组织设计与常见组织结构精选课件.ppt

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1、关于组织设计与常见组织结构第一页，本课件共有167页2部门组合方法n1)职能组合。n2)事业部组合。是指将人们围绕公司的产品组合起来。n3)区域组合。n4)多元组合。意味着一个组织同时拥有两种结构组合方式。第二页，本课件共有167页3一、组织设计的任务、依据与原则n（一）组织设计的任务组织设计是进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统过程。具体任务包括：第三页，本课件共有167页4组织设计的任务n1、建立组织结构n2、明确组织内部的相互关系n3、提供组织结构图n4、职务说明书阐明工作内容、职责与权力、与其他部门和职务的关系，担任该职务者的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等

2、。第四页，本课件共有167页5n1职务设计与职务分析n2职权设计与分析n3管理层次和管理幅度的确定n4.部门的划分（二）组织设计的内容第五页，本课件共有167页6（三）组织设计的原则n1因事设置与因人设置相结合做到事事有人做，人人有事做n2权责对等原则有权无责会产生官僚和腐败。有责无权影响积极性和主动性。n3目标统一原则n4分工协调原则n5层幅适当原则n6稳定性与适应性相结合n7均衡性原则第六页，本课件共有167页7二、影响组织设计的要素n1.战略企业战略决定着组织结构的形式，反过来，组织结构与企业战略适应与否又是决定战略能否顺利实现的重要因素。表现在以下三方面:n(1)不同战略中心的形成;n

3、(2)不同的产品经营战略对组织结构的影响;n(3)不同风格的战略思想对企业组织结构的影响.n组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标体现在组织的战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合.特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。第七页，本课件共有167页8Chandler建议建议：nAlfredChandler对美国100家大公司进行追踪考察，通过分析他们50年的发展历史资料，得出结论n随着公司战略从单一产品向纵向一体化，再向多元化经随着公司战略从单一产品向纵向一体化，再向多元化经营的转变，管理当局会把组织从有机式转变为更为机械营的转变

4、，管理当局会把组织从有机式转变为更为机械的形式的形式n当然，当组织追求不同的战略类型时，结构不一样当然，当组织追求不同的战略类型时，结构不一样追追求求探探索索战战略略的的组组织织：以以创创新新求求生生存存，采采取取有有机机式式组织形式，以提高灵活性、适应性。组织形式，以提高灵活性、适应性。采采取取防防御御战战略略的的组组织织：寻寻求求稳稳定定性性和和效效率率性性，需需要机械式组织形式才能更好的取得成功。要机械式组织形式才能更好的取得成功。第八页，本课件共有167页9 公司战略变化先行于并且公司战略变化先行于并且 导致了组织结构的变化导致了组织结构的变化不同的战略要求不同的职务设计不同的战略重点

5、影响职务与部门的关系第九页，本课件共有167页10n环境是管理决策的一个限制因素，环境也是一个影环境是管理决策的一个限制因素，环境也是一个影响组织结构的主要因素。从本质上说响组织结构的主要因素。从本质上说机械式组织在稳定的环境中运作更为有效；机械式组织在稳定的环境中运作更为有效；有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。n(1)外部环境因素:产业、原材料、人力资源、财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际环境n(2)环境的不确定性不确定性意味着决策者没有关于环境因素的足够信息，并且他们难以预测外部环境的变化。n(3)适应环境的不确定性2.环

6、境第十页，本课件共有167页11结构同环境的权变框图结构同环境的权变框图环环境境不不确确定定性性稳稳定定低低度度不不确确定定1.刚性结构刚性结构2.部门少部门少3.无综合任务无综合任务4.业务导向业务导向中中低低度度不不确确定定1.刚性结构刚性结构2.部门多部门多,对外联系也多对外联系也多3.有一些综合任务有一些综合任务4.有一些计划有一些计划不不稳稳定定中中高高度度不不确确定定1.柔性结构柔性结构2.部门少部门少,对外联系也少对外联系也少3.有一些综合任务有一些综合任务4.计划导向计划导向高高度度不不确确定定1.柔性结构柔性结构2.部门多部门多,专业化高，对外专业化高，对外联系多联系多3.有

7、很多综合任务有很多综合任务4.强化的计划和预见强化的计划和预见组组织织简简单单组组织织复复杂杂第十一页，本课件共有167页12刚性结构及柔性结构的对比刚性结构及柔性结构的对比刚刚性性结结构构柔柔性性结结构构1.有正式组织及明确的领导关系有正式组织及明确的领导关系2.分工细、明确的任务、权责规定分工细、明确的任务、权责规定3.规范化的规章和程序规范化的规章和程序4.决策权限集中于上层决策权限集中于上层5.主要靠纵向沟通主要靠纵向沟通6.职能制职能制1.领导关系不太明确领导关系不太明确,常有变动常有变动2.分工粗、任务和权责关系常作调整分工粗、任务和权责关系常作调整3.规范化的规章、程序较少规范化

8、的规章、程序较少4.决策权限下授决策权限下授5.主要靠横向沟通主要靠横向沟通6.事业部制或矩阵结构事业部制或矩阵结构第十二页，本课件共有167页13稳定型稳定型反应型反应型先导型先导型探索型探索型创造型创造型环环境境因因素素1.环境的稳定环境的稳定性性很稳定很稳定稳定稳定不太稳定不太稳定不稳定不稳定很不稳定很不稳定2.企业适应外企业适应外界环境的能界环境的能力力以现有的能力以现有的能力可以适应可以适应稍微调整稍微调整现有能力现有能力可以适应可以适应扩大现有能力扩大现有能力才能适应才能适应重新配备能力重新配备能力才能适应才能适应必须开发新的能必须开发新的能力才能适应力才能适应3.外界环境变外界环

9、境变化的速度化的速度速度很慢速度很慢速度慢速度慢速度中等速度中等速度稍快速度稍快速度快速度快4.企业对外界企业对外界环境变化的环境变化的反应速度反应速度反应很慢反应很慢反应慢反应慢反映速度反映速度中等中等反应快反应快反映很快反映很快战战略略模模式式5.产品与产品与市场战略市场战略在原有产品在原有产品/市市场上踏步不前场上踏步不前向最邻近的产向最邻近的产品和市场发展品和市场发展向相关的产品向相关的产品和市场扩张和市场扩张向海外市场发向海外市场发展，同时开发展，同时开发新产品新产品开拓新市场，创开拓新市场，创制新的高技术产制新的高技术产品品6.市场占有率市场占有率仅能在现有市仅能在现有市场上维持场

10、上维持努力保持努力保持已有的市场占已有的市场占有率有率争取扩大市场争取扩大市场占有率占有率努力扩大市场努力扩大市场占有率占有率开拓新市场开拓新市场环境、战略及组织结构的类型环境、战略及组织结构的类型第十三页，本课件共有167页14n组织的规模对其结构具有明显的影响作用。n大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，和横向及纵向的分化,规则条例也更多，但这种关系并非线性的，规模对结构的影响的强度是逐渐减弱的。例如：2000名员工的组织，本身已经相当机械了，再增加500人，不会影响很大。而只有300名员工的组织如增加500名员工，就可能使它变为更机械式的结构。3.规模第十四页，本课件共有167页

11、15大规模小规模实现全球性经济规模纵向层级、机械性复杂稳定的市场“组织人”实现地区性反映与灵活性扁平化结构、有机性简单寻找适当的位置企业主大型组织与小型组织之间的区别组织的不同规模与组织结构的关系体现在:1)规范化 2)集权化 3)复杂性 4)专业化 5)人员结构第十五页，本课件共有167页16技术手段影响组织的结构和效果与效率。任何组织都需要采用某些技术，也就是组织在将投入转为产出时所使用的过程和方法。通过研究得出的结论是：组织中采用的技术在常规化程度上是各不相同的技术愈是常规，结构就愈是标准化，应当采取机械式结构与常规技术相配合。愈是非常规技术，结构就愈应该是有机式的。4.技术第十六页，本

12、课件共有167页17（1）企业级技术对组织结构的影响英国工业社会学家琼伍德沃德对企业级技术做过开创性研究。组群一1按顾客的订单分件生产单件小批生产2技术复杂的一件一件生产3大型设备的分步骤制造组群二1小批量生产大批大量生产2大批量的零部件生产、连续装配3大批生产组群三1大量生产连续加工生产2用作销售储备的大批大量连续加工生产3液态、气态、固态的连续流水生产伍德沃德对100家英国企业的分类第十七页，本课件共有167页18（2）部门技术对组织结构的影响美国管理学家查尔斯佩罗（CharlesPerrow）提出的部门技术类型模式:例行性工作技能性工作工程技术性工作非例行性工作第十八页，本课件共有167

13、页19（3）部门相互依赖程度对组织结构的影响美国管理学家詹姆斯汤普森（JamesThompson）对不同的依赖形式和组织结构的关系的研究，如下表：第十九页，本课件共有167页20组织结构特征组织结构特征工工作作类类型型事务性工作事务性工作技能性工作技能性工作工程技术工程技术性工作性工作非事务性非事务性工作工作1.规范化程度规范化程度高高适中适中适中适中低低2.人人员员的的专专业业素素质质简单专业训简单专业训练经验练经验专业技能专业技能工作经验工作经验正正规规专专业业教教育，经验育，经验正规多面正规多面教育和工教育和工作经验作经验3.管理幅度管理幅度宽宽适中适中适中适中窄窄4集权程度集权程度高高

14、适中适中适中适中低低5通通类类型型和和方方式式纵向的纵向的书面的书面的横向与横向与纵向沟通纵向沟通书面的书面的口头的口头的横向的横向的口头的口头的6控制方法控制方法规章、预算规章、预算和报表和报表训练训练会会议议报表报表会议会议明确责、明确责、权权目标和会目标和会议议7控制重点控制重点数量和效率数量和效率质质量量可靠性、可靠性、效效率率质质量量8组组织织结结构构类类型型刚刚性性偏向柔性偏向柔性偏向柔性偏向柔性柔柔性性第二十页，本课件共有167页组组织织结结构构7.组织结构组织结构形式形式直线制直线职能制事业部制事业部制跨国经营集团企业或柔性组织，矩阵组织8.企业管理企业管理方式方式手工式的管理

15、目标管理长期计划管理战略计划管理风险经营管理9.企企 业业 领领 导导工作的重点工作的重点作业研究财务比率分析产品的经营资产经营风险投资及高技术产品的开发10.领导者的领导者的形象形象企业的保护者企业的领导者企业的开拓者企业家具有冒险精神的天才的创造者11.企业管理企业管理的重点的重点生产活动为中心经营决策为中心经营战略决策为中心经营战略决策为中心风险型决策为中心12.研究与开研究与开发部门的工发部门的工作作改进工艺改进产品开发相关新产品开发新产品开发高技术产品13.市场营销市场营销部门的部门的工作工作仅限于产品流通推销产品产品的市场营销产品的经营及资产经营产品的经营与资产经营14.财务部门财

16、务部门的工作的工作会计财务监督财务计划资金筹措风险管理第二十一页，本课件共有167页22n美国学者托马斯美国学者托马斯卡曼的五阶段理论卡曼的五阶段理论（1）创业阶段创业阶段高层决策、高层决策、组织不正规、最低协调要求、组织不正规、最低协调要求、非正式沟通。非正式沟通。（2）职能发展阶段职能发展阶段决策逐渐由职能部门作出，职能决策逐渐由职能部门作出，职能专业化结构、协调增加、沟通更为重要。专业化结构、协调增加、沟通更为重要。（3）分权阶段）分权阶段按职能分权，变成多个按职能分权，变成多个“小企业小企业”，有可能失控。，有可能失控。（4）参谋急增阶段）参谋急增阶段参谋增加，以控制小团体。但参谋增加

17、，以控制小团体。但矛盾增加。矛盾增加。（5）再集权阶段）再集权阶段利用计算机等手段进行管理，使权利用计算机等手段进行管理，使权力再度集中，以解决由于分权和参谋过多而引起的问题。力再度集中，以解决由于分权和参谋过多而引起的问题。5.组织所处的发展阶段第二十二页，本课件共有167页23n(1)企业生命周期企业生命周期n(2)智力资本智力资本n(3)民族文化民族文化n(4)信息技术信息技术6.其他因素第二十三页，本课件共有167页24三、职务设计与分析n职务设计（Jobdesign）是指将任务组合起来构成一项完整职务的方式。是在目标活动逐步分解的基础上，设计与确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别

18、和数量，分析每个任职人员应负的责任和应具备的素质。n职务设计与分析是组织设计的最基础工作。n在确定工作内容时，应该考虑工作效率和任职者的工作满足。第二十四页，本课件共有167页25职务设计的阶段n职务专业化职务专业化n职务轮换（职务轮换（Jobrotation）n职务扩大化（职务扩大化（Jobenlargement）n职务丰富化（职务丰富化（Jobenrichment）n工作团队（工作团队（workteam）第二十五页，本课件共有167页26职务设计选择（职务设计选择（JobDesign）职职务务设设计计就就是是将将组组织织当当中中的的成成千千上上万万个个任任务务进行组合，构成若干个完整的职务

19、。进行组合，构成若干个完整的职务。职职务务因因任任务务组组合合的的方方式式不不同同而而不不同同，而而不同的任务组合就创造了多种职务设计选择。不同的任务组合就创造了多种职务设计选择。职职务务设设计计是是管管理理当当局局的的重重要要工工作作之之一一，良好的职务设计有利于充分发挥员工的潜力。良好的职务设计有利于充分发挥员工的潜力。第二十六页，本课件共有167页271、职务专业化职务专业化将职务划分为细小的、专业化的任务将职务划分为细小的、专业化的任务与与劳劳动动分分工工一一样样，过过度度专专业业化化会会带带来来低低效效率率。但但很很多多组组织织在在继继续续采采用用这这一一方方式式设设计计职务。职务。

20、特特点点：工工作作的的简简单单、重重复复、标标准准化化，任任务务狭狭窄。窄。第二十七页，本课件共有167页28职务专业化的优点和缺点职务专业化的优点和缺点n优点有利于提高员工的工作熟练程度有利于减少因工作变化而引起的时间损失有利于专有设备的使用和减少人员培训有利于降低劳动成本等；n缺点容易让员工产生厌烦感导致工作效率降低yczhao:第二十八页，本课件共有167页292、职务轮换（职务轮换（Jobrotation）避免职务过分专业化的缺陷，使员工从事的活动多样化。避免职务过分专业化的缺陷，使员工从事的活动多样化。n职务轮换方式职务轮换方式纵向轮换：升职，降职纵向轮换：升职，降职横向轮换：水平方

21、向上的多样变化横向轮换：水平方向上的多样变化n注意的问题注意的问题（1）应该有计划的有目的的实施）应该有计划的有目的的实施为为了了达达到到培培训训员员工工的的目目的的，为为了了给给予予更更大大的的责责任任，或或者者根根据工作的需要进行轮换。据工作的需要进行轮换。（2）要注意避免职务轮换的负作用）要注意避免职务轮换的负作用没没有有经经验验的的人人担担任任他他不不熟熟悉悉的的任任务务，导导致致低低效效率率；经经理理人人员员对对轮轮换换的的工工作作缺缺乏乏经经验验会会导导致致错错误误决决策策；有有的的员员工工希希望望在在自自己己的的专专业业上上深深入入拓拓展展；非非自自愿愿的的职职务务轮轮换换会会导

22、导致致旷工、事故增加等。旷工、事故增加等。第二十九页，本课件共有167页303、职务扩大化（职务扩大化（Jobenlargement）增增加加一一个个人人的的任任务务的的横横向向多多样样性性的的另另一一种种方方法法，使其职务范围扩大，即增加职务应完成的任务数目。使其职务范围扩大，即增加职务应完成的任务数目。职务扩大化也就提高了工作多样性。职务扩大化也就提高了工作多样性。结结果果不不如如人人意意。并并没没有有给给员员工工的的工工作作提提供供多多少少挑挑战性和积极的意义。战性和积极的意义。4、职务丰富化（职务丰富化（Jobenrichment）为解决职务扩大化的缺陷。为解决职务扩大化的缺陷。增增加

23、加职职务务深深度度，允允许许员员工工以以更更大大的的主主动动权权，独独立立性性和和责任感去从事一项完整的活动；责任感去从事一项完整的活动；被被获获准准做做一一些些本本由由他他们们的的主主管管完完成成的的任任务务，如如计计划，评价等。划，评价等。例：花旗银行例：花旗银行第三十页，本课件共有167页31第三十一页，本课件共有167页325、工作团队（工作团队（workteam）职务是围绕小组，而不是围绕个人来进行设计。职务是围绕小组，而不是围绕个人来进行设计。两种类型两种类型n综合性工作团队综合性工作团队将将任任务务分分配配给给小小组组，再再由由小小组组给给每每个个成成员员分分派派具具体体任务。任

24、务。n自我管理式工作团队自我管理式工作团队团团队队拥拥有有更更大大的的自自主主权权。上上层层给给予予要要完完成成的的目目标标，团队自主决定工作分配、工间休息和质量检验方法等。团队自主决定工作分配、工间休息和质量检验方法等。有有很很多多组组织织采采用用了了自自我我管管理理工工作作团团队队来来重重新新设设计计员员工工的的工作任务，取得了很好的效果。工作任务，取得了很好的效果。第三十二页，本课件共有167页336、职务特征模型（职务特征模型（Jobcharacteristicsmodel）体验到工作的意义体验到工作的意义第三十三页，本课件共有167页34第三十四页，本课件共有167页35第三十五页，

25、本课件共有167页36第三十六页，本课件共有167页37良良好好的的职职务务设设计计，能能够够为为组组织织带带来来以以下下的的好好处处高度的内在工作激励；高度的内在工作激励；高质量的工作表现；高质量的工作表现；高度的工作满足感；高度的工作满足感；低缺勤率和低离职流动率低缺勤率和低离职流动率第三十七页，本课件共有167页387 7、其他职务设计概念其他职务设计概念 n压缩工作周n应急工n职务分担n弹性工作时间第三十八页，本课件共有167页39四、职能设计n（一）职能设计内容（一）职能设计内容职能设计工作一般包括三项基本内容：职能设计工作一般包括三项基本内容：1职能分析。职能分析。2职能整理。可能

26、发现的问题大体有以下三种类职能整理。可能发现的问题大体有以下三种类型：型：n1）职能需要增减职能需要增减n2）职能的具体内容需要充实职能的具体内容需要充实n3）职能的地位需要改变职能的地位需要改变n3职能分解职能分解第三十九页，本课件共有167页40（二）职能结构n企业管理的各种有机联系而形成的体系，称为职能结构。职能结构的概念说明，描述或设计一个企业的组织结构，必须作到两点：1、要搞清企业管理系统的各种各样的职能，也就是职能结构的要素；2、要阐明这些组织职能之间的相互关系，即这些职能在企业中是如何配置、是依照怎样的关系连接起来的；第四十页，本课件共有167页41（三）职能类型n职能划分具有相

27、对性，可以采用不同的标志，从不同角度加以分类。在组织设计中，常用的、可操作性较强的分类方法有以下几种：第四十一页，本课件共有167页421、按管理范围和权限分类n（1）、经营职能属于协调企业内部生产技术经济活动与外部环境的关系，使之适应市场需要和变化，提高企业适应能力和经营能力，保证经济效益长期稳定增长的综合性职能，是外向的、决策性的职能。n（2）、生产管理职能是局限于企业内部，按照既定的经营决策和计划，组织企业内部活动的综合性职能，它以提高生产效率、增加产量、提高质量、降低消耗等为目的，是内向的、执行性的职能。第四十二页，本课件共有167页432、按管理层次划分n（1）、高层也称经营层，其管

28、理职能关系到企业全局。n（2）、中层也称管理层，其职能对上负有执行、协作和参谋的责任，对下要发挥指挥、服务和监督的作用。n（3）、基层也称作业层，是企业的生产现场，高层和中层对产品的各项要求（产量、质量、品种、成本、交货期、安全等）都要在这个层次上得到落实。第四十三页，本课件共有167页443、按管理工作过程的不同阶段分类，可分为nn决策决策nn计划计划nn组织组织nn协调协调nn控制控制nn监督监督nn反馈反馈第四十四页，本课件共有167页454、按管理专业分工来划分可分为：n生产管理n技术管理n供销管理n人力资源管理n财务管理等n每一类还可再细分。例如技术固按理还可分为设备管理、工具管理、

29、工艺管理等。第四十五页，本课件共有167页465、按业务工作的性质划分n（1）、专业管理职能、专业管理职能担负企业生产经营活动某一方面的管理业务，如供应、运输、设备、动力、安全、基建等管理业务。n（2）、综合管理职能综合管理职能则贯穿于企业生产经营活动全过程，设计企业多个子系统，如计划、技术、质量、劳动工资、教育、财务等管理工作。n（3）、服务性职能、服务性职能主要是生产后勤工作，如医疗卫生、职工宿舍、行政等方面的管理工作。第四十六页，本课件共有167页476、按照在实现企业战略任务过程中的重要性分n（1）、关键职能是对实现企业战略任务起关键作用的职能。它要依据不同企业或者同一企业在不同发展阶

30、段的战略任务来确定。有的可能是质量管理，有的可能是研究开发管理，市场营销、资源供给和利用、将低成本、安全生产等等也可能成为关键职能。n（2）、次要职能虽然重要性不如关键职能，但依然是企业管理的基本职能，不可缺少。只不过他们是围绕关键职能来配置，达到与关键职能协调配合，共同保证和促进企业战略任务的实现。第四十七页，本课件共有167页487、按制定和贯彻落实企业经营决策的不同作用分n（1）、决策性职能、决策性职能是制定经营决策与经营计划，将其分解下达并进行考核的一系列管理工作，是企业的首要职能。n（2）、执行性职能、执行性职能是贯彻落实经营决策和计划，具体组织从产品开发开始、经由产品执照、直至产品

31、销售的全过程的活动。n（3）、监督保证性职能、监督保证性职能一方面适应上述两类职能的要求，从思想政治工作、人事、资金、生活后勤等方面为其一共必要条件；另一方面也发挥监督作用。第四十八页，本课件共有167页498、按照对生产活动有无直接指挥关系划分n（1）、直线职能直线职能承担着直接指挥组织日常生产活动的职责，从企业的最高层到基层最低的一级管理人员，形成垂直的、逐级指挥的直线系统。在这个直线系统中，各级直线领导人员对本部门（直线部门）的全部工作及其成果负有完全责任，同时也拥有指挥权。n（2）、参谋职能、参谋职能承担着综合管理和专业管理工作，对上级直线人员发挥参谋作用，对下级直线部门和直线人员起指

32、导、服务和监督作用，无权直接下达命令、进行指挥。第四十九页，本课件共有167页509、按职能的归属关系划分n（1）、基本职能基本职能是以企业生产经营过程的某一阶段（如供、产、销）或某一要素（人、财、物）为对象，能够相互独立、自成系统的职能，也称一级职能。n（2）、派生职能派生职能是从基本职能中分离出来的职能，如销售这个基本职能，可派生出销售计划、广告宣传、产品推销、维修服务等二级职能。第五十页，本课件共有167页51五、管理宽度与部门化n（一）管理层次与管理幅度的概念（一）管理层次与管理幅度的概念n1、什么是管理层次？n管理层次 也称组织层次，是由组织中的最高主管向其下属逐级委派任务和授权而形

33、成的不同的组织和职位层次。n它是描述企业纵向结构特征的一个概念。第五十一页，本课件共有167页52从各级管理组织来定义n管理层次是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。每一个组织等级即为一个管理层次。第五十二页，本课件共有167页53从各级领导职务来定义n管理层次就是从最高一级领导职务到最低一级领导职务的各个职务等级。企业有多少个领导职务等级，就有多少级管理层次。第五十三页，本课件共有167页542、什么是管理幅度？n管理幅度也称管理跨度、管理宽度，是指管理者能够直接有效地指挥和监督下级人员的人数。例如：经理直接领导多少名副经理和科长；副经理直接领导多少名科长和车间主任；车

34、间主任直接领导多少名班组长；班组长直接领导多少名生产人员；等等。n上级直接领导的下级人数多，称之为管理幅度大或跨度大；反之，则称之为管理幅度小或跨度窄。第五十四页，本课件共有167页553、管理层次与管理幅度的关系n（1）管理幅度一定，管理层次与组织的规模大小成正比。组织规模越大，成员数目越多，其所需的管理层次就越多；n（2）在组织规模一定的条件下，管理幅度与管理层次成反比。第五十五页，本课件共有167页564、两种不同的结构n（1）垂直型或高耸型结构（tall structure）高层结构形式是指管理层次较多，管理幅度较窄，用三角形表示起来高而瘦，故称高耸型结构。n（2）扁平式结构（falt

35、 structure）扁平结构形式扁而平，管理层次较少，而管理幅度较大。第五十六页，本课件共有167页57第五十七页，本课件共有167页58第五十八页，本课件共有167页59安东尼结构 n美国Sloan管理学院提出一种“安东尼结构”（Anthony Structure）的经营管理层次结构。该结构把经营管理分成三个层次，即：战略规划层战术计划层运行管理层n这三个层次的情况如下表所示。第五十九页，本课件共有167页60安东尼结构图第六十页，本课件共有167页61分散经营型企业的层次结构n（1）、实行分散经营、分散管理的企业，总公司与分公司无疑是两个大的管理层次。总公司内部，有由主要领导人组成的战略

36、决策层和由高层职能部门构成的专业管理层；分公司内部一般又分为经营决策层、专业管理层和作业管理层。这样，从总体上讲，共有5个基本的管理层次。如下图：第六十一页，本课件共有167页62分散经营型企业的层次结构图第六十二页，本课件共有167页63集中经营型企业的结构层次n（2）、在集中经营、集中管理的企业里，有的企业规模较小，技术简单，通常只设置如下三个层次：经营决策层企业管理层作业管理层n如下图所示：第六十三页，本课件共有167页64集中经营型企业的层次结构图第六十四页，本课件共有167页65（二）管理层次设计依据 n1、企业领导者的知识、经验和精力n2、下级人员自身的知识、专业、能力、思想等素质

37、条件n3、岗位工作的负担和分工条件的局限n4、有效管理幅度通常是指一名领导人能够有效地直接领导的下级人数。第六十五页，本课件共有167页66（三）管理层次设计步骤n管理层次设计一般可分为以下四个步骤进行：第六十六页，本课件共有167页671、按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次。n如分厂车间工段班组等第六十七页，本课件共有167页682、按照有效管理幅度推算具体的管理层次。n假设某企业共有职工假设某企业共有职工900900人，有三个基本管人，有三个基本管理层次。中高层的管理幅度为理层次。中高层的管理幅度为5-85-8人；基人；基层是层是10-1510-15人。据以推算管理层次的过程人。据

38、以推算管理层次的过程如表所示如表所示第六十八页，本课件共有167页69有效管理的人数第六十九页，本课件共有167页70管理层次的确定n由表中可以看出，当推算到第三层时，如果按照较大的幅度，能够有效管理的人数已达960人，该企业现有职工900人，正处在这个范围内，故设三个层次即可。n但若按较小的幅度计算，则需四个管理层次。两个计算结果不一致，要通过下一步工作进行选择。第七十页，本课件共有167页713、按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。n影响组织效率的因素除了领导者的管理幅度外，还有影响组织效率的因素除了领导者的管理幅度外，还有下属的积极性和完成任务的能力。对于下属来说，高下属的积极性

39、和完成任务的能力。对于下属来说，高效率的组织应该是：效率的组织应该是：n下级有充分而明确的职权，能够参与决策，了解下级有充分而明确的职权，能够参与决策，了解集体的目标；集体的目标；n能够提供安全与地位，每个人都有发展的机会；能够提供安全与地位，每个人都有发展的机会；n能够依靠小集体的团结与协作，完成所承担的工能够依靠小集体的团结与协作，完成所承担的工作任务等等。作任务等等。第七十一页，本课件共有167页724、按照组织的不同部分的特点，对管理层次做局部的调整。n当企业的个别组织单位有特殊情况时，应对其层次做局部调整。例如，科研和技术开发部门，若层次多、主管人员多，不利于发挥技术人员的创造性，就

40、可以适当的减少层次。有的生产单位技术复杂，生产节奏快，人员素质又低，需要加强控制，在这样的条件下，适当增加层次则是必要的。第七十二页，本课件共有167页73（四）（四）上下级关系数 n法国管理顾问格拉丘纳斯（V.A.Graicunas）在1923年分析了上下级之间可能存在的关系，并提出了一个用来计算在任何管理宽度下，可能存在的人际关系数的数学模型。他把上下级关系分为三种类型：第七十三页，本课件共有167页741、上下级关系的三种类型n1.直接的单一关系指上级直接地、个别地与其直属下级发生联系n2.直接的组合关系存在于上级与其下属人员的各种可能组合之间的联系n3.交叉关系即下属彼此打交道的联系n

41、如果A有三个下属B、C、D，那么他们之间存在的这三种关系如下表所示：第七十四页，本课件共有167页752、三种交叉关系n第七十五页，本课件共有167页763、计算上下级关系数的经验公式n格拉丘纳斯认为，在管理宽度的算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的相互交往的人际关系数几乎将以几何级数增加。据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度下计算上下级关系数目的经验公式：第七十六页，本课件共有167页774、可能存在的人际关系数n 第七十七页，本课件共有167页785、格拉丘纳斯公式的不足n需要指出的是，格拉丘纳斯的这个公式没有涉及上下级关系发生的频次和密度，因而它的实用性受到了一定的限制。n对一个

42、主管人员来说，相互关系和所发生的频次和密度也应是在确定下属人数时所考虑的重要因素。第七十八页，本课件共有167页796、衡量上下级关系复杂程度的三个标志：n1、关系的数量。n2、相互接触的频率。他和上下级关系的复杂程度也是成正比的；n3、相互接触所需花费的时间。第七十九页，本课件共有167页80（五）管理幅度设计的指导思想n（1）管理幅度是有限的；n（2）有效管理幅度不存在一种普遍适用的固定的具体人数，它的大小取决于若干基本变量，也就是影响因素；n（3）组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，根据他们影响因素的大小，具体的确定特定企业各级各类管理组织与人员 的管理幅度。第八十页，本课件共

43、有167页81（六）管理幅度设计考虑的因素n1、管理工作的性质。他包括上下级管理工作的复杂性、变化性和下级工作人员工作的相似性。n2、人员素质状况。n3、下级人员职权合理和明确的程度n4、计划和控制的明确性及其难易程度。n5、信息沟通的效率和效果。n6、组织变革的速度。n7、企业组织在空间上的分布状况。第八十一页，本课件共有167页82（七）管理幅度设计的方法第八十二页，本课件共有167页831、经验统计法 n这种方法是通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得的统计数据为参照，再结合企业的具体情况去确定管理幅度。n美国管理学家E、戴尔曾调查了100家大型 企业，其最高经营层的管理幅

44、度从1-24人不等，中位数在8-9人之间。另一次在41家中型企业所做的相同调查，中位数是6-7人。如下表所示：第八十三页，本课件共有167页84美国100家大企业向公司总 经理报告工作的经理人数n第八十四页，本课件共有167页852、变量测定法 n这种方法是把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析分析与定量分析相结合的做法来确定管理幅度的一种方法。其具体步骤和方法如下：第八十五页，本课件共有167页861）、确定影响管理幅度的主要变量。n由于企业的具体情况差别很大，影响企业管理幅度的若干主要变量可能有所不同，因而需要从多种因素中选择，并确定对特定企业影响较大的主要变量。例如，美国洛克希德

45、导弹与航天公司通过研究分析与验证，把以下6个变量作为主要变量。第八十六页，本课件共有167页872）、变量依据法的6个变量（1）n（1）职能的相似性。指同一上级领导下的各单位或人员执行的职能的差异程度；n（2）地区的相似性。指同一上级领导下的各单位或个人的工作地点相距远近；n（3）职能的复杂性。指主管人员的任务和下属或部门的工作性质；第八十七页，本课件共有167页882）、变量依据法的6个变量（2）n（4）指导与控制的工作量。这个因素涉及下属的素质及需要训练的工作量，所能授予的职权范围，以及需要亲自关心的程度；n（5）协调工作量。指上级领导者为使下属及部门与公司其他部门的业务活动达到步调一致所

46、需花费的时间；n（6）计划工作量。这个因素用来反映主管人员及其所在的单位的计划工作的重要性、复杂性和所需要的时间。第八十八页，本课件共有167页893）、确定各变量对上级领导人工作负荷的影响程度。n为了定量反映各个变量对上级领导人工作负荷的影响程度，首先要按照每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级。n如洛克希德公司把每个变量分成5个等级；然后根据处在不同等级上的变量对上级工作负荷的影响程度，分别给予相应的权数。权数越大，则表示这个等级上的变量对管理幅度的影响较大。n洛克希德公司对前述6个变量所确定的权数如下表所示：第八十九页，本课件共有167页904）、管理幅度各变量对主管工作负荷量的影响

47、程度表n第九十页，本课件共有167页915）、变量权数说明n从上表可以看出，各个不同等级的变量对管理幅度的影响程度用权数来表示，最低是1，最高是15，这些权数是洛克希德公司对中层一级管理和部门主任一级中150个实例进行分析而得出的，并且还和若干在声誉和绩效方面堪称管理得法的公司所采用的计量标准核对过，因而具有相当的科学具有相当的科学性性。第九十一页，本课件共有167页926）、确定各变量对管理幅度总的影响程度。n运用上一步得到的权数表，对照企业各变量的实际情况，确定该企业各变量应该取的权数，再将其加总而得到一个总数值，然后根据主管人员拥有的助理人数及其工作内容，对这个总数值加以修正，即得到决定

48、管理幅度大小的总权数。n这个总权数越大，意味着领导者的工作负荷越重，管理幅度就应越小。第九十二页，本课件共有167页937）、修正总数值n修正总数值时，系数一般取0-1之间的小数。如果主管人员拥有的助理人数越多，系数就越小。例如：有1位助手的主管人员的系数为0.9；有2位助手的为0.8；以下类推。n助手的工作内容也影响修正系数。如：配备有分担一部分主管工作的直线助理，采用系数0.7；在计划和控制方面的参谋助理可用0.75或0.8的系数。第九十三页，本课件共有167页948）、确定具体的管理幅度。n将计算出来的主管人员的总权数同管理幅度的标准相比较，就可以判定企业目前的实际幅度是高于还是低于标准

49、值，也可以为新机构的管理幅度提出建议人数。第九十四页，本课件共有167页95管理幅度的标准值 第九十五页，本课件共有167页96第九十六页，本课件共有167页97第九十七页，本课件共有167页98六、职权设计（见第三节）第九十八页，本课件共有167页99七、常见的组织结构形式第九十九页，本课件共有167页100(一)直线制n1、含义。直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。n2、优点。沟通迅速；指挥统一；责任明确。n3、缺点。管理者负担过重；难以胜任复杂职能。n4、适用。适用于小型组织。图4.1直线制组织结构形式第一百页，本课件共有167页101(二)职能制n1、含

50、含义义。在在组组织织内内设设置置若若干干职职能能部部门门，并并都都有有权权在在各各自自业业务务范范围围内内向向下下级级下下达达命命令令。也也就就是是各各基基层层组组织织都都接接受各职能部门的领导。受各职能部门的领导。n2、优优点点。有有利利专专业业管管理理职职能能的的充分发挥。充分发挥。n3、缺缺点点。破破坏坏统统一一指指挥挥原原则。则。n4、适适用用。上上图图所所示示的的这这种种原原始始意意义义上上的的职职能能制制无无现现实实意义。意义。4.2职能制第一百零一页，本课件共有167页102（三）直线职能制n1、含义。直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，