卓越绩效模式培训课件学习资料.ppt

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1、能够生存与发展下来能够生存与发展下来的，不是的，不是(b shi)那些最那些最强壮的，也不是强壮的，也不是(b shi)那些最聪明的，而是那些那些最聪明的，而是那些能对变化作出快速反应的能对变化作出快速反应的动物。动物。进化论的奠基人查理进化论的奠基人查理达尔文在物种起源达尔文在物种起源(qyun)一书中指出：一书中指出：第一页，共115页。公司名称公司名称起始年起始年国别国别主导产业主导产业斯多拉斯多拉1288瑞典瑞典化工化工苏米托莫苏米托莫1590日本日本银行业银行业劳力士劳力士1785瑞士瑞士手表手表杜邦杜邦1802美国美国化工化工宝洁宝洁1837美国美国洗涤洗涤麦当劳麦当劳1845美国

2、美国快餐业快餐业格雷斯格雷斯1854秘鲁秘鲁化工化工奔驰奔驰1870德国德国汽车汽车AT&T1885美国美国通讯通讯强生强生1886美国美国医药医药希尔斯希尔斯1886美国美国百货百货可口可乐可口可乐1886美国美国饮料业饮料业壳牌壳牌1890荷兰荷兰/英国英国石油石油吉利吉利1901美国美国日用品日用品通用汽车通用汽车1902美国美国汽车汽车福特福特1903美国美国汽车汽车IBM1911美国美国计算机计算机丰田丰田1918日本日本汽车汽车松下松下1918日本日本家电家电1970年的世界年的世界500强强80年年代初有代初有1/3破产；破产；500强平强平均寿命为均寿命为40岁；跨国公岁；跨国

3、公司平均寿命为司平均寿命为12岁；中岁；中国企业平均寿命为国企业平均寿命为7.5岁、岁、民营民营 企业平均寿命为企业平均寿命为2.9岁；全国岁；全国(qun u)老字老字号号70%已已“寿终正寝寿终正寝”。企业企业(qy)的的寿命寿命第二页，共115页。中国企业失败的共同中国企业失败的共同(gngtng)特点特点 决策浪漫决策浪漫(lngmn)化化 用人情感化用人情感化 行为短期化行为短期化 管理无序化管理无序化第三页，共115页。问题问题(wnt)的的提出提出?企业如何提高贯标的有效性？如何应对企业竞争(jngzhng)的压力？如何寻找企业持久成功的途径？第四页，共115页。“品質”的含义(

4、hny)品众品众斤斤(顾客客(gk)斤斤(企企业(qy)貝（貝（贝）(经济)钱質質人人(供方供方)众众人人(员工工)人人(顾客客)第五页，共115页。什么是质量？您个性化的理解？什么是质量？您个性化的理解？供不应求的时代：符合性供不应求的时代：符合性供大于求的时代：适用性供大于求的时代：适用性质量新时代：狭义质量新时代：狭义(xiy)(xiy)广义广义产品过程(guchng)体系人1.1 质量概念(ginin)的演进ISO9000:2000 质量定义：一组固有特性特性 满足要求要求 的程度产品标准的要求顾客的要求相关方的要求什么的特性谁的要求机械/物理/化学功能的/感观的/行为的/时间的质量：

5、价值、生命和灵魂卓越绩效模式更关注卓越绩效模式更关注“需求和期望需求和期望”第六页，共115页。质量(zhling)概念和质量(zhling)管理演进的内涵阶段阶段管理对象管理对象主要内容主要内容管理的任务管理的任务质量检验质量检验产品产品全数检验和百全数检验和百分比检验分比检验满足产品标准的要求满足产品标准的要求统计质量控制统计质量控制过程过程统计过程控制统计过程控制和抽样检验和抽样检验满足过程控制的要求满足过程控制的要求全面质量管理全面质量管理（TQC）控制和改进控制和改进产品质量产品质量的体系的体系质量管理质量管理满足顾客的要求满足顾客的要求全面质量管理全面质量管理（TQM）企业管理体企

6、业管理体系系质量经营质量经营满足相关方的要求满足相关方的要求符合(fh)性质量适用性质量(zhling)经营质量第七页，共115页。统计质量控制（统计质量控制（SQC）质量检验质量检验 quality inspection1900-1930年代年代1930年代年代1960年代年代至今至今TQC/CWQCISO9000六西格玛六西格玛（SIX SIGMA）管理体系与方法的整合管理体系与方法的整合 Integration of Management Systems and Approaches波多里奇质量奖模式波多里奇质量奖模式（MBNQA）1961年年1987年2000年年后后质量管理发展示意图

7、QualityManagementDevelopment零缺陷理论零缺陷理论Zero Defect Theory1979年年全面质量管理全面质量管理(TQM)继承性的发展继承性的发展(fzhn)successive development继承性的发展(fzhn)第八页，共115页。卓越卓越改进和创新改进和创新控制、预防和保证控制、预防和保证检验检验卓越评审：申奖卓越评审：申奖/获奖获奖50%50%以上以上BenchmarkingBenchmarking，超越竞争，超越竞争对手，综合对手，综合(zngh(zngh)满足五大满足五大相关方相关方要求，取得长期成功要求，取得长期成功卓越评审：自评驱动

8、改进卓越评审：自评驱动改进30%50%开展从过程到结果的自我评价，开展从过程到结果的自我评价，识别优势并巩固，识别改进和创新机识别优势并巩固，识别改进和创新机会，排序会，排序(pix)，配置资源予以实施；，配置资源予以实施；循环评价和改进，不断提高成熟度循环评价和改进，不断提高成熟度合格评定：ISO9001约30%n提供质量保证，消除贸易壁垒提供质量保证，消除贸易壁垒n强调强调持续改进持续改进和和满足顾客要求满足顾客要求追求(zhuqi)卓越1.3 质量管理成熟度的四重境界第九页，共115页。卓越绩效模式(msh)与ISO9000的关系不同点不同点ISO9001-2008ISO9001-200

9、8GB/T19580-2012GB/T19580-2012目的不同目的不同旨在增强旨在增强CSCS五大相关方平衡和谐共赢五大相关方平衡和谐共赢主体不同主体不同质量方针、目标质量方针、目标 战略规划、发展方向战略规划、发展方向范围不同范围不同QMSQMS全部组织全部组织重点不同重点不同过程过程既重过程更重结果既重过程更重结果方法不同方法不同符合性审核符合性审核管理成熟度与绩效水平评审管理成熟度与绩效水平评审要求不同要求不同管理技术管理技术管理技术、组织文化管理技术、组织文化第十页，共115页。社会社会(shhu)顾客顾客(gk)供应商和供应商和合作伙伴合作伙伴股东股东(gdng)员工员工公司为谁

10、而公司为谁而存在？存在？1.4 1.4 五大利益相关方五大利益相关方理解卓越绩效模式之二：理解卓越绩效模式之二：利益相关方、长短期利益的平衡！经营质量：五大利益相关方经营质量：五大利益相关方和谐共赢和谐共赢第十一页，共115页。第一阶段第一阶段 努力通过成本努力通过成本(chngbn)(chngbn)最小化和利润最大化来提高股东的利益。最小化和利润最大化来提高股东的利益。第二阶段 管理者承认他们对员工的责任，重视人力资源管理，因为(yn wi)他们希望招聘、留住和激励优秀的员工。企业社会责任扩展(kuzhn)的四阶段模型第三阶段 将社会责任扩展到具体环境中的顾客和供应商方面，以将社会责任扩展到

11、具体环境中的顾客和供应商方面，以实现对股东的责任。实现对股东的责任。第四阶段 管理者感到他们对社会整体负有责任，积极促管理者感到他们对社会整体负有责任，积极促进社会公正、保护环境和支持社会公益。进社会公正、保护环境和支持社会公益。管理成熟的过程管理成熟的过程第十二页，共115页。卓越绩效（质量奖）模式TQM体系，用于 构建组织的TQM；测评组织TQM的实施，测评组织经营(jngyng)管理的成熟度。理解卓越绩效理解卓越绩效(jxio)(jxio)模式之三：模式之三：非规定性、开放和发展的管理框架非规定性、开放和发展的管理框架理解理解(lji)(lji)卓越绩效模式之四：卓越绩效模式之四：诊断式

12、的评价旨在发现组织之最强和最需诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差。格评定，重在发现与规定要求的偏差。审核u卓越绩效模式是现代TQM的框架和测量仪：为了解组织的优势和改进机会，以及指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具管理框架测量诊断仪卓越绩效模式的两大作用卓越绩效模式的两大作用第十三页，共115页。卓越(zhuyu)绩效评价准则框架图 过程(guchng)结果(ji gu)4.2战略90分4.4资源130分4.1领导110分4.7结果400分4.3顾客与市场90分4.5过程管理

13、100分4.6测量、分析与改进 80分 组 织 概 况青岛市质量教育培训中心理解卓越绩效模式之五理解卓越绩效模式之五理解卓越绩效模式之五理解卓越绩效模式之五：组织成功的路线图：以卓越的过程创取卓越的结果第十四页，共115页。中国卓越绩效评价准则框架(kun ji)和分值分配（2004版）4.2 战略 80 分4.3 顾客与市场 90 分4.5 过程管理 110 分4.7 经营结果 400 分4.4 资源 120 分4.1 领导 100 分过程：方法展开学习整合结果4.6 测量、分析与改进 100 分领导作用(zuyng)三角资源、过程(guchng)、结果三角评价、改进和创新、分享第十五页，共

14、115页。领导(ln do)战略(zhnl)资源(zyun)过程管理测量、分析与改进经营结果顾客 与市场盛放组织竞争力的木桶关键在领导木桶原理：7个类目构成木桶（组织）的7个木板。每一块木板都必须足够长、足够密、足够紧，要形成一个没有缝隙的整体！第十六页，共115页。美国波多里奇国家质量奖（美国波多里奇国家质量奖（19871987年设立年设立(shl)(shl)）：）：奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业、奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业、非盈利组织非盈利组织1.5 世界(shji)三大质量奖n欧洲质量奖（1991年设立）：n奖项：大企业、运营(ynyng)单位、公

15、共部门、中小企业（分支）、中小企业（独立），包括质量奖、单项奖、入围奖n日本戴明奖（1951年设立)：n奖项：大奖、实施奖、事业所奖全世界有约80个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：1999年启动2006年启动第十七页，共115页。美国国家美国国家(guji)质量奖的诞生质量奖的诞生战败的日本请来了美国的战败的日本请来了美国的“军师军师”（日本（日本19501950年，邀美国戴明、朱兰赴日，引进统年，邀美国戴明、朱兰赴日，引进统计质量控制等方法）计质量控制等方法）2020年的质量改进年的质量改进(gijn)(gijn)努力，努力，“侵占侵占”了美国市了美国市场和世界市场场和世界市场 .

16、80.80年代初期美国的年代初期美国的“警醒警醒”与质量革命与质量革命 第十八页，共115页。1980年，年，NBC电视台日本能，我们为什么不能？电视台日本能，我们为什么不能？记录片，向美国人介绍了日本以优异的产品质量记录片，向美国人介绍了日本以优异的产品质量(chn pn zh lin)取得市场竞争优势的奇迹，以及戴明在创造日本取得市场竞争优势的奇迹，以及戴明在创造日本经济奇迹中所起到的作用经济奇迹中所起到的作用 全美国全美国1400万人观看节目，引起强烈反响，该节目录万人观看节目，引起强烈反响，该节目录像带发行了数千套，创下历史的最高记录像带发行了数千套，创下历史的最高记录 戴明所在的乔治

17、华盛顿大学举办的戴明讲座由第戴明所在的乔治华盛顿大学举办的戴明讲座由第1次的次的8人，第人，第2次次18人，第人，第3次次80人，在一年内达到一次讲座人，在一年内达到一次讲座500人，到人，到1993年戴明年戴明93岁去世，每年有岁去世，每年有2万人，总人数达到万人，总人数达到20万人，创造了最高的讲座记录万人，创造了最高的讲座记录。卓越绩效(j xio)模式的产生 第十九页，共115页。1982年，美国总统里根签署的一份生产力文件中指出，年，美国总统里根签署的一份生产力文件中指出，美国企业的生产力在下降美国企业的生产力在下降(xijing)，其结果是美国产品在国际，其结果是美国产品在国际市场

18、上，价格昂贵，缺乏竞争力。质量的重要性对美国企业市场上，价格昂贵，缺乏竞争力。质量的重要性对美国企业已是迫在眉睫，美国企业应该了解已是迫在眉睫，美国企业应该了解TQM，知道如何入手提升，知道如何入手提升产品质量。产品质量。美国政府和企业界人士建议，应设立一个质量方面的奖项，美国政府和企业界人士建议，应设立一个质量方面的奖项，帮助美国企业开展帮助美国企业开展TQM活动，提高产品质量、劳动生产率和活动，提高产品质量、劳动生产率和市场竞争力。商务部部长马尔科姆市场竞争力。商务部部长马尔科姆波多里奇坚持认为，波多里奇坚持认为，TQM是美国经济繁荣和国家强大的关键因素。是美国经济繁荣和国家强大的关键因素

19、。1987年，里根签署了美国年，里根签署了美国100107号公共法案号公共法案“马尔科姆马尔科姆波德里奇国家质量改进法波德里奇国家质量改进法”，波多里奇质量奖创立，用以表彰，波多里奇质量奖创立，用以表彰在在TQM和提高竞争力方面做出杰出贡献的美国企业和提高竞争力方面做出杰出贡献的美国企业。卓越绩效(j xio)模式的产生 第二十页，共115页。立法目的：提高质量和生产率立法目的：提高质量和生产率荣誉：获得质量奖是一种自豪和骄傲，组织在追求质量奖的过程中，将不断提荣誉：获得质量奖是一种自豪和骄傲，组织在追求质量奖的过程中，将不断提高质量和生产率，进而提高利润水平和竞争力。高质量和生产率，进而提高

20、利润水平和竞争力。榜样：奖励、认可获奖的卓越组织（每年由总统亲自颁奖），为全美提供榜样。榜样：奖励、认可获奖的卓越组织（每年由总统亲自颁奖），为全美提供榜样。自评：建立评审标准和指南（每年更新），为美国企业、政府和其他组织用于自评：建立评审标准和指南（每年更新），为美国企业、政府和其他组织用于自我评价其改进努力和结果自我评价其改进努力和结果(ji gu)(ji gu)，寻找进一步的改进机会，持续改进和创，寻找进一步的改进机会，持续改进和创新，追求卓越（每年扩散至数百万个组织）。新，追求卓越（每年扩散至数百万个组织）。共享：获奖组织分享其最佳实践，为希望实现高质量的组织提供指导。共享：获奖组织分

21、享其最佳实践，为希望实现高质量的组织提供指导。2.1 美国(mi u)波多里奇国家质量奖的设立背景不只是不只是(zhsh)(zhsh)为了获奖！为了获奖！第二十一页，共115页。从1988年到2005年，已有1063个组织申报(shnbo)，64个组织获68项奖，其中包括摩托罗拉、IBM、施乐、波音、西屋电器、3M、AT&T、联邦快递等知名公司。培训了约3000个评审员。2002年获奖者：摩托罗拉商业、政府和工业解决方案事业部（CGISS）人均销售收入在1999-2002期间增长32%以上；过去3年来，整体顾客满意度和重复购买及推 荐满意度水平超过88%。从1999年来,资产回报率达7%，而电

22、信工业同期平均是负值。无害废物的循环利用率达57%，自1996年来已经(y jing)减少了88%的排放。两次获奖的2.2 美国(mi u)波多里奇国家质量奖的成就第二十二页，共115页。如果你追求质量，你不会发现如果你追求质量，你不会发现任何比波多里奇质量奖标准更任何比波多里奇质量奖标准更好的标准。好的标准。我对这个奖了解越多，我越是我对这个奖了解越多，我越是坚信，作为一个国家，我们应坚信，作为一个国家，我们应当当(yngdng)(yngdng)持续对它进行投持续对它进行投资。资。美国(miu)前商业部长德里波奖的设立，相当程度地促成了美国90年代后的发展，使之重新回到世界经济霸主(bzh)

23、的位置。美国前总统克林顿马尔科姆马尔科姆.波多里奇国波多里奇国家质量奖在使美国经济家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作量等方面起到了主要作用用2.3 美国波多里奇国家质量奖的成就第二十三页，共115页。波多里奇奖获奖者代表了美国(mi u)最优秀的企业，为组织和社会设立了一个高标准，它们充满活力、生机盎然，最有高尚品德，处于行业的领导地位。美国(miu)商业部长埃文斯美国(miu)总统布什 波多里奇国家质量奖正日益成为一种全球性的标准，世界上类似奖项增长的数量是波多里奇质量奖标准重要性的佐证。2.3 美国波多里

24、奇国家质量奖的成就第二十四页，共115页。NIST对对于奉行卓越于奉行卓越绩绩效模式的公司与一般公司在股票市效模式的公司与一般公司在股票市场场上的表上的表现进现进行了比行了比较较，研究，研究结结果果显显示波多里奇示波多里奇奖获奖奖获奖企企业业作作为为一个群体，其一个群体，其绩绩效表效表现胜过现胜过了了标标准准(biozhn)普普尔尔500指数的平均水平。指数的平均水平。19912000年波多里奇年波多里奇奖获奖奖获奖企企业业的投的投资资回回报报率大率大约约是是标标准准(biozhn)普普尔尔500指数企指数企业业平均水平的平均水平的2.9倍，倍，这这些企些企业业的投的投资资回回报报率是率是32

25、3%，而，而标标准准(biozhn)普普尔尔500企企业业的投的投资资回回报报率率仅为仅为110%。2.3 美国波多里奇国家(guji)质量奖的成就第二十五页，共115页。4测量、分析(fnx)与知识管理90分2战略(zhnl)策划85分3以顾客与市场(shchng)为中心85分6过程管理85分7经营结果450分组织概述环境，关系与挑战5以人为本85分1领导120分领导作用三角经营结果三角#共7个类目(Categories)，19个评分条款(Items)，33个方面(Areas)传播最广泛的卓越绩效模式：美国质量奖模式第二十六页，共115页。关注结果和创造(chungzo)价值系统(xtng)

26、的视野远见卓识(yun jin zhu sh)的领导关注未来促进创新的管理快速反应和灵活性组织和个人的学习重视员工和合作伙伴顾客驱动的卓越社会责任测量、分析和知识管理管理焦聚战略策划领导领导和治理结果财务和市场结果以员工为本结果以顾客为中心结果产品和过程结果以顾客为中心以员工为本绩效结果（准则类目的的7）系统性过程（准则类目的16）建立在核心价值观和概念的标准美国波多里奇卓越绩效准则与核心价值观和理念的关系美国波多里奇卓越绩效准则与核心价值观和理念的关系基于事实的管理第二十七页，共115页。欧洲质量奖模式(msh)（The EFQM Excellence Model)1991年设立的领导(ln

27、 do)（10%）人员(rnyun)（9%)方针和战略（8%)合作伙伴和资源（9%)过程（14%）人员结果 （9%)顾客结果 （20%)社会结果 （6%)主要绩效结果（15%）手段结果创新和学习第二十八页，共115页。最早的质量奖日本(r bn)戴明奖模式 1951年设立的戴明奖模式经营方针及其部署 新产品开发和工作变革人的能力开发质量、产量、交货期、成本、环境、安全等管理体系的完备产品质量和工作质量的管理和改进质量信息的收集分析(fnx)和IT技术的灵活应用n 战败的日本请来了美国的“军师”n 20年的质量改进努力，“侵占”美国市场和世界市场n 80年代初期美国的“警醒”与质量革命：TQCT

28、QMn 美国国家质量奖的立法：n1987年马尔科姆波多里奇国家质量提高(t go)法“公众法100-107”二次大战后的日本与美国 第二十九页，共115页。卓越绩效模式(msh)的特点 1、从产品、服务质量扩展(kuzhn)到经营的质量 2、聚焦企业聚焦企业(qy)的经营结果的经营结果3、关注企业的比较优势和竞争能力提升、关注企业的比较优势和竞争能力提升4、强调持续改进、提高成熟度、强调持续改进、提高成熟度5、提供了可操作的管理方法提供了可操作的管理方法第三十页，共115页。卓越绩效准则有助于各类组织应对当前挑战及其卓越绩效准则有助于各类组织应对当前挑战及其复杂性，这种复杂性来自既要在今日产出

29、成果又要有复杂性，这种复杂性来自既要在今日产出成果又要有效地应对未来效地应对未来 无论无论(wln)你的企业是大还是小，是服务业还是你的企业是大还是小，是服务业还是制造业，是踞于一点还是全球开花，准则都是一个帮制造业，是踞于一点还是全球开花，准则都是一个帮助你在不确定的环境中衡量绩效和运筹帷幄的宝贵框助你在不确定的环境中衡量绩效和运筹帷幄的宝贵框架架 美国国家质量奖计划主任：哈里美国国家质量奖计划主任：哈里 S 赫兹赫兹 第三十一页，共115页。愿景过程(guchng)结果(ji gu)我是谁？我要到哪里(n li)去？我如何做人处世？获得持续成功获得持续成功提高整体绩效和能力，为相关方创造平

30、衡的价值提高整体绩效和能力，为相关方创造平衡的价值综合的组织绩效管理方法综合的组织绩效管理方法过程四要素：过程四要素：方法方法-展开展开-学习学习-整合整合结果四要素：水平水平-趋势趋势-对比对比-重要性重要性以卓越的以卓越的过程过程创取卓越的创取卓越的结果结果什么是什么是“卓越绩效卓越绩效”？第三十二页，共115页。条款名称 条款分值4.1 领导110 4.1.2高层领导的作用50 4.1.3组织治理30 4.1.4社会责任(zrn)30 4.2 战略90 4.2.2战略制定 40 4.2.3战略部署 504.3 顾客与市场90 4.3.2顾客和市场的了解 40 4.3.3顾客关系与顾客满意

31、 504.4 资源130 4.4.2人力资源60 4.2.3财务资源15 4.2.4信息和知识资源 20 4.2.5技术资源15 4.2.6基础设施 10 4.2.7相关方关系10 4.5 过程管理100 4.5.2过程的识别与设计50 4.5.3过程的实施与改进50 4.6 测量、分析与改进80 4.6.2测量、分析和评价40 4.6.3改进与创新404.7 结果 400 4.7.2产品和服务结果80 4.7.3顾客与市场结果80 4.7.4财务结果80 4.7.5资源结果60 4.7.6过程有效性结果50 4.7.7领导方面的结果50卓越(zhuyu)绩效评价准则评分条款分值表第三十三页，

32、共115页。第三十四页，共115页。九条核心(hxn)价值观1.远见卓识的领导远见卓识的领导2.战略导向战略导向(do xin)3.顾客驱动顾客驱动4.社会责任社会责任5.以人为本以人为本6.合作共赢合作共赢7.重视过程与关注结果8.学习(xux)、改进与创新9.系统管理卓越绩效准则的理念卓越企业的实践提练浓缩的卓越绩效准则第三十五页，共115页。卓越绩效(j xio)准则的条款类型和层次两种类型两种类型过程过程结果结果三个层次三个层次*2*2 7-237-23（类目（类目-过程评分条款构成）过程评分条款构成）基本要求基本要求-总体要求总体要求-详细要求详细要求 管理模式包括管理模式包括9 9

33、项基本理念、项基本理念、6+16+1条条目的框架结构及由总分目的框架结构及由总分10001000分体现的成熟分体现的成熟度及标杆评价度及标杆评价(pngji)(pngji)方法等。方法等。第三十六页，共115页。第三十七页，共115页。3.1卓越绩效 performance excellence 通过综合的组织绩效管理方法(fngf)，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体绩效和能力，促进组织获得持续发展和成功。3.2 使命mission组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任。3.3 愿景vision组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。3.4 价值观v

34、alues组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本原则。也称为宗旨也称为宗旨(zngzh)、目的。组织的灵魂所在，目的。组织的灵魂所在，描绘未来描绘未来5年至年至20年的期望图景，年的期望图景，定性的准确定性的准确(zhnqu)描述，定量描述，定量目标支持目标支持我是谁？我是谁？我要到哪里去？我要到哪里去？组织所拥护和信奉的观念，最重组织所拥护和信奉的观念，最重要的和最永恒的信条。要的和最永恒的信条。我的行事原则我的行事原则？第三十八页，共115页。3.5 治理 governance 在组织的监管中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动

35、。3.6标杆 benchmarks 针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的经营实践和绩效。3.7 关键过程 key processes 为组织、顾客和其他相关方创造(chungzo)重要价值或做出重要贡献的过程。基础工作基础工作(gngzu)：一是明确基础，写好组：一是明确基础，写好组织概述。二是搜集竞争性情报、找准方向。织概述。二是搜集竞争性情报、找准方向。竞争情报对企业(qy)贡献率：微软17%，可口可乐5%，世界500强前100名企业(qy)均设立竞争情报机构。标杆分析标杆分析10个步骤：为什么进行标杆分析、对谁进行标杆分析、收集数据和实地调个步骤：为什么进行标杆

36、分析、对谁进行标杆分析、收集数据和实地调查、分析绩效差距、预测绩效水平、沟通调查结果、建立职能目标、制定行动计划、查、分析绩效差距、预测绩效水平、沟通调查结果、建立职能目标、制定行动计划、执行计划和检测结果、重新标定绩效水平。执行计划和检测结果、重新标定绩效水平。第三十九页，共115页。企业文化的三重企业文化的三重(sn zhn)(sn zhn)结构结构外在表现外在表现(bioxin)和载体和载体精神层精神层（使命、愿景、（使命、愿景、价值观）价值观）制度层制度层管理制度管理制度/体系文件体系文件/潜规则潜规则物质层物质层核心和灵魂核心和灵魂展开、约束和规范展开、约束和规范何为何为(h wi)

37、企业文化？企业文化？企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特有企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨（使命）、最高目的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨（使命）、最高目标（愿景）、价值标准、基本信念和行为规范等（价值观标（愿景）、价值标准、基本信念和行为规范等（价值观）的总和及其在企业活动中的反映。）的总和及其在企业活动中的反映。企业名称、标志企业名称、标志企业外貌企业外貌产品外观、包装产品外观、包装设备特色设备特色厂徽、旗、歌、服、花厂徽、旗、歌、服、花文化体育生活设施文化体育生活设施厂区雕塑、纪念性建筑厂区雕塑、纪念性建筑纪念品纪念品文化传播网络

38、文化传播网络第四十页，共115页。4.1领导领导(lndo)4.1.14.1.1总则总则总则总则4.1.24.1.2高层领导的作用高层领导的作用高层领导的作用高层领导的作用4.1.34.1.3组织治理组织治理组织治理组织治理4.1.44.1.4社会责任社会责任社会责任社会责任4.1.4.14.1.4.1提要提要提要提要(tyo)(tyo)4.1.4.24.1.4.2公共责任公共责任公共责任公共责任4.1.4.34.1.4.3道德行为道德行为道德行为道德行为4.1.4.44.1.4.4公益支持公益支持公益支持公益支持110分分50分30分30分第四十一页，共115页。4.1.2高层领导的作用高层

39、领导的作用50分分组织应从组织应从(yncn)以下方面说明高层领导的作用：以下方面说明高层领导的作用：a)如何确定组织的使命、愿景和价值观，如何将其贯彻到全体员工，并影响到组织的供方、合作如何确定组织的使命、愿景和价值观，如何将其贯彻到全体员工，并影响到组织的供方、合作伙伴、顾客及其他相关伙伴、顾客及其他相关(xinggun)方，如何在落实组织的价值观方面起表率作用；方，如何在落实组织的价值观方面起表率作用；b)如何与全体员工及其他相关如何与全体员工及其他相关(xinggun)方进行沟通，如何鼓励整个组织实现坦诚、双向的沟通，方进行沟通，如何鼓励整个组织实现坦诚、双向的沟通，如何通过对全体员工

40、实现卓越绩效的活动进行激励以强化组织的方向和重点；如何通过对全体员工实现卓越绩效的活动进行激励以强化组织的方向和重点；4.1.1总则总则(zngz)本条款用于评价组织高层领导的作用、组织治理及组织履行社会责任的情况。本条款用于评价组织高层领导的作用、组织治理及组织履行社会责任的情况。4.1领导领导110分分确定的使命愿景价值观，沟通形式第四十二页，共115页。c)如何营造诚信守法的环境，如何营造有利于改进、创新和快速反应的环境，如何营造诚信守法的环境，如何营造有利于改进、创新和快速反应的环境，如何营造促进组织学习和员工学习的环境；如何营造促进组织学习和员工学习的环境；d)如何履行确保组织所提供

41、产品和服务质量安全的职责；如何履行确保组织所提供产品和服务质量安全的职责；e)如何推进如何推进(tujn)品牌建设，不断提高产品质量和服务水平；品牌建设，不断提高产品质量和服务水平；4.1领导领导(lndo)诚信，遵守经营质量(zhling)环境安全等法规包括：技术和管理，如：产品工艺材料和原理的改进。管理思想和机制、组织结构业务流程通过机构业务流程精简及重组技能培训等方法，缩短设计制造服务周期，加快对顾客意见处理。营造氛围企业主体，最高领导承担质量安全责任以顾客为导向、以质量为核心、以文化为灵魂、推进品牌建设第四十三页，共115页。f)如何强化风险意识，推动组织如何强化风险意识，推动组织(z

42、zh)的持续经营，如何积极培养组织的持续经营，如何积极培养组织(zzh)未来的领导者；未来的领导者；g)如何促进组织如何促进组织(zzh)采取行动以改进组织采取行动以改进组织(zzh)绩效、实现战略目标，绩效、实现战略目标，并达成愿并达成愿景；如何定期评价组织景；如何定期评价组织(zzh)的关键绩效指标，以及如何根据绩效评价结果的关键绩效指标，以及如何根据绩效评价结果采取相应行动。采取相应行动。分为：战略风险、财务(ciw)风险、市场风险、运营风险、法律风险，开展安全、环境、质量、战略、市场等方面风险管理战略研讨会、管理评审、经济活动、专业例会等，建立产品与服务、顾客与市场、财务、资源、过程有

43、效性、领导方面6个方面绩效的关键绩效指标测量(cling)系统。第四十四页，共115页。例：某公司关键绩效(j xio)指标测量系统序号序号指指标类别指指标名称名称单位位1财务绩效效销售收入售收入万元万元2利利润总额万元万元3顾客与市客与市场绩效效顾客客满意度意度%4市市场占有率占有率%5高端市高端市场占有率占有率%6品牌价品牌价值万元万元7内部内部过程程绩效效铝型材型材产量量吨吨8综合成品率合成品率%9准准时交付率交付率%10库存水平存水平%11学学习与成与成长绩效效教育培教育培训投入投入万元万元13员工收入增工收入增长率率%14社会社会绩效效万元产值能耗万元产值能耗标煤标煤15公益支持公益

44、支持万元万元第四十五页，共115页。4.1.3组织治理组织治理30分分如何考虑组织治理的关键因素以及如何对高层领导和治理机构成员的绩效进行如何考虑组织治理的关键因素以及如何对高层领导和治理机构成员的绩效进行评价评价:a)组织治理如何考虑以下组织治理如何考虑以下(yxi)关键因素：关键因素：管理层所采取行动的责任；（管理层应对管理行为负责，包括经营责任、管理层所采取行动的责任；（管理层应对管理行为负责，包括经营责任、道德责任、法律责任）道德责任、法律责任）财务方面的责任；财务方面的责任；经营管理的透明性以及信息披露的政策；经营管理的透明性以及信息披露的政策；内、外部审计的独立性；内、外部审计的独

45、立性；股东及其他相关方利益的保护。股东及其他相关方利益的保护。b)如何评价高层领导的绩效，如何评价治理机构成员的绩效，高层领导和治如何评价高层领导的绩效，如何评价治理机构成员的绩效，高层领导和治理机构如何运用这些绩效评价结果改进个人、领导体系和治理机构的有效性。理机构如何运用这些绩效评价结果改进个人、领导体系和治理机构的有效性。4.1领导领导(lndo)形式：自评和上级、同事、下属(xish)相关方多视角评价第四十六页，共115页。4.1.1.3 4.1.1.3 组织绩效的评价组织绩效的评价高层领导如何评价组织的绩效和能力（竞争高层领导如何评价组织的绩效和能力（竞争 能力与应变能力）能力与应变

46、能力）定期评审的关键绩效指标定期评审的关键绩效指标 KPI KPI及近期评审结果及近期评审结果确定确定(qudng)(qudng)并落实并落实“二个优先二个优先”、“一个机会一个机会”（持续改进、突破改进）的优先次序和识别创（持续改进、突破改进）的优先次序和识别创新机会新机会d)d)如何评价是高层领导绩效？如何评价是高层领导绩效？领导(ln do)组织运作的仪表盘组织运作的仪表盘关键关键(gunjin)绩效指标：绩效指标：KPI(KeyPerformanceIndicator)4.7.2财务结果财务结果4.7.5组织组织的治理和的治理和社会责任社会责任结果结果4.7.3资源结果资源结果4.7.

47、4过程有效性结果过程有效性结果4.7.1顾客与市场结果顾客与市场结果卓越绩效计分卡卓越绩效计分卡指标值指标值学习与成长学习与成长目标目标指标值指标值内部过程内部过程目标目标指标值指标值顾客和市场顾客和市场目标目标指标值指标值财务绩效财务绩效目标目标平衡计分卡平衡计分卡飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量第四十七页，共115页。360度评价(pngji)在对高层领导的绩效评价中，可以使用在对高层领导的绩效评价中，可以使用(shyng)360(shyng)360度绩效评价度绩效评价方法。方法。传统传统(chuntng)(chuntng)的员工绩效评的员工绩效评价：由直接主价：由直接主管进行

48、的自上管进行的自上而下的评价。而下的评价。360360度评价：度评价：n 还还包包括括由由下下属属进进行行的的自自下下而而上上的的评评价价，以以及及由由内内部部或或外外部部供供方方进进行行的的自自左左而而右右的的评评价价，由由内部或外部顾客进行的自右而左的评价；内部或外部顾客进行的自右而左的评价；n 一一般般选选择择5 51010位位与与被被评评价价人人直直接接接接触触的的评评价价人人进进行；行；n 这这种种评评价价更更加加全全面面，所所获获得得的的信信息息也也更更加加丰丰富富，既既能能更更准准确确地地反反映映真真实实的的领领导导绩绩效效，也也能能为为高高层层领领导导提提供供更更多多视视角角的

49、的反反馈馈，有有利利于于领领导导系统的有效改进。系统的有效改进。第四十八页，共115页。4.1领导领导(lndo)4.1.44.1.4社会责任社会责任社会责任社会责任3030分分分分4.1.4.14.1.4.1提要提要提要提要组织如何履行组织如何履行组织如何履行组织如何履行(lxng)(lxng)社会责任，包括在公共责任、道德行为和公益支持社会责任，包括在公共责任、道德行为和公益支持社会责任，包括在公共责任、道德行为和公益支持社会责任，包括在公共责任、道德行为和公益支持等方面的做法。等方面的做法。等方面的做法。等方面的做法。4.1.4.24.1.4.2公共责任公共责任公共责任公共责任4.1.4

50、.2.14.1.4.2.1明确组织的产品、服务和运营对质量安全、环保、节能、资源综明确组织的产品、服务和运营对质量安全、环保、节能、资源综明确组织的产品、服务和运营对质量安全、环保、节能、资源综明确组织的产品、服务和运营对质量安全、环保、节能、资源综合利用、公共卫生等方面产生的影响所采取的措施。合利用、公共卫生等方面产生的影响所采取的措施。合利用、公共卫生等方面产生的影响所采取的措施。合利用、公共卫生等方面产生的影响所采取的措施。4.1.4.2.24.1.4.2.2如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营所产生的负面社如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营所产生的负面社如何预见和应对公众