如何借助胜任素质模型改善人力资源体系0703电子教案.ppt

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1、如何借助胜任素质模型改善人力资源管理体系0703目目 录录1.胜任素质模型与企业经营绩效的关系2.胜任素质模型的诞生、发展及其意义3.胜任素质模型构建4.基于胜任素质模型的测评工具5.胜任素质模型的应用6.Q&A人力资源战略应成为公司战略图谱的重要组成部分人力资源战略应成为公司战略图谱的重要组成部分人力资源问题与公司战略相一致的战略图谱1999200020012002Year组建交叉功能团队学习倾向选择资源技能培训能力评估激励机制压缩成本构成优化核心流程创造新的突破性的流程快速措施改变公司文化与雇员心态使组织具有流动性确定行动的基础联盟获得巨大的市场份额创造新业务寻找全球的机遇保留现存业务行业

2、典范的转换竞争对手的跟踪行业的变革改变“游戏规则”目前状态目前状态成长愿景成长愿景流程竞争销售/市场份额文化人员理念和战略人员理念和战略完整的公司战略图谱完整的公司战略图谱位居前位居前1010位的成功要素是使企业保持成长的关键位的成功要素是使企业保持成长的关键.资金培训技术外包研究表明研究表明企业实现高成长的十项关键要素中，有五项是与人力资源企业实现高成长的十项关键要素中，有五项是与人力资源系统直接相关的系统直接相关的战略承诺能力战略承诺能力位居前位居前1010位的成功要素位的成功要素1.可以考核的行动可以考核的行动2.实施3.吸引人才吸引人才4.销售/市场战略5.承诺6.新产品7.广泛的主动

3、行为广泛的主动行为8.保留人才保留人才9.成长计划10.文化创新文化创新成长的基础成长的基础成长曲线成长曲线基本前提基本前提企业成功=因应时势的战略 组织能力错误战略/商业模式组织错误什么是企业的战略？什么是企业的战略？什么是企业的战略？什么是企业的战略？企业的战略就是企业对自身发展所做的企业的战略就是企业对自身发展所做的中、长期全面的思考中、长期全面的思考何谓组织能力？何谓组织能力？组织能力组织能力=组织的组织的DNADNA（为客户创造价值、超越竞争对手、可持续、深植于组织而非个人）（为客户创造价值、超越竞争对手、可持续、深植于组织而非个人）举例：举例：3M 3M 丰田丰田 丽嘉酒店丽嘉酒店

4、/Nordstrom/Nordstrom 西南航空西南航空 戴尔戴尔 数目：专注（数目：专注（2323个突出的）个突出的）范围：整体公司（非部门）范围：整体公司（非部门）判断：客户判断：客户致胜组织能力建设的三个层面致胜组织能力建设的三个层面业务结果优秀的文化优秀的组织做强组织管理做长文化管理做大人员管理优秀的个人如何建立所需组织能力如何建立所需组织能力组织组织能力能力 制度/政策（人性假设）作业指导书/行为准则权责/流程公司治理模式思维模式社会角色/自我形象个人特质/性格特征动力/动机/价值观企业使命/愿景价值崇尚交往模式 组织语言组织管理模式（容不容许？）组织管理模式（容不容许？）员工意愿

5、员工意愿(愿不愿意愿不愿意?)组织文化与气候（崇尚什么？）组织文化与气候（崇尚什么？）员工能力（会不会？）员工能力（会不会？）知识技能经验常用管理工具常用管理工具配套配套 +聚焦，为业务战略服务聚焦，为业务战略服务领导/员工能力模型EMBA人力库存盘点人员调动新培训课程网络学习观摩学习关键人才抢夺行为评鉴中心360度反馈向上反馈与大学/伙伴结盟高阶主管行为、决策、要求平衡计分卡平衡计分卡KPIKPI设定及开展设定及开展新的核心价值新绩效标准客户满意度调查利润中心/成本中心变动性工资激励计划/季奖金股票选择权股票颁赠升迁标准末位淘汰流程再造六Sigma跨部门合作项目/项目经理重要客户经理 组织重

6、组组织扁平化授权学习型组织客户导向组织矩阵式管理胜任素质模型胜任素质模型职级评鉴岗位职责改变知识管理客户分析/筛选客户管理系统ERP建立员工能力建立员工能力改善公司治理改善公司治理与企业文化与企业文化改变员工思维改变员工思维“种瓜得瓜种瓜得瓜”以素质为基础的绩效管理系统以素质为基础的绩效管理系统 种种 瓜瓜 得得 瓜瓜绩绩 效效胜任素质胜任素质绩效执行绩效执行-D-D1 I P O 1 I P O 过程过程2 2 监督与提醒监督与提醒3 3 指导与反馈指导与反馈绩效反馈绩效反馈-A-A1 1 后续工作目标后续工作目标2 2 能力发展规划能力发展规划3 3 薪资奖励方案薪资奖励方案绩效计划绩效计

7、划-P-P1 1 明确职责分工明确职责分工2 2 制定工作计划制定工作计划3 3 制定发展计划制定发展计划绩效评估绩效评估-C-C1 1 绩效考核绩效考核2 2 打分评估打分评估组织目标分解工组织目标分解工作单元职责作单元职责传传统统绩绩效效管管理理循循环环流流程程图图结果运用结果运用-A-A1 1 后续工作目标后续工作目标2 2 能力发展规划能力发展规划3 3 薪资奖励方案薪资奖励方案 通常，在讨论绩效管理问题时，我们可能更关心工通常，在讨论绩效管理问题时，我们可能更关心工作的结果。我们总是在问：绩效的目标是什么？绩效考核作的结果。我们总是在问：绩效的目标是什么？绩效考核的标准是什么？用什么

8、方法进行绩效考核？绩效考核的结的标准是什么？用什么方法进行绩效考核？绩效考核的结果如何？果如何？许多组织都使用它们的绩效管理和评估系统。它们变许多组织都使用它们的绩效管理和评估系统。它们变得更多地关注那些完成的表格和报告，而忽视了系统背后得更多地关注那些完成的表格和报告，而忽视了系统背后的真正目的。的真正目的。缺失缺失绩效管理的两面性绩效管理的两面性 然而，然而，“种瓜得瓜种瓜得瓜”这一简单而又朴素的道理告诉我们另这一简单而又朴素的道理告诉我们另外一种思考绩效管理的方法外一种思考绩效管理的方法绩效管理的两面性：绩效的结果绩效管理的两面性：绩效的结果（一面），是从哪里开始的（另一面）（一面），是

9、从哪里开始的（另一面）“种瓜得瓜种瓜得瓜”着重于处理两个问题：着重于处理两个问题：确立清晰而又有效的目标。确立清晰而又有效的目标。区分每个工作职位关键性的胜任素质区分每个工作职位关键性的胜任素质 岗位的胜任素质岗位的胜任素质组织架构组织架构制度、流程制度、流程企业文化企业文化组织绩效组织绩效个人绩效个人绩效输入过程输出游戏规则人力资源的人力资源的IPOIPO流程流程高效的高效的HR管理管理评估能力素质评估能力素质员工进入员工进入放到合放到合适的位置适的位置员工的投入和敬业员工的投入和敬业忠诚的客户忠诚的客户持续成长持续成长真正利润真正利润的增加的增加市值的增加市值的增加盖洛普公司盖洛普公司“S

10、”路径路径“种瓜得瓜”绩效管理系统1.个人绩个人绩效目标和效目标和任务任务3.定期改进定期改进2.识别识别胜任素胜任素质质4.周末期绩周末期绩效评估讨论效评估讨论5.未来未来计划计划 绩效评估和绩效绩效评估和绩效管理系统同样关注变管理系统同样关注变化和变迁。通过此系化和变迁。通过此系统可以确定我们的起统可以确定我们的起点和最终目的，帮助点和最终目的，帮助我们依据目标测量绩我们依据目标测量绩效，并为未来目标的效，并为未来目标的实现制定计划。实现制定计划。绩效和开发的循环图绩效和开发的循环图个人绩效目标、任务和关键的胜任素质个人绩效目标、任务和关键的胜任素质l开发和商定绩效目标开发和商定绩效目标l

11、共同确定适用的胜任素质共同确定适用的胜任素质周期末对于绩效和开发的总结性讨论周期末对于绩效和开发的总结性讨论l确定所有的绩效等级确定所有的绩效等级l讨论所有的绩效结果，开发进程和讨论所有的绩效结果，开发进程和胜任素质胜任素质/管理实践管理实践l完成开发计划、并讨论未来的职业完成开发计划、并讨论未来的职业/发展选择发展选择绩效修正（季度）绩效修正（季度）l分析绩效分析绩效l提供反馈提供反馈l进行获取优秀绩效的培训进行获取优秀绩效的培训l及时修正绩效目标及时修正绩效目标l采取必须的矫正行为采取必须的矫正行为通过胜任素质的管理改进人员绩效通过胜任素质的管理改进人员绩效意愿意愿个人特征个性个性价值观价

12、值观、内驱力、内驱力其它个人特征其它个人特征行动行动具体行为知识知识技能技能能力能力结果结果工作结果产品数量与质量，产品数量与质量，客户满意度，客户满意度，新技能掌握速度新技能掌握速度胜任素质胜任素质与绩效绩效的关系华为案例:任正非致新员工的一封信目目 录录1.胜任素质模型与企业经营绩效的关系2.胜任素质模型的诞生、发展及其意义3.胜任素质模型构建4.基于胜任素质模型的测评工具5.胜任素质模型的应用6.Q&A胜任素质（胜任素质胜任素质（胜任素质)简介简介胜任素质（胜任素质）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。著名的

13、心理学家，哈佛大学教授麦克里兰(McClelland)博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人 胜任素质产生的小故事胜任素质产生的小故事q 胜任素质的应用起源于20世纪70年代初。q 美国外事局国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。q 麦克里兰(McClelland)博士应邀帮助美国外事局设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。q 通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人

14、条件。胜任素质（胜任素质（CompetencyCompetency）方法的历史简介）方法的历史简介背景：美国外事局甄选驻外联络官（Foreign Service Information Officers，FSIO）原因：传统能力测验预测效率低导致不公平 方法：行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI）发现：FSIO三种核心胜任素质（Competency）1）跨文化的人际敏感性 2）对他人的积极期望 3）快速进入当地政治网络 建议：测量胜任素质而非智力麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用行为分析举例行

15、为分析举例一般组一般组行为二XXXXXXXXX行为一XXXXXXXXX行为三XXXXXXXXX行为四XXXXXXXXX优秀组优秀组行为二YYYYYYYYY行为一YYYYYYYYY行为三YYYYYYYYY行为四YYYYYYYYY识别胜任素质识别胜任素质通过对客观绩效优秀与一般的在职人员的工作行为模式和个人特点通过对客观绩效优秀与一般的在职人员的工作行为模式和个人特点的比较分析，可以得出如下模型的比较分析，可以得出如下模型:当前一般性当前一般性绩效人员绩效人员A A当前出色当前出色当前出色当前出色绩效人员绩效人员绩效人员绩效人员C C C CB发发展展目目标标经经营营理理念念文文化化价价值值工工作

16、作岗岗位位工工作作业业绩绩岗岗位位功功能能工工作作任任务务胜任素质胜任素质工工作作行行为为完完成成目目标标落落实实理理念念实实现现价价值值胜任素质是在特定企业的环境中，在具体的胜任素质是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征什么是胜任素质什么是胜任素质小结小结胜任素质方法区别与其它管理流派的根本点在与对客观事实的毫无保留的尊重它不排斥任何其它的方法和流派。但是坚持以客观结果作为唯一的取舍标准胜任素质方法帮助人们跳出由于主观思维定式造成的在识人用人方面的误区胜任素质方法由表及里、由外到内的去寻找影响个人绩效及组织绩效的要素。胜任素

17、质方法使得人力资源管理重点从管理岗位转向管理岗位上的人。目目 录录1.胜任素质模型与企业经营绩效的关系2.胜任素质模型的诞生、发展及其意义3.胜任素质模型构建4.基于胜任素质模型的测评工具5.胜任素质模型的应用6.Q&A胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作方法，操作流程。主要包括三方面的工作建立胜任素质模型：在胜任素质理论的指导下，严格按照胜任素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质建立测评系统：根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素

18、质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）建立应用体系：根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）胜任素质模型的重点表现形式是行为描述胜任素质模型的重点表现形式是行为描述知识知识技能技能行为习惯行为习惯个人特质个人特质/性格特性格特征征动力动力/动机动机/价值观价值观容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关素质模型

19、的素质模型的重点表现形重点表现形式式胜任模型表现形式知识 会计,市场营销，工程技能 机械操作,制定预算,制作文本文件，解决问题，谈判，沟通行为 配合，同情心,冒风险,团队合作性格特征 诚实，遵守道德,自信,自我调整胜任素质包含的内容胜任素质包含的内容专业胜任素质专业胜任素质专业技术水平专业知识范畴专业经验符合公司要求的行为符合公司文化符合行业规范符合社会原则心理胜心理胜任素质任素质举例：人际敏感性 承受力 自我控制自我认知职业素质职业素质举例：廉洁自律 文化的认同公平公正 工作责任心职业道德 遵纪守法工作能力工作能力举例：领导团队 学习和创新协调沟通 战略规划解决问题 团队合作为挑选合适的员工

20、放在合适的岗位确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，以及培训、考核指标对于心理特征采用标准心理测验进行评估为员工职业发展提供明确的指导将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原则将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工行为符合公司要求胜任素质模型构建的指导方针胜任素质模型构建的指导方针以战略为导向：能力素质模型必须反映战略发展对于人才的需求以职位的客观要求为依据：能力素质模型必须从职位的实际出发，以完成职位的工作任务为标准考虑公司的业务性质：能力素质模型必须公司的业务性质充分考虑公司的文化：能力素质模型应该考虑到人才对于文化的兼容性，促进公司形成符合战略需要的文化胜任素质模型建立的关键环节是

21、胜任素质的选择，选择的依据是企业战胜任素质模型建立的关键环节是胜任素质的选择，选择的依据是企业战略和文化需求，优秀员工胜任素质特征等胜任素质模型建立框架略和文化需求，优秀员工胜任素质特征等胜任素质模型建立框架现有现有/未来优秀员工胜任素质未来优秀员工胜任素质战战略略与与文文化化需需求求管理人员管理人员胜任素胜任素质质模模.060225胜胜任素质任素质整合词条整合词条.doc型型基基准准比比较较领导人期望领导人期望1234国际知名企业基于公司文化和业务运作原则及企业国际知名企业基于公司文化和业务运作原则及企业核心能力提出其对管理人员个人胜任素质的要求核心能力提出其对管理人员个人胜任素质的要求愿景

22、愿景战略战略人力资源战略人力资源战略I I管理人员个人应具备的胜任素质和能力管理人员个人应具备的胜任素质和能力胜任素质胜任素质/能力举例能力举例组织内部和外部环境组织内部和外部环境美国运通卡美国运通卡波音波音花旗银行花旗银行通用通用惠普惠普宝洁宝洁3M3M集团集团沃尔玛沃尔玛迪斯尼迪斯尼公司文化与业务运作原则公司文化与业务运作原则客户导向n1)专业知识与技能1)结果导向1)沟通能力1)团队合作能力1)适应力领导能力灵活性学习能力变革管理能力市场知识创新能力客户服务,稳定可靠,主动市场领先,先锋,勇于接受挑战和冒风险,产品质量,诚信道德,技术领先扩张,创新,独立和企业家精神,成就感,热情,自信技

23、术和创新,利益集团和业务单位之间的平衡,责任感,诚实守信用技术,认同员工并为其创造机会,奉献与责任,质量,利润与成长,市场导向优质产品,持续的改善与提高,诚实公正,认同个人创新,诚信,主动性与个人成长进步，接受诚实的失误,产品质量和稳定性,解决问题让利客户,把员工当作伙伴,斗志旺盛,承诺,热情,保持精干,寻求更高目标不接受玩世不恭,注意细节持之以恒l,创造,梦想,想象力,美国价值与享受生活1)通常一个公司对管理人员所要求的胜任素质和能力不超过36个;以上这5个能力是成功企业最经常要求的能力薪酬薪酬发展发展执行执行招聘招聘核心竞争力核心竞争力某企业高管人员胜任素质模型举例：某企业高管人员胜任素质

24、模型举例：领导能力多个角度的素质模型的建立最终会形成企业多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典（的素质辞典（1 1）核心素质核心素质敬业精神/尽职尽责诚实守信 沟通能力 团队精神 专业知识和技能管理人员素质管理人员素质领导能力 管理变革 创新精神发展自我和他人 解决问题与执行能力 非管理人员素质非管理人员素质 客户导向 主动性与跟进落实 节俭与成本意识销售人员销售人员专业素质专业素质市场洞察力关系管理承受压力通用素质通用素质专业素质专业素质管理人员：包括高层和中层副职以上管理人员非管理人员：包括所有非生产部门中层以下人员管理人员素质模型 核心素质 管理人员专业素质非管理人员素质模型

25、核心素质 非管理人员专业素质销售管理人员素质模型核心素质 管理人员专业素质 销售人员专业素质普通销售人员素质模型核心素质 非管理人员专业素质 销售人员专业素质人力资源人员人力资源人员专业素质专业素质总经理视角组织敏感度咨询能力1 1）核心素质核心素质尽职敬业逻辑分析判断 学习及专业能力 创造性执行 团队协作有效沟通客户导向管理人员素质管理人员素质自适能力 系统性分析及解决问题 理性创新发展他人 团队管理 影响能力 领导力素质领导力素质 哲学思辨 战略性思考及决策变革管理 领导能力工程部职能工程部职能素质模型素质模型工程师精神甲方能力通用素质通用素质专业素质专业素质项目经理项目经理岗位岗位素质模

26、型素质模型能力/精力多个角度的素质模型的建立最终会形成企业多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典（的素质辞典（2 2）胜任素质模型举例胜任素质模型举例胜任素质模型的分类胜任素质模型的分类核心核心/通用素质模型通用素质模型各级别、各功能领域都需要的素质职能素质模型职能素质模型用来区别不同职能的成功要素销售销售法律法律客户服务客户服务市场市场信息管理信息管理人力资源人力资源财务财务采购采购职级职级/管理通用素质模型管理通用素质模型用来区别不同级别优秀人员的成oc功要素(例如初级、中级、高管领导力)领导领导卓越领导者卓越领导者力素质模型力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质岗位素质模型岗位

27、素质模型用来区别具体岗位优秀人员的素质（如土木工程师等）企业企业素质素质辞典辞典胜任能力模型结构胜任能力模型结构 胜任能力模型的结构分为三个层次：第一层次：能力胜任能力（名称和定义描述）第二层次：关键行为指标（对胜任能力的衡量指标项）第三层次：有效性评分标准（对关键行为指标的不同水平用关键事件进行描述）（给出高、中和低3个级别的描述）优秀表现（高）良好表现（中）较差表现（低）胜任能力模型举例胜任能力模型举例（第一层次：包含10项胜任能力）1信守职业道德2战略性思考3抓住机会 4倡导和领导变革5将战略转变为实际成果6激发共同目标7说服和影响力8建立伙伴关系9鼓励公开交流思想和知识10持续学习胜任

28、能力举例鼓励公开交流思想和知识胜任能力举例鼓励公开交流思想和知识定义：（第一层次）营营造造一一种种公公开开的的、坦坦诚诚交交流流的的企企业业文文化化，鼓鼓励励大大家家自自由由地地表达自己的观点。表达自己的观点。关键行为指标：（第二层次）营营造造一一个个能能够够不不断断进进行行公公开开交交流流、分分享享知知识识的的工工作作环环境境，利利用用沟沟通通分分享享创创造良好的业绩造良好的业绩1.1.经常向员工或其同事征求意见并分享信息经常向员工或其同事征求意见并分享信息2.2.鼓励他人发表不同的甚至反对的观点鼓励他人发表不同的甚至反对的观点3.3.运运用用有有效效的的聆聆听听技技巧巧；在在作作出出回回应

29、应前前，能能够够聆聆听听并并思思考考多多方方面面的的意意见见或或不不同的观点同的观点4.4.积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意学习和改进积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意学习和改进5.5.能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反馈意见。能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反馈意见。胜任能力模型举例胜任能力模型举例（续）（续）有效性评分标准：（第三层次）（鼓励公开交流思想和知识鼓励公开交流思想和知识）优秀在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想

30、法。能能够够重重新新建建立立组组织织结结构构和和管管理理系系统统(如如目目标标，奖奖励励，团团对对组组合合)以以支支持持业务沟通的需要。业务沟通的需要。良好建建立立多多种种程程序序以以支支持持双双向向信信息息沟沟通通（如如全全体体员员工工大大会会、越越级级会会议议、员员工工扩扩大大会会议等）。议等）。经经常常与与全全公公司司人人员员分分享享相相关关业业务务信信息息（如如策策略略、目目标标进进展展、竞竞争争对对手手的的活活动等）动等）需要改进独自处理信息并作出决策。独自处理信息并作出决策。对于负面信息或信息提供者进行攻击。对于负面信息或信息提供者进行攻击。胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题

31、的一种思维方式，工作方法，操作流程。主要包括三方面的工作建立胜任素质模型：在胜任素质理论的指导下，严格按照胜任素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质建立测评系统：根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）建立应用体系：根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）External partne

32、rs3购买行为预测监控的成功产生/记录客户数据客户数据21建立管理者素质模型高潜质管理者的提名与确认360度素质检查开发测评工具实施测评反馈并制定个人发展计划执行发展计划辅导发展效果的评估与讨论管理者管理者素质模型素质模型胜任素质包含的内容胜任素质包含的内容专业胜任素质专业胜任素质专业技术水平专业知识范畴专业经验符合公司要求的行为符合公司文化符合行业规范符合社会原则心理胜心理胜任素质任素质举例：人际敏感性 承受力 自我控制自我认知职业素质职业素质举例：廉洁自律 文化的认同公平公正 工作责任心职业道德 遵纪守法工作能力工作能力举例：领导团队 学习和创新协调沟通 战略规划解决问题 团队合作为挑选合

33、适的员工放在合适的岗位确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，以及培训、考核指标对于心理特征采用标准心理测验进行评估为员工职业发展提供明确的指导将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原则将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工行为符合公司要求1）专业胜任素质的内容与评价方式）专业胜任素质的内容与评价方式p专业胜任素质是根据职位要求而设定的知识和技能要求内容内容评价方式评价方式专业知识和技能从事某项工作必须具备的基础知识和专业知识，例如：财务知识，人力资源知识，IT知识，工程知识等知识考试专业经验在该领域工作的时间、工作过程个人社会履历绩效要求在该领域工作中所取得的工作成就或在本领域的知名度等

34、组织的认同社会的认同2）心理胜任素质的内容与评价方式）心理胜任素质的内容与评价方式p心理胜任素质是个体行为表现的内在心理基础，它包括：个性、动机、行 为风格、自我认知等部分。内容及举例内容及举例评价方式评价方式个性个性是指一个人的思想、情感及行为的统合，如固执、外向等。加州性格问卷（CPI）16项性格测试（16PF）动机决定行为的自然而稳定的思想，（如总想把事情办、控制影响别人、让别人喜欢自己等）社会愿望量表动机类型测验行为风格一个人在工作生活中经常表现的行为习惯，（如善于倾听他人、谨慎、做事持之以恒等等）MBTI行为风格测试工作风格测试（FiroB）自我认知对自己身份的认识或知觉（如将自己视

35、为权威或教练）箱式投射测验箱（KENNO）3）工作能力的内容与评价方式）工作能力的内容与评价方式p工作能力是指员工所共有的个人特征，这些特征是导致绩效结果的关键因素，同时，他们是可观察、可测量的。团队领导能力远景领导建立高绩效团队沟通和信息共享举例举例：某集团通用管理胜任素质模型个人领导能力建立稳固的商业关系培养人才结果导向战略领导能力战略性的思考和行动商业敏感性合理、高影响力的决策评价方式评价方式角色扮演 公文框 小组讨论 结构面谈4）职业操守素质的内容与评价方式）职业操守素质的内容与评价方式职业情感爱岗敬业职业观念职业作风组织忠诚工作风格关爱员工班子团结公平公正廉洁自律诚实守信遵纪守法是一

36、种精神力量是人的内在的、自觉的约束是软性的规范由公司的文化所决定可以列入公司业绩考核的范围是一种外在强制力是最基础的行为准则，若不实行就会损害他人的利益、公司利益，直至国家利益是刚性的规范由公司对员工进行考核4）职业操守素质的内容与评价方式）职业操守素质的内容与评价方式问卷评估问卷评估可以是行为问卷可以是情景问卷被评估人被评估人直线上级直线上级同事同级同事同级直接下级直接下级间接下级间接下级胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作方法，操作流程。主要包括三方面的工作建立胜任素质模型：在胜任素质理论的指导下，严格按照胜任素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础

37、上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质建立测评系统：根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）建立应用体系：根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）胜任素质的应用胜任素质的应用 建立以胜任素质为核心的人力资源管理体系建立以胜任素质为核心的人力资源管理体系 胜任素质模型为招聘、培训和职业发展等人力资源体系的建立提供胜任素质模型为招聘、培训和职业

38、发展等人力资源体系的建立提供了平台了平台人力人力资源资源策略策略工作分析工作分析1.岗位描述2.岗位评估3.岗位序列及等级绩效管理绩效管理1.绩效管理理念及流程2.关键绩效指标3.素质能力考评全面薪酬体系全面薪酬体系1.全面薪酬策略2.全面薪酬结构3.高管薪酬福利4.长期激励保留胜任素质模型胜任素质模型1.核心通用素质2.职业序列素质3.职能序列素质4.关键岗位素质招聘及人员配置招聘及人员配置1.招聘及配置策略2.人员编制体系3.招聘流程及方法培训与发展体系培训与发展体系1.职业序列及职业等级2.晋升轮岗体系3.培训体系人人力力资资源源组组织织保保障障人人 力力 资资 源源 管管 理理 信信

39、息息 系系 统统公司公司战略战略规划规划1 18 85 56 66 64 46 67 7逻辑顺序逻辑顺序9 9组织组织结构结构2 2企业企业文化文化3 3引入胜任素质模型的价值引入胜任素质模型的价值素质模型的价素质模型的价值值明确、统一、全面化人才语言将少数人拥有的智慧转化为大多数人可操作的管理工具提高员工自我认知提高人员管理及绩效管理的有效性提高招聘的有效性、培训的针对性在企业文化与个人绩效之间搭建具体的联系胜任素质模型（人才标准）是企业人员培养平台的基础胜任素质模型（人才标准）是企业人员培养平台的基础人才盘点人才吸纳人才发展人才挽留360度反馈性格测试专家访谈组织评估明星团队人员继任校园招

40、聘社会招聘全面回报培训协议延后奖金发放持续评估反馈组织结构人才标准领导力胜任素质模型管理人员通用胜任素质模型其他胜任素质模型职级体系工作与发展计划360度反馈跨业务轮换体验式培训定制课程EMBA企业人员培养平台根据企业战略与文化建立用人标准根据企业战略与文化建立用人标准根据企业战略与文化建立用人标准根据企业战略与文化建立用人标准管理系列管理系列技术系列技术系列市场系列市场系列事务系列事务系列工人系列工人系列高层高层中层中层基层基层国际化国际化具有全球视野，熟悉国际经济运行规律和国际市场通行的商业规则，具有跨文化、跨国界的适应能力、沟通能力和经营管理能力专家化专家化具备专业的知识和能力，能够运用

41、专业的方法和专业的装备完成国际一流的专门化任务并形成自身的核心专长和竞争力企业文化企业文化认同企业文化和核心价值观，具有企业员工典型的精神风貌、工作作风和行为方式。管理人员胜任素质要求吻合程度招聘招聘空缺职位招聘广告包括：-岗位说明书-管理人员胜任素质模型录用或拒绝应聘人招聘流程中将主要通过比较应聘人现有胜任招聘流程中将主要通过比较应聘人现有胜任素质和公司中高层管理人员胜任素质要求来素质和公司中高层管理人员胜任素质要求来作出是否录用的决策作出是否录用的决策应聘者目前所具有的胜任素质用胜任素质模型作为晋升中对员工是否满足用胜任素质模型作为晋升中对员工是否满足下一个职位所要求胜任素质评价的基础下一

42、个职位所要求胜任素质评价的基础领导能力创新能力 解决问题技能 组织技能 优先主次能力 团队合作 主动性X职位胜任素质要职位胜任素质要求求下一个职位的胜任素质和下一个职位的胜任素质和目前的胜任素质基本吻合目前的胜任素质基本吻合01234低低高高候选人的胜任素质下一个职位期望具备的胜任素质低低高高01234下一个职位的胜任素质和下一个职位的胜任素质和目前的胜任素质差距大目前的胜任素质差距大予以晋升予以晋升不予晋升不予晋升评价结果的分析及应用评价结果的分析及应用 注重个人能力与岗位要求间的差异分析注重个人能力与岗位要求间的差异分析 基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，基于被评估

43、者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望展期望注：左图中的分值含义如下：注：左图中的分值含义如下：1010表示初级；表示初级；2020表示中级；表示中级；3030表示高级；表示高级；4040表示专家级。表示专家级。h h员工个人发展模式员工个人发展模式人人才才流流动动市市场场化化机机制制人人才才信信息息流流动动系系统统支支持持人才库人才库应届生源应届生源实习生源实习生源社会招聘社会招聘了解自我了解自我1-21-2年年共性培养共性培养个个性培养性培养员工：了解企业、社会和

44、市场员工：了解企业、社会和市场部门：了解员工个性及发展潜力部门：了解员工个性及发展潜力 人力资源部：提供系统而普遍的培养通道人力资源部：提供系统而普遍的培养通道员工：寻找合适的岗位员工：寻找合适的岗位部门：资源的整合培养再生部门：资源的整合培养再生人力资源：提供良好的发展环境人力资源：提供良好的发展环境评价中心评价中心评价中心评价中心专业技术专业技术管理人员管理人员技术生产工人技术生产工人技师技师管理型管理型专家型专家型管管理理层层专专家家技能型技能型个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人才和培训是三大重要部分重点培养人才和培训是三大

45、重要部分个人发个人发个人发个人发展计划展计划展计划展计划衡量技能衡量技能/能力能力工作工作轮换轮换培训培训培训培训指导指导/辅导辅导职业生涯职业生涯设计设计重点培重点培重点培重点培养人才养人才养人才养人才第三梯队第三梯队主管和员工本人制定个人发展计划明确发展方向年终评估衡量每位干部/员工能力/技能针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验职业生涯设计让专业员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道第三梯队计划加强对关键职位管理，进一步促进人员发展任用留置任用留置任用留置

46、任用留置管理系列管理系列技术系列技术系列市场系列市场系列事务系列事务系列工人系列工人系列高层高层中层中层基层基层对个体员工的胜任素质和胜任素质差距分析，对个体员工的胜任素质和胜任素质差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求可以帮助企业确定每个员工的培训需求职位要求胜任素质描述员工目前胜任素质描述创新领导力团队合作1 12 23 34 45 56 6培训计划以胜任素质模型为基础依据员工胜任素质差距分析确定具体所需培训提供的培提供的培训训员工培训计划员工培训计划1 12 23 34 45 56 6中中层层经经理理1.战略思考2.2.分分析析判判断断3.3.计计划划执执行行4.4.客客户户导导向

47、向5.5.专专业业能能力力6.6.谈谈判判能能力力7.沟通影响8.8.合合作作精精神神9.9.团团队队管管理理10.10.诚诚信信可可靠靠11.11.事事业业心心12.12.学学习习创创新新13.13.总总评评1 12 23 34 45 56 67 78 89 9.基于人员素质评估的结果可以系统发现企业培训的需求基于人员素质评估的结果可以系统发现企业培训的需求员工培训应结合能力模型及职业发展考虑员工培训应结合能力模型及职业发展考虑所需要的知识与能力所需要的知识与能力专业知识(包括公司各部门功能及运作)个人能力交流与沟通能力团队合作能力解决实际问题的能力领导管理能力基本管理能力人员管理能力中级管

48、理人员的培训课程中级管理人员的培训课程培训课程培训课程市场营销；金融；财务；投资与风险；客户服务；信息系统；人力资源管理人际沟通；公共关系学；谈判艺术团队建设潜能开发；创造性思维标准化管理；目标管理；会议管理；项目管理；组识计划；计划管理；决策学绩效评估；激励技巧；指导与辅导员工培训应结合能力模型及职业发展考虑（续）员工培训应结合能力模型及职业发展考虑（续）所需要的知识与能力所需要的知识与能力个人能力交流与沟通能力团队建设能力决策能力领导管理能力战略管理(包括策划与实施)财务管理能力人力资源管理信息管理高级管理人员的培训课程高级管理人员的培训课程培训课程培训课程鼓舞与激励；谈判艺术高层管理小组

49、的建设决策学；现实世界的决策在新型放松管理环境中发展壮大；加入世贸组织对中国银行业的影响；在一个战略体系中综合财务和市场营销财务计划、预算和控制按照战略目标调整人力资源信息系统与企业管理q新产品开发：产品Concept开发、产品上市适当性评估、制定产品价格、指定上市时间及流通方式、产品设计开发、开发预算选定及投资计划、开发日程及流程管理、确保开发必要的资金来源、开发样品及促销品、需求预测q品牌管理：竞争品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、目标设定、品牌运营计划、品牌开发活动、产品群影响度收益性分析、产品革新、品牌portfolio 分析、市场调查、客户需求分析、潜在市场分析、营业

50、业绩分析、产品群收益性分析qIMC 运营:市场分析、Target设定、产品Concept定义及竞争品牌分析、广告目标协议、广告Concept设定、广告制作及评价、广告预算设定及Media Plan、Data Storing、广告执行及效果测定、促销活动企划及管理、效果分析及事后监控q销售、利润增加q新产品开发q提高Brand Equityq维持Brand Identityq增加M/S(Market Share)q缩短产品开发时间q节俭产品Concept Costq有效使用Marketing费用q提高广告Creative Quality q有效使用广告费用q销售q利润qM/S(Market Sh