公司或部門的目方策的執行一定會運用到公司的資源

21、，因此所採行的方策不但要能達成公司或部門的目4.4.標，而且所使用之資源要最少，所花費的成本要最低才行。標，而且所使用之資源要最少，所花費的成本要最低才行。3.配合原則配合原則4.4.首先，中長期方策應與年度方策相配合；以及各處及各部門所採取的方策，應該跟上級首先，中長期方策應與年度方策相配合；以及各處及各部門所採取的方策，應該跟上級5.5.所採行之方策相配合。讓上下的方策緊密結合在一起。所採行之方策相配合。讓上下的方策緊密結合在一起。4.4.參與原則參與原則5.5.由於方策必須藉由全體原工去執行才能順利進行而達成公司或部門的目標。因此在方由於方策必須藉由全體原工去執行才能順利進行而達成公司或

22、部門的目標。因此在方6.6.策擬訂時要考慮到全員參與才行。策擬訂時要考慮到全員參與才行。5.管理原則管理原則6.6.方策制定之後需要確實有效去執行。因此，在所採行的方策要考慮到如何去管理的問題。方策制定之後需要確實有效去執行。因此，在所採行的方策要考慮到如何去管理的問題。7.7.所以，必須同時決定績效衡量的項目及標準以及方策執行時的管理項目，然後在執行過程所以，必須同時決定績效衡量的項目及標準以及方策執行時的管理項目，然後在執行過程8.8.中嚴加控制方能有效的去執行。中嚴加控制方能有效的去執行。20制定方策之原則(續)6.週全原則週全原則7.7.方策的執行會受到內外部環境的影響；因此，在制定之

23、初，應預測內外部環境的可能變化方策的執行會受到內外部環境的影響；因此，在制定之初，應預測內外部環境的可能變化8.8.以及變動趨勢。而且，要有應付環境變化的對策與彈性，隨時做適當的調整或修正。以及變動趨勢。而且，要有應付環境變化的對策與彈性，隨時做適當的調整或修正。7.持續原則持續原則8.8.由於年目標需要跟中長期目標相結合，因此年度方策需要具備持續性，能以與中長期方策由於年目標需要跟中長期目標相結合，因此年度方策需要具備持續性，能以與中長期方策9.9.相結合。相結合。8.延續原則延續原則9.9.所執行的方策如果受到內外部環境改變的影響而無法順利進行時，則需對這些方策詳加檢所執行的方策如果受到內

24、外部環境改變的影響而無法順利進行時，則需對這些方策詳加檢10.10.討。除了檢討執行進度落後的重要原因之外，還要將它們列入本年度的方策中，且加以討。除了檢討執行進度落後的重要原因之外，還要將它們列入本年度的方策中，且加以全全11.11.力、快速的進行力、快速的進行。9.評估原則評估原則 方策的執行就是要去達成公司或部門的目標，而且要能有效的執行花費最少的資源與最低方策的執行就是要去達成公司或部門的目標，而且要能有效的執行花費最少的資源與最低 的成本。因此方策在執行期間，能夠加以評估。的成本。因此方策在執行期間，能夠加以評估。10.具體原則具體原則 在制定方策時，要考慮到具體可行，能夠加以衡量、

25、評估的做法。因此使用的語言要很具在制定方策時，要考慮到具體可行，能夠加以衡量、評估的做法。因此使用的語言要很具 體、明確；避免使用抽象或程度上不易區分的用語及字句。體、明確；避免使用抽象或程度上不易區分的用語及字句。21基本方針基本方針是由經營者及高階主管共同來制訂的，因此自然會受到公司所訂定的經營理念以及基本方針是由經營者及高階主管共同來制訂的，因此自然會受到公司所訂定的經營理念以及經營者及高階主管的經營哲學與價值觀很大的影響。當然，基本方針的運作主要的就是要完經營者及高階主管的經營哲學與價值觀很大的影響。當然，基本方針的運作主要的就是要完成公司的使命，達成公司的願景。成公司的使命，達成公司

26、的願景。經營理念、公司使命與基本方針一脈相承，緊密的連結在一起。例如：經營理念、公司使命與基本方針一脈相承，緊密的連結在一起。例如：例一：某電腦公司，其經營理念、公司使命及基本方針如下例一：某電腦公司，其經營理念、公司使命及基本方針如下 經營理念：堅持品質，追求卓越，永續經營經營理念：堅持品質，追求卓越，永續經營 公司使命與願景：成為國際著名電腦公司，協助國家發展科技並造福人群公司使命與願景：成為國際著名電腦公司，協助國家發展科技並造福人群 基本方針：基本方針：1.1.以品質為第一優先，進而創造出公司的最大利潤以品質為第一優先，進而創造出公司的最大利潤 2.2.重視研究發展，不斷開發新產品，進

27、軍國際市場重視研究發展，不斷開發新產品，進軍國際市場例二：有一家航運公司，其經營理念、公司使命及基本方針如下例二：有一家航運公司，其經營理念、公司使命及基本方針如下 經營理念：顧客的滿意是我們最大的成就經營理念：顧客的滿意是我們最大的成就 公司使命與願景：提供舒適、方便、服務好的運輸工具給顧客公司使命與願景：提供舒適、方便、服務好的運輸工具給顧客 基本方針：基本方針：1.1.以高品質的人才，提供高品質的服務以高品質的人才，提供高品質的服務 2.2.了解顧客的需求，滿足顧客的需求了解顧客的需求，滿足顧客的需求22經營者價值觀經營哲學企業文化經營理念公司使命與願景基 本 方 針 公司的經營目標 公

28、司的發展策略公司的共識基本方針的形成基本方針的形成23中長期方針的制定基 本 方 針經 營 理 念公 司 使 命SWOT 分析內外部環境分析決定關鍵性的成功要素及突破的重點方向過去實績之問題點檢討決定出中長期目標探討一些可行的策略可能遭遇之障礙及達成效果的分析，策略之評估中 長 期 方 針目標策略期限成效中長期方針的之制定過程中長期方針的之制定過程24社社 會會 環環 境境社會大眾之環保意識 政府之環保政策市市 場場 環環 境境市場佔有率 競爭對手之策略產產 業業 環環 境境產業結構 勞力供需狀況人力狀況與水準 政府的勞工政策內內 部部 環環 境境組織結構與運作公司資源之運用人力結構與運用企業

29、文化技術能力產品之競爭力產業界之技術能力 勞工意識協力廠供給能力 工會法令政府之產業政策 相關法令顧客之反映情況 消費者之偏好股 東 之 支 持競 爭 對 手 之 實 力新 技 術 之 發 展新 產 品 及 進 口 品之 競 爭消 費 者 之 購 買 力政 治 環 境 社 會 之 價 值 觀 政 府 之 教 育 政 策 與 作 法政府之金融、租稅政策 國內外經濟情況政府之財經決策與推動 國內之工業水準 內外部環境之各種影響變數內外部環境之各種影響變數25內 部 環 境1.組織結構繁複，溝通不良，需要做調整2.員工自我意識高漲、加班及彈性調度困難3.本身有深厚的設計基礎，在排氣系統方面，有自行設

30、計開發之經驗，且為中心廠所信賴4.受限於場房空間，無法大力擴大生產5.品管仍停留在檢驗階段，故品質提昇不易產 業 環 境1.在勞力欠缺的環境下，產業界已由勞力密集工業轉向技術密集、資本密集之工業2.國內其他生產排氣系統之廠家紛紛與國外技術合作3.目前世界車輛零件設計趨勢，已逐漸由過去消耗品之觀念演進至與車輛同壽命之觀念4.國內之汽車零件的生產已步入自動化與電腦化5.日本許多零件廠陸續到台灣設廠市場環境1.本公司產品在市場上之佔有率，排氣系統佔60%，Link部份佔20%，均有待提昇2.國內車輛使用者逐漸偏好性能佳、具流線形、缺點少而又便宜的車，故在設計上要加以考慮3.X廠汽車公司自89年起與日

31、本J公司技術合作，故爭取X廠之訂單已漸困難社 會 環 境1.政府對汽車工業之政策以由保護演變到開放2.國內經濟景氣不是很樂觀，對汽車市場有負面影響3.國內政治、社會環境還很不安定，對工業發展不利4.服務業大幅成長，使得製造業的勞工很短缺5.電動車之開發，對零件廠之衝擊會有些影響A汽車零件廠為進行方針管理所做之內部環境分析表26SWOT分析分析進行進行SWOT分析，就是要在內部環境中歸納出公司本身的分析，就是要在內部環境中歸納出公司本身的優點優點 (Strength)與與弱點弱點 (Weakness)，以及在外部環境的分析中找出競爭的，以及在外部環境的分析中找出競爭的機會機會 (Opportun

32、ity)，並瞭解本身所面對的並瞭解本身所面對的威脅威脅 (Threat)。優點優點(S)：公司內部有利於達成公司目標的資源或各方面的能力或實力。特別是在技術、設備、公司內部有利於達成公司目標的資源或各方面的能力或實力。特別是在技術、設備、產品、通路、管理、制度等等方面的長處。產品、通路、管理、制度等等方面的長處。缺點缺點(W)：公司內部不利於達成公司目標的限制、弱點或缺失。可能在技術、設備、管理、市公司內部不利於達成公司目標的限制、弱點或缺失。可能在技術、設備、管理、市 場上較競爭對手弱的地方場上較競爭對手弱的地方機會機會(O)：企業外在環境中任何對公司有利的狀況，對公司來說均有可能是一種機會

33、。如能善加企業外在環境中任何對公司有利的狀況，對公司來說均有可能是一種機會。如能善加 利用，則對公司產品銷售、市場擴增會有很大的幫助。所以，公司應在經濟的發展中，利用，則對公司產品銷售、市場擴增會有很大的幫助。所以，公司應在經濟的發展中，針對本身行業以及新市場、新技術與新產品中去找對自己有利的機會，並善加利用。針對本身行業以及新市場、新技術與新產品中去找對自己有利的機會，並善加利用。威脅威脅(T)：企業外在環境中任何對公司不利的限制或狀況，可能會損害到公司的發展或策略效果企業外在環境中任何對公司不利的限制或狀況，可能會損害到公司的發展或策略效果 的都可能對公司造成威脅。比如經濟不景氣，競爭對手

34、有更好的技術並推出更受歡迎的都可能對公司造成威脅。比如經濟不景氣，競爭對手有更好的技術並推出更受歡迎 的新產品，等等。的新產品，等等。27進行SWOT分析的目的(1)利用優點：利用優點：本身的強處必須善加利用，甚至努力再提昇本身的本身的強處必須善加利用，甚至努力再提昇本身的(2)(2)優勢作為競爭之利器。優勢作為競爭之利器。(2)改進缺點：改進缺點：本身不利的缺點往往構成了競爭上的致命傷，因此瞭解了本身不利的缺點往往構成了競爭上的致命傷，因此瞭解了本身的缺點之後，應力求改進。本身的缺點之後，應力求改進。(3)掌握機會：掌握機會：外在環境的機會稍縱即逝，是可遇而不可求的，所以機會外在環境的機會稍

35、縱即逝，是可遇而不可求的，所以機會一來就要緊緊掌握住，才能為公司創造發展的契機一來就要緊緊掌握住，才能為公司創造發展的契機。(4)排除威脅：排除威脅：對公司的發展及策略的執行有不利影響的威脅應盡力的去對公司的發展及策略的執行有不利影響的威脅應盡力的去排除。有的要去克服，有的必須提昇本身的實力，才能解除排除。有的要去克服，有的必須提昇本身的實力，才能解除不利的威脅。不利的威脅。28進行SWOT分析的目的(續)在分析了上述的行動綱領之後，接著就是要思考採取的行動方向，進行的目標及策略。(1)找出成功的發展方向：找出成功的發展方向：(2)找出公司中長期的發展方向，在此方向上，公司的資源，尤其是本身的

36、找出公司中長期的發展方向，在此方向上，公司的資源，尤其是本身的(3)優勢可以充分發揮效益，且能跟外在環境所出現的機會相配合。優勢可以充分發揮效益，且能跟外在環境所出現的機會相配合。(2)擬訂所需突破的重點方向擬訂所需突破的重點方向：(3)為了追求中長期的發展與成長，需要先徹底的了解對未來發展有重為了追求中長期的發展與成長，需要先徹底的了解對未來發展有重大阻礙的本身弱點，加以突破性的改善。且對於外界的不利威脅，也應大阻礙的本身弱點，加以突破性的改善。且對於外界的不利威脅，也應選擇影響較為重大且本身有能力突破者作為未來努力的方向。選擇影響較為重大且本身有能力突破者作為未來努力的方向。29A汽車零件

37、廠配合內外部環境分析之後的SWOT分析內 部 長 處 (S)內 部 短 處 (W)1.在排氣系統方面，有很好的設計研發經驗與 基礎。2.目前跟中心廠之配合度佳，公司信譽不錯。3.員工大部份是老員工，跟公司的配合還算不錯。1.品質觀念、品質制度及教育訓練有待提昇，而且ISO9000尚待落實。2.廠房已達飽和，擴充不易。3.組織、制度跟不上時代，在溝通及管理上時 有問題產生成成 功功 的的 發發 展展 方方 向向 突突 破破 的的 重重 點點 方方 向向1.朝自動化電腦化方向發展2.研發技術的生根、成長3.擴展大陸及東南亞市場1.積極推行TQM2.尋找新廠區，擴充產能3.組織調整，推動人力資源管理

38、外 部 機 會 (O)1.近年來汽車銷售量不斷大幅成長2.國內零件廠之品質已大幅提昇，有助於汽車零 件的外銷3.政府積極推動自動化，且產官學能夠密切合作外 部 威 脅 (T)1.日本零件廠紛紛到國內設廠2.國內零件大都與國外技術合作3.政府的汽車工業之政策由保護逐漸轉變到開放4.年輕人大都不願到工廠，由其是機械廠工作30A汽車零件廠之中長期方針1.朝自動化電腦 化方向發展2.研發技術的生 根、成長3.擴展大陸及東 南亞市場 成功的發展方向 突破的重點方向1.積極推行TQM2.尋找新廠區，擴充產能3.組織調整，推動 人力資源管 理過去實績之問題點檢討1.員工品質意識欠缺，造成品質目標 難以達成2

39、.勞工欠缺，有訂單也做不出來3.中心廠要求及時供料，使得成本上升基基 本本 方方 針針.重視品質，進而創造利潤.研發獨立，成為第一流的公司中中 長長 期期 方方 針針.全廠生產電腦化，半自動化.TQM之推行.研發技術之獨立與成長.到大陸或東南亞設廠並擴展市場中長期目標項目 目 標 值1.生產及管理電腦化，生產半自動化2.導入TQM3.研發能力的提昇4.到大陸設廠1.6年內完成2.在4年內獲得 國家品質獎3.在6年內完全獨立4.2年內完成中 長 期 策 略1.1 強化電腦中心之設備、人力，尋找外界之支援1.2 與工研院合作，逐步採用半自動機器設備2.1 成立TQM推行委員會，負責規劃與推動2.2

40、 在第一年全面性推行品質意識之教育訓練，全 體主管及品管人員完成SQC教育訓練2.3 配合ISO 9001之再落實，建立以國品獎為基準 之品質管理系統與標準3.1 在兩年內擴充2倍人力，且加強教育訓練3.2 加強跟歐美廠商之技術合作4.1 一年內完成評估及覓妥合作對象及地點4.2 成立推動小組，2年內完成建廠及量產31內外部環境分析 S W O T 分析明年之發展方向明年之突破重點展開下之年度方針去年、今年之實績問題檢討決定出年度指針及年度目標提出達成年度目標之各種可行方案對提出之各種可行方策進行分析與評估年度目標與執行方策、評量標準年度方針之制訂過程年度方針之制訂過程中 長 期 方 針年 度

41、 方 針32A汽車零件廠之年度內外部環境分析與SWOT 分析及導出年度的發展方向及改進重點內部環境與優勢(S)分析內部環境與劣勢(W)分析1.公司內部對ISO9000之落實已有很高之共識2.今年QCC活動表現優異。3.已成功導入Auto-CAD4.已加強研發人員的培訓1.基層勞工一再的減少2.員工年齡層大，觀念老舊，不易推行教育訓練3.員工對薪資、福利及獎金已逐漸有抗爭之跡象年度成 功 的 發 展 方 向 年度改善 的 重 點 方 向1.強化研發能力2.積極開拓新市場3.完成QS9000之驗證1.加強現場改善、生產合理化2.大力推動全面性品質教育訓練3.改善勞力短缺之問題外部環境與機會(O)分

42、析1.國內汽車零件廠已有很強能力外銷2.國內外的經濟已逐漸的在復甦中 3.銀行利率下降外部環境與威脅(T)分析1.今年已有多家日本零件廠到國內設廠2.汽車進口關稅一再的降低3.不易招募到基層勞工4.市場佔有率沒有進展1.研發能力增強許多2.員工士氣高品質意識加強1.勞工短缺已相當嚴重2.員工素質有待提昇3.勞資糾紛會增多1.國內汽車零件市場競爭激烈2.公司在環保方面受到不少抗爭1.是擴展國內外市場的大好機會2.適合增加投資33A汽車零件廠之年度方針年度成功的發展方向 年度改善的重點方向1.強化研發能力2.積極開拓新市場3.完成QS9000驗證1.加強現場改善、生 產合理化2.大力推動全面性品

43、質教育訓練3.改善勞力短缺之問題中長期方針展開到年度方針1.導入半自動化生產設備2.完成 TQM品質活動之培訓工作3.具體完成研發人員之增聘與培育4.完成大陸設廠之評估及建廠之準備去年及今年之實績未達到目標1.由於勞工短缺，產量之實績未達到目標2.勞工老化，素質不高，生產績效之提昇 與自動化之推動上未能達成目標年 度 方 針1.全面性的進行教育訓練2.積極進行生產合理化、半自動化之規劃與設置3.完成QS9000之驗證4.擴展大陸之生產據點年度目標項目 目 標 值1.全廠員工進行全面性教育訓練2.生產線進行合理化、半自動化3.全力推動TQM品質活動4.QS9000之建立5.研發能力之提昇6.積極

44、進行大陸投資設廠1.每人至少20小時2.生產績效提高10%3.不良率降到200ppm4.通過驗證5.新產品開發增加5件6.完成建廠準備執 行 方 策1.1 品質意識教育訓練全廠 員工每人至少6小時1.2 品管人員及主管有15小 時之SQC品質教育訓練1.3 R&D部門新技術之訓練2.1 推行5S運動，建立標準 工時，進行現場改善2.2 引進連續沖壓設備2.3 引進自動點焊機器人3.1 成立TQM推行委員會3.2 完成TQM品質活動之培訓 工作3.3 強化製程管理4.1 全力在上半年完成QS9000 品質系統之建立4.2 全面落實與申請驗證5.1 全面推動Auto-CAD之運用5.2 圖面自動設

45、計程式之製作5.3 積極到歐洲尋求技術合作 對象5.4 增聘高級R&D專業人員6.1 成立大陸投資推動委員會6.2 派人到大陸考察，收集資 訊，完成評估報告6.3 了解政府政策及國內汽車 業者到大陸投資經驗34方針的展開公司的年度方針就是總經理方針，但不可能由總經理一個人去完成。必須藉助公司的全體員工。因此有必要把方針往下展開到處，再展開到部門。例：B公司的年度方針如下 目目 標標1.新產品開發件數提高到20件/年2.新產品不良率降到0.5%以下3.歐洲市場之營業額定為30億，總營業額為100億方方策策1.1 增加R&D之專業人員，引進Auto-CAD以增強新產品開發能力1.2 加強歐洲市場的

46、調查研究及QFD之應用2.1 加強自主管理，全力推動作業改善、製程改善2.2 落實製程管制，並進行製程品管之電腦化3.1 增加歐洲的新據點，並尋找合作伙伴3.2提昇公司的國際貿易人才，以及銷售人員的行銷能力35B公司總經理年度方針之關鍵圖分析目 標目 標 項 目目標值1.提高新產品開發件數20件/年2.降低新產品不良率0.5%以下3.歐洲市場之營業額 總營業額 30億100億營業處管理處事業部事業部資源人力企劃處研發處A B處 30 100200.5%0.4%方 策責 任 區 分1.1 增加R&D之專業人員，引進 Auto-CAD以增強新產品開發能力1.2 加強歐洲市場的調查研究及QFD 之應

47、用2.1 加強自主管理，全力推動作業改善 、製程改善2.2 落實製程管制，並進行製程品管之 電腦化3.1 增加歐洲的新據點，並尋找合作伙伴3.2 提昇公司的國際貿易人才，以及銷售 人員的行銷能力 註：1.在目標展開部份，很明顯的在主要擔當的部門列有明確的年度目標，而打圈者是協助的部門 2.在方策的執行中，主要負責的部門是以雙圈表示，協助部門以單圈表示。36方針的展開 總總 經經 理理 (General Manager)方方 針針 目標(Objective)方 策(Strategy)績效衡量(Measure)目標(Objective)方 策(Strategy)績效衡量(Measure)目標(Ob

48、jective)方 策(Strategy)績效衡量(Measure)處長或事業部副經理處長或事業部副經理(Divisional Manager)方方 針針 部部 門門 經經 理理(Departmental or Functional Manager)方方 針針方針展開的一般形式方針展開的一般形式37方針的展開1.1.以上階層主管的方策做為下階層主管的目標。以上階層主管的方策做為下階層主管的目標。方策的執行為的就是要達成目標，且上階層主管的方策卻又必須方策的執行為的就是要達成目標，且上階層主管的方策卻又必須靠下階層的部門來執行。為了確保下階層的部門會執行上階層主管鎖靠下階層的部門來執行。為了確保

49、下階層的部門會執行上階層主管鎖定的方策，就把上階層主管的方策轉換成下階層主管的目標，再由此定的方策，就把上階層主管的方策轉換成下階層主管的目標，再由此目標絞出下階層部門的執行方策。目標絞出下階層部門的執行方策。總經理方針總經理方針處長方針處長方針經理方針經理方針課長方針課長方針目標目標方策方策以上階層主管的方策做為下階層主管目標之方針展開方式以上階層主管的方策做為下階層主管目標之方針展開方式目標目標方策方策目標目標方策方策目標目標方策方策38例：某公司的製造處處長有一方針如下目 標 方 策提高生產量10%1.提昇生產線之生產效率2.降低在製品、成品的不良率3.減少停工待料的次數為了確保製造處處

50、長方針中的方策能夠確實的執行，製造處處長之下的生產部門經理、品管部門經理、生管部門經理就分別以處長方針中的各個方策做為經理方針。其所展開之方針列表如下：部門別方 針目 標方 策生 產品 管生 管提高生產效率10%改善再製品、成品不良率50%停工待料次數降到 01.推行5S運動2.作業改善、製程改善3.推行平準化生產1.強化製程品管2 加強自主管理及QCC活動3.加強進料管制1.與配合度高的協力廠合作2.加強跟催及做好外包管理3.加強對協力廠的輔導從上表很明顯的可看出製造處處長方針中的方策在方針展開後，變成是生產、品管及生管等部門經理的目標。39總經理方針：目標方策製造處長方針：目標方策1.提高