卓有成效者(德鲁克)资料.ppt

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1、1 1 卓有成效卓有成效(zhu yu chng xio)的管的管理者理者 德鲁克德鲁克第一页，共53页。2 2现代现代(xindi)管理学大师中的大师管理学大师中的大师德鲁德鲁克克19541954年，德鲁克首次年，德鲁克首次提出提出“管理学管理学”概念被概念被西方学界西方学界(xuji)(xuji)尊为尊为“大师中的大师大师中的大师”！第二页，共53页。3 3永远永远(yngyun)的管理大师的管理大师德鲁克德鲁克 n无论是第五项修炼的倡导者无论是第五项修炼的倡导者 彼得彼得.圣吉，市场营销之父菲利浦圣吉，市场营销之父菲利浦.科特勒，领导力大师约翰科特勒，领导力大师约翰.科特，还是英特尔公司

2、总裁安迪科特，还是英特尔公司总裁安迪.格格鲁夫，微软董事长比尔鲁夫，微软董事长比尔.盖茨，通用电气公司盖茨，通用电气公司CEO杰克杰克.韦尔奇韦尔奇n以上这些大家耳熟能详的人物，在管理思想和管理实践方面都以上这些大家耳熟能详的人物，在管理思想和管理实践方面都受到了彼得受到了彼得.德鲁克的启发和影响。德鲁克先生德鲁克的启发和影响。德鲁克先生(xin sheng)被被称为大师中的大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，目标称为大师中的大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，目标管理的创建者，他在市场、创新、变革、战略、知识管理、管理的创建者，他在市场、创新、变革、战略、知识管理、21世纪管理者的挑战等

3、方面的真知灼见，也让诸多管理大师和成世纪管理者的挑战等方面的真知灼见，也让诸多管理大师和成功企业家从中受益。功企业家从中受益。第三页，共53页。4 4唯有重新定义市场、定位公司、定位产品、定位客户、创造顾客，才是唯有重新定义市场、定位公司、定位产品、定位客户、创造顾客，才是“拟拟定的目标，发展策略，集中资源，采取行动定的目标，发展策略，集中资源，采取行动”的根本之道。这更是建立一套的根本之道。这更是建立一套“共同价值观共同价值观”的实务过程的实务过程明确、简单、清晰、具体可操作的一套经营明确、简单、清晰、具体可操作的一套经营理论。理论。一切的利润都发生在企业之外，就是用户的满意、顾客的满足，才

4、是企业存一切的利润都发生在企业之外，就是用户的满意、顾客的满足，才是企业存在的真谛。在的真谛。经营企业唯一正确而有效的定义，就是创造顾客。经营企业唯一正确而有效的定义，就是创造顾客。产品、服务、技术的创新，流程管理的创新，社会变革的创新，这些才是真产品、服务、技术的创新，流程管理的创新，社会变革的创新，这些才是真正正(zhnzhng)的的“努力中心努力中心”，其余都是，其余都是”成本中心成本中心“。先要有灵活的组织结构，再加上对客户需求的快速反应能力，才是掌握客户、先要有灵活的组织结构，再加上对客户需求的快速反应能力，才是掌握客户、创造客户的前提。创造客户的前提。经营企业就是创造经营企业就是创

5、造(chungzo)顾客顾客第四页，共53页。5 5心智心智(xn zh)决决定视野，定视野，视野决定格局，视野决定格局，格局决定命运，格局决定命运，命运决定未来。命运决定未来。第五页，共53页。6 6德鲁克卓有成效德鲁克卓有成效(zhu yu chng xio)的管理的管理第六页，共53页。7 71.时间：认识自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，让自己管理产生时间：认识自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，让自己管理产生重大的贡献和绩效。重大的贡献和绩效。2.贡献：所有的贡献都应集中在客户身上，唯有能有创造客户的高附加价值的贡贡献：所有的贡献都应集中在客户身上，唯有能有创造客户

6、的高附加价值的贡献才具有实际意义。献才具有实际意义。3.长处：用人之长，纳人之短。长处：用人之长，纳人之短。企业绝不是改造人的工厂，它是发挥企业绝不是改造人的工厂，它是发挥(fhu)人长处的地方，唯有如此，企业才有人长处的地方，唯有如此，企业才有竞争优势。竞争优势。4.优先：要事优先优先：要事优先把卓越的人才与最大的机会相结合，才是效益最大化的保证。将资源集中在优先把卓越的人才与最大的机会相结合，才是效益最大化的保证。将资源集中在优先的项目上，而不是受制于压力。的项目上，而不是受制于压力。5.决策：决策没有标准答案，有的只是一堆问对的问题。永远没有最好的决策，决策：决策没有标准答案，有的只是一

7、堆问对的问题。永远没有最好的决策，有的只是最适当的决策。决策是动态的，而不是静态的，所以要牢记决策后的决有的只是最适当的决策。决策是动态的，而不是静态的，所以要牢记决策后的决策是什么。策是什么。决策的五大要素：决策的五大要素：1.问题界定问题界定2.边界条件边界条件3.替代可行方案替代可行方案4.采取行动采取行动5.反馈机制反馈机制第七页，共53页。8 8第一章第一章 卓有成效卓有成效(zhu yu chng xio)是可以学会的是可以学会的为什么需要卓有成效的管理者为什么需要卓有成效的管理者谁是管理者谁是管理者管理者必须面对的现实管理者必须面对的现实对有效性的认识对有效性的认识(rn shi

8、)卓有成效可以学会吗卓有成效可以学会吗第八页，共53页。9 9一般来说，管理者普遍才智一般来说，管理者普遍才智(cizh)较高、想象力丰富，并具有很高的知识较高、想象力丰富，并具有很高的知识水准。但是一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太水准。但是一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。大的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效

9、益产生效益智力、想象力及知识，都是我们重要的资源，但是资源本身是有一定局限性智力、想象力及知识，都是我们重要的资源，但是资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果第九页，共53页。1010为什么需要为什么需要(xyo)卓有成效的管卓有成效的管理者理者知识工作者的工作动力，取决于他是否能有所成知识工作者的工作动力，取决于他是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情就会消退，他将成为朝九晚作和做出贡献的热情就会消退，他将成为朝九晚五

10、在办公室消磨时间的人。五在办公室消磨时间的人。所谓所谓(suwi)知识工作者的生产力，就是知识工作者的生产力，就是“做好做好该做的事情该做的事情”的能力，也就是有效性。的能力，也就是有效性。第十页，共53页。1111谁是管理者谁是管理者在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质性的影响该组织的经营能力对该组织负有贡献的责任，因而能实质性的影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。及达成的成果，那么他就是一位管理者。管理者，不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策，并承担起

11、做管理者，不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策，并承担起做出贡献的责任。出贡献的责任。他的决定可能会被取消，他也可能受到处分，甚至可能丢掉饭碗。他的决定可能会被取消，他也可能受到处分，甚至可能丢掉饭碗。但是，只要他有一天身为管理者，他就不能忘记他的标准、目标和但是，只要他有一天身为管理者，他就不能忘记他的标准、目标和贡献。贡献。管理者的工作性质：计划、组织、整合、激励管理者的工作性质：计划、组织、整合、激励(jl)和考核。和考核。不论职位的高低，只要你是一位管理者，就必须力求有效。不论职位的高低，只要你是一位管理者，就必须力求有效。第十一页，共53页。1212管理者必须管理者必须(bx)面对

12、面对的现实的现实每一位管理者都要面对的现实是，一方面要求他们具有有效性，一方面每一位管理者都要面对的现实是，一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达成有效性。却又使他们很难达成有效性。如果如果(rgu)管理者被迎面而来的一连串事务所左右，那他不久就要穷管理者被迎面而来的一连串事务所左右，那他不久就要穷于应付了。于应付了。也许他具有了不起的才干，足以应付得了，但实际上他却是在浪费自己也许他具有了不起的才干，足以应付得了，但实际上他却是在浪费自己的知识和能力，把原本可能达成的有效撇开了的知识和能力，把原本可能达成的有效撇开了第十二页，共53页。1313管理者必须面对的四类管理者必须面对的四

13、类(s li)现实难现实难题题管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己管理者往往被迫忙于管理者往往被迫忙于“日常运作日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切的一切使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个“组织组织(zzh)”之中之中最后，管理者是身处一个组织最后，管理者是身处一个组织(zzh)的的“内部内部”，受到组织，受到组织(zzh)的的局限局限第十三页，共53页。1414第十四页，共53页。1515效能效率 道术 质量功能方向方法战略战术

14、成果成本结果过程产出投入外界内部客户员工领导管理价值价格差异 化低成本绝对值相对值行销推销知识工作者体力工作者脑力劳动体力劳动做对的事把是做对效能是人之大脑，效率是人之手脚。意思是说效能是人之大脑，效率是人之手脚。意思是说“有了想法，就不怕没办法有了想法，就不怕没办法”。企业内部的企业内部的“管理管理”真相，就是真相，就是(jish)使命、使命、责任与实践三者的结合。责任与实践三者的结合。管理自己才是控制的本质，而管理的最终目的，管理自己才是控制的本质，而管理的最终目的，就是就是(jish)要对外做出有价值、有意义的贡要对外做出有价值、有意义的贡献。献。自我控制、自我管理、自我经营、自我领导的

15、自我控制、自我管理、自我经营、自我领导的实质无非是要完成目标，实质无非是要完成目标，“目标管理目标管理”就成了就成了有效性的有效性的 关键。关键。领导领导(ln do)和管理和管理第十五页，共53页。1616对有效性的认识对有效性的认识(rn shi)我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。考虑到组织的需要，有效性应该受到优先的重视考虑到组织的需要，有效性应该受到优先的重视(zhngsh)。有效性也是管理者达成目标和绩效的必要手段，因此更应该受

16、到有效性也是管理者达成目标和绩效的必要手段，因此更应该受到高度优先的重视高度优先的重视(zhngsh)。第十六页，共53页。1717卓有成效可以卓有成效可以(ky)学学会吗会吗有效的管理者知道他们的时间用在什么地方有效的管理者知道他们的时间用在什么地方有效的管理者重视对外界的贡献有效的管理者重视对外界的贡献有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势和下属的长处。他们还善于抓住有利形势(xngsh)，做他们想做的事，做他们想做的事有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数

17、重要的领域中，如果有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序优先次序，而且坚守优先次序最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。有效的决策事关处事的条理最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤第十七页，共53页。1818第二章第二章 掌握自己掌握自己(zj)的的时间时间时间时间(shjin)对管理者的压力

18、对管理者的压力如何诊断自己的时间如何诊断自己的时间(shjin)消除浪费时间消除浪费时间(shjin)的活动的活动统一安排可以自由支配的时间统一安排可以自由支配的时间(shjin)第十八页，共53页。1919三个步骤三个步骤(bzhu)管理者有效性的管理者有效性的基础基础记录时间记录时间管理管理(gunl)时时间间统一安排时间统一安排时间第十九页，共53页。2020善于管理善于管理(gunl)自己自己的时间的时间时间完全没有替代品。时间完全没有替代品。有效的管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜有效的管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己自己(zj)的时间。的时间。人往往最不善于管

19、理自己人往往最不善于管理自己(zj)的时间。的时间。如果要管理好自己如果要管理好自己(zj)的时间，首先应该了解自己的时间，首先应该了解自己(zj)的时间实际上是怎么耗用的。的时间实际上是怎么耗用的。第二十页，共53页。2121时间时间(shjin)对管理对管理者的压力者的压力用脚走不通的路，用头可以用脚走不通的路，用头可以(ky)走得通。走得通。管理好时间，首先要了解自己是如何使用时间的。管理好时间，首先要了解自己是如何使用时间的。第二十一页，共53页。2222如何诊断自己如何诊断自己(zj)的时间的时间第一步，先记录时间。第一步，先记录时间。第二步，要做有系统的时间管理。第二步，要做有系统

20、的时间管理。要找出什么事根本不必做，这些事做了也是浪费时间，无助于要找出什么事根本不必做，这些事做了也是浪费时间，无助于成果。成果。时间记录上的哪些问题可以由别人时间记录上的哪些问题可以由别人(birn)代为参加而又不影代为参加而又不影响工作。响工作。管理者在浪费别人管理者在浪费别人(birn)的时间。的时间。第二十二页，共53页。2323消除消除(xioch)浪费时浪费时间的活动间的活动找出由于缺乏找出由于缺乏(quf)制度或远见而产生时间浪费的因制度或远见而产生时间浪费的因素。素。人员过多，也常造成时间浪费。当然，人员太少，力人员过多，也常造成时间浪费。当然，人员太少，力量不够也不行，否则

21、工作纵然完成了，也肯定不理想。量不够也不行，否则工作纵然完成了，也肯定不理想。另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表现就是会议太多。现就是会议太多。最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全。最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全。第二十三页，共53页。2424第三章第三章 我能贡献我能贡献(gngxin)什么什么管理者的承诺管理者的承诺如何使专业人员的工作卓有成效如何使专业人员的工作卓有成效(zhu yu chng xio)正确的人际关系正确的人际关系有效的会议有效的会议第二十四页，共53页。2525我能贡献我能贡献(gngxin)什什么

22、么有效性表现在以下三方面有效性表现在以下三方面:自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响。自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响。自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属。自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属。各项管理手段的运用，会议或报告等。各项管理手段的运用，会议或报告等。可是大多数管理者都做不到这一点。他们重视勤奋，但忽略成果。他们耿耿可是大多数管理者都做不到这一点。他们重视勤奋，但忽略成果。他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否该为他们做些什么。于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否该为他们做些什么。他们抱怨自己没有职权，结果是做事没有效果

23、。他们抱怨自己没有职权，结果是做事没有效果。一个如果只知道埋头苦干一个如果只知道埋头苦干(mi tu k gn)，如果老是强调自己的职权，那，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属下属”。一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是是“高层管理人员高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。，因为他能对整个机构的经营绩效负责。第二十五页，共53页。2626管理者的承诺管理者的承诺(chngnu)一般机构对成效的要求往往一般机构对成效的要求

24、往往(wngwng)表现在以下三方面：直接成果；表现在以下三方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的；培养与开发明天所需要的人才。人才。一个组织如果仅能维持今天的视野、今天的优点和今天的成就，它就一一个组织如果仅能维持今天的视野、今天的优点和今天的成就，它就一定会丧失适应力。定会丧失适应力。一位管理者能重视贡献，是人才发展最大的动力，因为人可以随外加的一位管理者能重视贡献，是人才发展最大的动力，因为人可以随外加的要求调整自己。要求调整自己。管理者的失败，原因很多。常见的原因，应该是他本人在出任一项新职管理者的失败，原因

25、很多。常见的原因，应该是他本人在出任一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变。位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变。第二十六页，共53页。2727如何使专业人员如何使专业人员(rnyun)的工的工作卓有成效作卓有成效所谓所谓“通才通才”，应该也是一位专家，是一位能将，应该也是一位专家，是一位能将其所专的一个小领域与其他广大知识领域联系的其所专的一个小领域与其他广大知识领域联系的专家。专家。对知识工作者来说，尤其应该重视贡献对知识工作者来说，尤其应该重视贡献(gngxin)。惟有如此，才能够使他的工作真正。惟有如此，才能够使他的工作真正有所贡献有所贡献(gngxin)。第二十七页，共

26、53页。2828正确正确(zhngqu)的人际关系的人际关系在一个在一个(y)组织中，自认为有管理天赋的管理者，往组织中，自认为有管理天赋的管理者，往往并没有良好的人际关系。往并没有良好的人际关系。有效的人际关系，有下列四项基本要求。有效的人际关系，有下列四项基本要求。互相沟通互相沟通团队合作团队合作 自我发展自我发展培养他人培养他人 第二十八页，共53页。2929有效有效(yuxio)的会议的会议卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，也知道会议的卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么或应该是什么。目的是什么或应该是什么。简单简单(jindn)但是最易被人忽略

27、的一条规则是：你可以主持会议，但是最易被人忽略的一条规则是：你可以主持会议，听取重要的发言，也可以是与大家共同讨论。但你不能既主持会听取重要的发言，也可以是与大家共同讨论。但你不能既主持会议，又高谈阔论。议，又高谈阔论。重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻似重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。的事务中理出轻重缓急来。重视贡献，还可将管理者的先天弱点重视贡献，还可将管理者的先天弱点过分依赖他人，以及属过分依赖他人，以及属于组织之内于组织之内转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团队来。转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团队来。第二十九

28、页，共53页。3030第四章第四章 如何如何(rh)发挥人的发挥人的长处长处要用人所长要用人所长如何如何(rh)管理上司管理上司充分发挥自己的长处充分发挥自己的长处第三十页，共53页。3131要用人要用人(yng rn)所长所长管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。所谓所谓“样样皆通样样皆通”，实际上可能是一无是处。，实际上可能是一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越多。才干越高的人，其缺点也往往越多。识人之所长，用人之所长。

29、识人之所长，用人之所长。有效的管理者从来不问有效的管理者从来不问“他能跟我合得来吗他能跟我合得来吗”他们问的是他们问的是“他贡献了他贡献了什么什么(shn me)”；他们从来不问：；他们从来不问：“他不能做什么他不能做什么(shn me)”他们问他们问的是的是“他能做什么他能做什么(shn me)”。所以在用人时，他们用的都是在某一。所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。第三十一页，共53页。3232要用人要用人(yng rn)所长所长有效的管理者并不是不知道人有缺点。有效的管理者并不是不知道人有缺点。他了解他了

30、解(lioji)他自己的任务，在于如何使某人充分他自己的任务，在于如何使某人充分发挥其税务会计的才干，而不斤斤计较他不善于与人打发挥其税务会计的才干，而不斤斤计较他不善于与人打交道。交道。为了确保能够选用适当的人选，管理者应该与直接的同为了确保能够选用适当的人选，管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离。事或下属保持适当的距离。第三十二页，共53页。3333卓有成效的管理者究竟该怎样卓有成效的管理者究竟该怎样(znyng)用用人，才不致陷入因人设事的陷阱呢人，才不致陷入因人设事的陷阱呢卓有成效的管理者不会卓有成效的管理者不会(b hu)将职位设计成只有上帝才能胜将职位设计成只有上帝才能胜任。

31、任。用人所长的第二个原则是：职位要求要严格，而涵盖要广。用人所长的第二个原则是：职位要求要严格，而涵盖要广。第三个原则：是卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人第三个原则：是卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。第四个原则是，卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，第四个原则是，卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。必须容忍人之所短。第三十三页，共53页。3434如何管理如何管理(gunl)上司上司卓有成效的管理者还得设法充分发挥上司卓有成效的管理者还得设法充分发挥上司(shn s)的长处，

32、的长处，这也是非常重要的。这也是非常重要的。要使上司要使上司(shn s)发挥其所长，不能靠惟命是从，应该从发挥其所长，不能靠惟命是从，应该从正确的事情着手，并以上司正确的事情着手，并以上司(shn s)能够接受的方式向其能够接受的方式向其提出建议。提出建议。人大致分为两种类型：读者型和听者型。人大致分为两种类型：读者型和听者型。观人易，查己难。观人易，查己难。第三十四页，共53页。3535充分发挥自己充分发挥自己(zj)的长处的长处尽管有人觉得委屈，不能做事，但有效的管理者却能勇往直前；尽管有人觉得委屈，不能做事，但有效的管理者却能勇往直前；所以别人感到非常严重的限制，在他们面前却都烟消云散

33、了。所以别人感到非常严重的限制，在他们面前却都烟消云散了。所谓所谓“别人不让我干别人不让我干”恐怕是惰性和没有勇气的借口吧。恐怕是惰性和没有勇气的借口吧。有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及灵感管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及灵感(ln n)得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。第三十五页，共53页。3636第五章第五章 要事要事(yo sh)优先优先摆脱昨天摆脱昨天先后次序先后次序(cx)的考虑的考虑第三十六页，共53页。3

34、737善于善于(shny)集中精力集中精力桌有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。桌有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做（卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做（first things first）,而而且一次只做好一件事（且一次只做好一件事（do one thing at a time）。）。管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间整块时间”。管理者越是想将繁忙纷杂管理者越是想将繁忙纷杂(fn z)转化为成就，越是需要持续不断的努力，转化为成就，越是需要持续不断的努力，

35、越是需要较长的连续性的时间。越是需要较长的连续性的时间。要有效的利用人类的才能，最好的办法，莫过于集中个人所有的才能于一件要有效的利用人类的才能，最好的办法，莫过于集中个人所有的才能于一件要务上。要务上。第三十七页，共53页。3838摆脱摆脱(bitu)昨昨天天管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。尤其重要的是：有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项尤其重要的是：有效的管理者打算做一项新的业务，一定

36、先删除一项原有的业务。原有的业务。“膨胀膨胀”如不加以控制，组织就会变得涣散、难以管理。如不加以控制，组织就会变得涣散、难以管理。社会组织恰如生物有机体，必须保持小而精的状态。社会组织恰如生物有机体，必须保持小而精的状态。严格说来，我们的问题不是严格说来，我们的问题不是(b shi)缺乏缺乏“创意创意”，所缺乏的只是创意，所缺乏的只是创意的的执行。的的执行。推陈才能出新，这是放之四海而皆准的原则。推陈才能出新，这是放之四海而皆准的原则。第三十八页，共53页。3939先后先后(xinhu)次次序的考虑序的考虑除非我们能将一件任务转化除非我们能将一件任务转化(zhunhu)为组织的行为，否则任何任

37、务都无法为组织的行为，否则任何任务都无法完成；也就是说，除非组织中人人都能以某一任务为己任，除非人人都能以完成；也就是说，除非组织中人人都能以某一任务为己任，除非人人都能以新方式来处理其原有的工作，除非人人都确认有承担新工作的必要，也除非新方式来处理其原有的工作，除非人人都确认有承担新工作的必要，也除非人人都能将主管的新计划化为他们的日常工作，否则任何任务都肯定无法完人人都能将主管的新计划化为他们的日常工作，否则任何任务都肯定无法完成。如果因为没有时间而忽略了这些准备，必将一事无成。成。如果因为没有时间而忽略了这些准备，必将一事无成。而一事无成，正是身为管理者未能集中主要精力，未能抓住首要任务

38、的结果。而一事无成，正是身为管理者未能集中主要精力，未能抓住首要任务的结果。许多管理者都知道，所谓许多管理者都知道，所谓“暂行缓办暂行缓办”，实际就是，实际就是“永远不办永远不办”。第三十九页，共53页。4040确定确定(qudng)优先次序优先次序的原则的原则重将来而不重过去。重将来而不重过去。重视机会重视机会(j hu)，不能只看到困难。，不能只看到困难。选择自己的方向，而不盲从。选择自己的方向，而不盲从。目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。第四十页，共53页。4141第六章第六章 决策决策(juc)的的要素要素有关有关(yugun)决策的案例研

39、究决策的案例研究决策的五个要素决策的五个要素第四十一页，共53页。4242决策决策(juc)的五的五个要素个要素要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。立规则或原则的决策才能解决。要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边边界条件界条件”。仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项件，然后再考虑必要

40、的妥协、适应及让步事项(shxing)，以期该决，以期该决策能被接受。策能被接受。决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。第四十二页，共53页。4343“一知半解一知半解”有时比有时比“全然不知全然不知”更可怕更可怕一位有效地决策者碰到问题，总是先假定该问题为一位有效地决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常经常性质性质”。他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本。他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在

41、。他要找出真正的问题，不会只满足于解决性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象这类的问题。表面现象这类的问题。一位有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念一位有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念(gunnin)方面去寻求解决方法。方面去寻求解决方法。决策决策决策决策(juc)(juc)的方的方的方的方法法法法第四十三页，共53页。4444第七章第七章 有效有效(yuxio)的决策的决策个人见解和决策的关系个人见解和决策的关系反面意见的运用反面意见的运用(ynyng)决策与电脑决策与电脑第四十四页，共53页。4545个人见解和决策个人见解和决策(juc)的的关系关系决策

42、是一种判断，是若干项方案中的选择。决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是所谓选择，通常不是“是是”与与“非非”间的选择，最多只是间的选择，最多只是“大概是对的大概是对的”与与“也许也许(yx)是错的是错的”之间的选择。之间的选择。有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。有自己的见解。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。同的判断中选择。第四十五页，共53页。4646反面反面(fnmin)意意见的运用见的运用反面意见的三

43、点理由：反面意见的三点理由：惟有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。惟有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。反面意见本身，正是决策所需的反面意见本身，正是决策所需的“另一方案另一方案”。反面意见可以激发反面意见可以激发(jf)想象力。想象力。有效的管理者会运用反面意见：有效的管理者会运用反面意见：才能避免为才能避免为“似是而非似是而非”的看法所征服。的看法所征服。才能得到才能得到“替代方案替代方案”。才能在万一决策行不通时不至于迷惘。才能在万一决策行不通时不至于迷惘。可以启发本人想象力。可以启发本人想象力。第四十六页，共53页。4747有效有效(yuxio)决策决策的五大要素的

44、五大要素第四十七页，共53页。4848第八章第八章 结论结论(jiln)：管理者必须卓有：管理者必须卓有成效成效要做到卓有成效，首先要做的第一步，是记录好时间的要做到卓有成效，首先要做的第一步，是记录好时间的使用情况。分析时间记录。使用情况。分析时间记录。第二步，是管理者应把眼光集中在贡献第二步，是管理者应把眼光集中在贡献(gngxin)上。上。第三步，充分发挥人的长处。第三步，充分发挥人的长处。管理者有效性的两大支柱：要事优先，掌握自己的时间。管理者有效性的两大支柱：要事优先，掌握自己的时间。有效的决策，其重心在于合理的行动。有效的决策，其重心在于合理的行动。第四十八页，共53页。4949n

45、管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练更为重要。更为重要。n管理者必须增进其知识与技巧，必须养成各管理者必须增进其知识与技巧，必须养成各种新的工作习惯，同时也必须放弃种新的工作习惯，同时也必须放弃(fngq)旧的工作习惯。旧的工作习惯。n有效的管理者的自我提高，是组织发展的关有效的管理者的自我提高，是组织发展的关键所在。键所在。第四十九页，共53页。5050卓有成效卓有成效确实确实(qush)是必须学会是必须学会的的第五十页，共53页。5151德鲁克名言德鲁克名言(mngyn)1、管理者，就必须卓有成效。、管理者，就必须卓有成效。2、“认识你的时间认识你的

46、时间”,只要你肯只要你肯,就是一条卓有成效之路就是一条卓有成效之路.3、卓有成效是可以学会的、卓有成效是可以学会的4、卓有成效是一种习惯、卓有成效是一种习惯,是不断训练出来是不断训练出来(ch li)的综合体的综合体.5、一个重视贡献的人、一个重视贡献的人,为成果负责的人为成果负责的人,不管他职位多卑微不管他职位多卑微,他仍属于他仍属于“高层高层管理者管理者”.6、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？7、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。8、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼

47、于问题。、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。9、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。10、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己 第五十一页，共53页。525211、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。12、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。13、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先

48、删除一项原有的业务。、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。14、决定优先要点的原则、决定优先要点的原则 重将来而不重过去重将来而不重过去 重机会而不只看到困难重机会而不只看到困难 选择自己的方向，而不跟随别人。选择自己的方向，而不跟随别人。目标目标(mbio)要高，要有新意，不能只求安全和方便要高，要有新意，不能只求安全和方便15、“专心专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。16、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。17、有效的管理者需

49、要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好 的决策，而不是巧的决策。的决策，而不是巧的决策。18、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？还是偶然的例外？第五十二页，共53页。535319、要看、要看“正当的决策正当的决策”是什么，而不是是什么，而不是“人能接受的人能接受的”是什么。是什么。20、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。21、有效的管理者都知道一项决策不是从搜

50、集、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集(suj)事实开始的，而是事实开始的，而是先有自己的见解。先有自己的见解。22、决策的反面，是不做任何决策。、决策的反面，是不做任何决策。23、除非有不同的见解，否则就不可能有决策。、除非有不同的见解，否则就不可能有决策。24、有效的的管理者会问：、有效的的管理者会问：“我是不是真需要一项决策？我是不是真需要一项决策？”25、决策需要熬受痛苦、决策需要熬受痛苦26、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。27、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能、智力、想像力及知识，都是我们重要的资