实用班组长培训教程、课件、资料复习课程.ppt

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1、如何如何(rh)做合格的做合格的班组长班组长第一页，共55页。课程课程(kchng)说明说明学而优则仕，仕而优则学学而优则仕，仕而优则学学好了才能当好管理者，当好管理者后还要学好了才能当好管理者，当好管理者后还要再学习再学习(xux)“充电充电”第二页，共55页。课程课程(kchng)说明说明一位管理学家曾经说过：一位管理学家曾经说过：管理者要学会经常管理者要学会经常“反思反思”这节培训课程就是提供给大家这节培训课程就是提供给大家(dji)(dji)一个反思的机会。一个反思的机会。第三页，共55页。内容内容(nirng)一、班组长的素质要求一、班组长的素质要求二、如何成为有效的团队二、如何成为

2、有效的团队三、管理者的思考方向三、管理者的思考方向四、现场管理的金科玉律四、现场管理的金科玉律五、生产活动五、生产活动(hu dng)(hu dng)的的6 6条基本条基本原则原则一、班组长的素质一、班组长的素质(szh)(szh)要求要求第四页，共55页。班组长的常见班组长的常见(chn jin)类型类型生产技术型生产技术型 生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多对待人，用对待

3、自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此社会现象和人际关系，因此(ync)(ync)对这对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的一类的班组长有必要进行人际关系方面的学习。学习。第五页，共55页。班组长的常见班组长的常见(chn jin)类类型型盲目执行型盲目执行型 盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏期的特点，他们往往缺乏(quf)(quf)创新和管理能创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。主义的感觉。第六页，共55页。班组长的常见班组长的常见(ch

4、n jin)类类型型大撒把型大撒把型 在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取职务，所以上任后往往采取(ciq)(ciq)无为而治的无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。有责任心。所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。在班组成员中势必也没有任何威信。第七页，共55页。班组长的常见班组长的常见(chn jin)类型类型劳动模范劳动模范(lodngmfn)(lodngmfn)型型 在工作中

5、，劳动模范在工作中，劳动模范(lodngmfn)(lodngmfn)型的班组长型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的学习是很难胜任领导工作的。面的学习是很难胜任领导工作的。第八页，共55页。班组长的常见班组长的常见(chn jin)类型类型n哥们义气型哥们义气型 哥们义气型的班组长对待班组成员哥们义气型的班组长对待班组成员常常常常(chngchng)(chngchng)是称兄道弟，像是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义哥们一样，在工作中自然也容

6、易义气、感情用事，缺乏原则性，实际气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。长的作用。第九页，共55页。班组长的素质班组长的素质(szh)要求要求1.1.专业专业(zhuny)(zhuny)能能力力2.2.目标管理能力目标管理能力3.3.问题解决能力问题解决能力4.4.组织能力组织能力5.5.交流、交际能力交流、交际能力6.6.倾听能力倾听能力7.7.幽默能力幽默能力8.8.激励激励(jl)(jl)能力能力9.9.指导员工的能力指导员工的能力10.10.培养能力培养能力11.1

7、1.控制情绪的能力控制情绪的能力12.12.自我约束的能力自我约束的能力13.13.概念化能力概念化能力第十页，共55页。班组长的素质班组长的素质(szh)要求要求1.1.专业能力专业能力 在所管辖在所管辖(gunxi)(gunxi)的团队内，对自己的业务（人的团队内，对自己的业务（人员、机器、材料、方法）娴熟，能够指导下属并向上员、机器、材料、方法）娴熟，能够指导下属并向上司提供建议，帮助正确判断，这是开展工作必须具备司提供建议，帮助正确判断，这是开展工作必须具备的能力。的能力。随着工作经验逐渐丰富，班组长作为基层管理人员，随着工作经验逐渐丰富，班组长作为基层管理人员，这方面的能力特别重要。

8、这方面的能力特别重要。第十一页，共55页。班组长的素质班组长的素质(szh)要要求求2.2.目标管理能力目标管理能力 在处理在处理(chl)(chl)业务时，设定主题、时限、数量等业务时，设定主题、时限、数量等具体的目标，提高员工的参与意识，具备具体的目标，提高员工的参与意识，具备PDCAPDCA这一循环不断这一循环不断地地周而复始周而复始的能力。的能力。目标管理跟踪表目标管理跟踪表第十二页，共55页。班组长的素质班组长的素质(szh)要求要求3.3.问题解决能力问题解决能力 具有发现问题的意识具有发现问题的意识(y sh)(y sh)和想象预测能力。一和想象预测能力。一旦发现妨碍目标达成或业

9、务开展的问题，立即分析现状，旦发现妨碍目标达成或业务开展的问题，立即分析现状，找到原因。善于找到原因。善于3W3W（即为什么？为什么？为什么？）的（即为什么？为什么？为什么？）的三问思维，从三问思维，从360360度全方位进行思考，并提出对策直至度全方位进行思考，并提出对策直至解决工作上的问题。解决工作上的问题。以下举一个例子进行说明。以下举一个例子进行说明。第十三页，共55页。案例案例(n l)分析分析案例案例1.1.某日，一位燃煤炉的员工接班时，发现燃煤炉顶部的冷某日，一位燃煤炉的员工接班时，发现燃煤炉顶部的冷却水管没有水流却水管没有水流(shuli)(shuli)出，觉得有些异常，就询问

10、上一个班的出，觉得有些异常，就询问上一个班的员工，得知之前也是如此，便没有采取什么措施，继续生产运作下员工，得知之前也是如此，便没有采取什么措施，继续生产运作下去去 请大家用请大家用3W3W模式模式(msh)(msh)，全方位地，全方位地思考一下，在这个案例中存在着什思考一下，在这个案例中存在着什么问题，该如何解决么问题，该如何解决第十四页，共55页。班组长的素质班组长的素质(szh)要求要求4.4.组织能力组织能力 为了达到部门的目标，利用为了达到部门的目标，利用班组每一个人员的特点班组每一个人员的特点(tdin)(tdin)进行任务的分担，发进行任务的分担，发挥全体人员的能力，同心协力，挥

11、全体人员的能力，同心协力，使部门运作达到使部门运作达到1+11+12 2的效应。的效应。第十五页，共55页。课间课间(k jin)游戏游戏人肉板凳人肉板凳移开一个足够移开一个足够(zgu)的空间的空间五人一组五人一组男女各进行一次男女各进行一次具体操作由李永光指挥具体操作由李永光指挥游戏结束游戏结束(jish)(jish)后请大家谈一谈感想后请大家谈一谈感想第十六页，共55页。班组长的素质班组长的素质(szh)要求要求在在生生产产管管理理中中的的班班组组长长组组织织水水平平的的高高低低，关关键键体体现现在在如如何何协协调调各各岗岗位位之之间间、各各道道工工序序之之间间的的关关系系，尤尤其其是是

12、体体现现在在多多岗岗一一事事和和交交接接班班的的接接口口中中。一一台台计计算算机机的的配配置置再再高高，如如果果接接口口处处理理不不好好，也也不不能能正正常常(zhngchng)(zhngchng)运运转转。班班组组类类似似一一台台机机器器，每每个个员员工工的的素素质质都都很很高高，如岗位之间的接口处理不好，就可能出现较大的问题。如岗位之间的接口处理不好，就可能出现较大的问题。在在接接口口处处理理上上，应应该该明明确确谁谁负负主主要要责责任任，谁谁负负次次要要责责任任，做做到到分分工工明明确确。如如果果分分工工模模糊糊，一一旦旦出出现现问问题题，容容易易出现互相推诿，导致不良的后果。出现互相推

13、诿，导致不良的后果。第十七页，共55页。案例案例(n l)某城市有一所民居失火了，消防队灭火之后查找失火原因，发现是由于电线老化所造成的。于是消防员就批评用户发现电线老化为什么不及早处理，为什么不报告。用户说我报告了供电局，供电局也确实派了位老师傅来修，正准备修时发现这段破损的电线旁边一米的地方有一棵树，他无可奈何的留下一句话：按照操作规程破损的线旁边不能有树，麻烦你先把这棵树锯掉，我再来修这条电线。要锯树就得找绿化部门，园林绿化部门也来了位老师傅，正准备锯树时看到树旁边有一段破损的电线，也留下一句话：对不起，按照操作规程，树旁边不能有破损的电线，请你先把这段电线拆掉，我再来锯树。由于供电局和

14、园林绿化部门的互相扯皮，事情就这样无奈地拖着，直到着火(zho hu)。请问，这则故事说明了什么问题？第十八页，共55页。组织组织(zzh)能力能力一个班组是一条一个班组是一条(y tio)(y tio)工作链或一条工作链或一条(y tio)(y tio)服务链，服务链，如果职责不清，出现互相推诿现象，就会给工作带来掉如果职责不清，出现互相推诿现象，就会给工作带来掉棒的危险，所以在交接处常常是你中有我我中有你，这棒的危险，所以在交接处常常是你中有我我中有你，这种现象称之为交棒和接棒。种现象称之为交棒和接棒。在交接棒的过程中往往容易出现问题，因此提倡一个原则：在交接棒的过程中往往容易出现问题，因

15、此提倡一个原则：管理零空白。所谓管理零空白是指必须做到不能有人没管理零空白。所谓管理零空白是指必须做到不能有人没事儿干，也不能有事儿没人干。接棒的人要带跑一段，事儿干，也不能有事儿没人干。接棒的人要带跑一段，交棒的人跟跑一段，在这一过程中，既要分清责任，还交棒的人跟跑一段，在这一过程中，既要分清责任，还要突出协作精神，才能有效地提高工作效率。要突出协作精神，才能有效地提高工作效率。第十九页，共55页。组织组织(zzh)能力能力一件工作从开始到结束，要经过很多的环节、岗位、人，在交一件工作从开始到结束，要经过很多的环节、岗位、人，在交接过程中，必须有原始台账。此外上个班次和下个班次交接过程中，必

16、须有原始台账。此外上个班次和下个班次交接班的时候，也必须有非常明确的原始台账记录。只有这接班的时候，也必须有非常明确的原始台账记录。只有这样才能清楚样才能清楚(qng chu)(qng chu)地划分责任人，才能准确查找事故地划分责任人，才能准确查找事故的原因。的原因。第二十页，共55页。班组长的素质班组长的素质(szh)要求要求5.5.交流、交际能力交流、交际能力 为了能够进行直接意见沟通，为了能够进行直接意见沟通，交流必要的信息，在应该具备高度交流必要的信息，在应该具备高度的说话、倾听、商谈、疏通及说服的说话、倾听、商谈、疏通及说服(shu f)(shu f)对方的能力。对方的能力。良好的

17、沟通协调能减少摩擦，良好的沟通协调能减少摩擦，融洽气氛，提高士气，有助于构筑融洽气氛，提高士气，有助于构筑良好的信赖关系。良好的信赖关系。第二十一页，共55页。班组长的素质班组长的素质(szh)要求要求6.6.倾听能力倾听能力 我们已在以前的培训中学过聆听（倾听）是沟通和有我们已在以前的培训中学过聆听（倾听）是沟通和有效合作的最重要途径。效合作的最重要途径。一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评理一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评理时，你只需认真地听他倾诉时，你只需认真地听他倾诉(qn s)(qn s)，当他倾诉，当他倾诉(qn(qn s)s)完时，心情就会平静许多，甚至不需你

18、作出什么决定来完时，心情就会平静许多，甚至不需你作出什么决定来解决此类事。解决此类事。倾听：让别人感觉到你很谦虚；倾听：让别人感觉到你很谦虚；倾听：让你了解更多的事情。倾听：让你了解更多的事情。第二十二页，共55页。班组长的素质班组长的素质(szh)要求要求7.7.幽默的能力幽默的能力 管理者进行管理的目的是为了使管理者进行管理的目的是为了使他的下属能够准确、高效地完成工作。他的下属能够准确、高效地完成工作。轻松的工作气氛有助于达到轻松的工作气氛有助于达到(d do)(d do)这种效果，特别是在一些令人尴尬的这种效果，特别是在一些令人尴尬的场合，恰当的幽默可以使气氛顿时变场合，恰当的幽默可以

19、使气氛顿时变得轻松起来。得轻松起来。第二十三页，共55页。班组长的素质班组长的素质(szh)要求要求8.8.激励的能力激励的能力 要让员工要让员工(yungng)(yungng)充分发挥自己的才充分发挥自己的才能努力地去工作，把员工能努力地去工作，把员工(yungng)(yungng)的的“要我要我去做去做”变成变成“我要去做我要去做”，用激励的方式而非，用激励的方式而非命令的方式安排员工命令的方式安排员工(yungng)(yungng)工作，使员工工作，使员工(yungng)(yungng)体会到自己的重要性和工作的成就体会到自己的重要性和工作的成就感。感。第二十四页，共55页。班组长的素质

20、班组长的素质(szh)要求要求9.9.指导指导(zhdo)(zhdo)员工的能力员工的能力 在经过深思熟虑后，为了在经过深思熟虑后，为了顺利地展开日常业务而传授必要顺利地展开日常业务而传授必要的知识及方法；指出员工在意识的知识及方法；指出员工在意识和行动上的不足之处；使大家理和行动上的不足之处；使大家理解业务的定位、重要性；提高他解业务的定位、重要性；提高他们的工作劲头。们的工作劲头。第二十五页，共55页。班组长的素质班组长的素质(szh)要要求求10.10.培养能力培养能力 部下的培养是管理人员的重要部下的培养是管理人员的重要任务。培养能力是熟悉任务。培养能力是熟悉(shx)(shx)每一位

21、每一位部下的欲求，在工作中让他们自由发挥部下的欲求，在工作中让他们自由发挥自己的长处，使他们的成就感与工作能自己的长处，使他们的成就感与工作能力能够长期地有计划地得到提高。力能够长期地有计划地得到提高。第二十六页，共55页。班组长的素质班组长的素质(szh)要求要求11.11.控制情绪的能力控制情绪的能力 一个成熟的管理者应该由很强的情绪控制能一个成熟的管理者应该由很强的情绪控制能力，一定意义上来说，当你成为一个管理者的时候力，一定意义上来说，当你成为一个管理者的时候(sh hou)(sh hou)，你的情绪已经不单单是自己私人的事情，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，会影响到你的下属及其

22、他部们的员工。而你的职了，会影响到你的下属及其他部们的员工。而你的职务越高，影响力越大。务越高，影响力越大。第二十七页，共55页。班组长的素质班组长的素质(szh)要求要求12.12.自我约束自我约束(yush)(yush)的能力的能力 不沉溺于惰性及日常业务之中，描绘不沉溺于惰性及日常业务之中，描绘“理想的自画理想的自画像像”，经常以此自律自己的行为。为此必须非常了解自，经常以此自律自己的行为。为此必须非常了解自己的长处与短处，在有限的时间内有效地活用，努力增己的长处与短处，在有限的时间内有效地活用，努力增进自己的知识、人格、健康的能力。进自己的知识、人格、健康的能力。第二十八页，共55页。

23、班组长的素质班组长的素质(szh)要求要求13.13.概念化能力概念化能力 把握事物的本质，发现问题、把握事物的本质，发现问题、了解问题时不可缺少了解问题时不可缺少(qusho)(qusho)的能力。它取决于工作环境和个的能力。它取决于工作环境和个人悟性，常有潜能性质。人悟性，常有潜能性质。第二十九页，共55页。内容内容(nirng)一、班组长的素质要求一、班组长的素质要求二、如何成为有效的团队二、如何成为有效的团队三、管理者的思考方向三、管理者的思考方向四、现场管理的金科玉律四、现场管理的金科玉律(jn k (jn k y l)y l)五、生产活动的五、生产活动的6 6条基本原则条基本原则二

24、、如何成为二、如何成为(chngwi)(chngwi)有效的团队有效的团队第三十页，共55页。如何如何(rh)成为有效成为有效的团队的团队游游 戏戏举木棍举木棍(m n)第三十一页，共55页。如何如何(rh)成为有效的成为有效的团队团队*组织组织(zzh)(zzh)内的每一个人都秉持着达成共内的每一个人都秉持着达成共同目标的共识，并能集合群力朝共同的方向努力。同目标的共识，并能集合群力朝共同的方向努力。*组织组织(zzh)(zzh)内的每一个人都由衷地抱着协内的每一个人都由衷地抱着协调合作的意愿与精神。调合作的意愿与精神。*组织组织(zzh)(zzh)内的每一个人的意见、想法都内的每一个人的意

25、见、想法都享有正确地传达、协调与受尊重的权利。享有正确地传达、协调与受尊重的权利。*报告系统明确、工作分配清楚合理、人尽其报告系统明确、工作分配清楚合理、人尽其才。才。第三十二页，共55页。课间休息课间休息现在现在(xinzi)是课间休息时间，各位学是课间休息时间，各位学员可以自由活动，请于员可以自由活动，请于15分钟后回到分钟后回到培训室。培训室。谢谢合作！谢谢合作！第三十三页，共55页。内容内容(nirng)一、班组长的素质要求一、班组长的素质要求二、如何成为有效的团队二、如何成为有效的团队三、管理者的思考方向三、管理者的思考方向四、现场四、现场(xinchng)(xinchng)管理的金

26、科玉律管理的金科玉律五、生产活动的五、生产活动的6 6条基本原则条基本原则三、管理者的思考三、管理者的思考(sko)(sko)方向方向第三十四页，共55页。管理者的思考管理者的思考(sko)(sko)方方向向 正确做好应该做的事正确做好应该做的事情就是管理情就是管理(gunl)(gunl)，真正，真正的管理的管理(gunl)(gunl)就是就是PDCAPDCA循循环的管理环的管理(gunl)(gunl)周期。周期。第三十五页，共55页。管理者的思考管理者的思考(sko)(sko)方向方向1.1.以全局的眼光看待问题。以全局的眼光看待问题。2.2.反省工作方法反省工作方法(fngf)(fngf)

27、。3.3.站在他人的立场。站在他人的立场。4.4.下一工序即客户。下一工序即客户。5.5.从重视个别效率到重视整体目标从重视个别效率到重视整体目标第三十六页，共55页。管理者的思考管理者的思考(sko)(sko)方向方向1.1.以全局的眼光看待问题。以全局的眼光看待问题。制订计划或掌握问题时，必须观察整体以确制订计划或掌握问题时，必须观察整体以确定自己应该的立场定自己应该的立场(lchng)(lchng)，使所采取的措施，使所采取的措施符合整体要求。符合整体要求。大处着眼，小处着手。整体观察，掌握大大处着眼，小处着手。整体观察，掌握大局，了解重点，有的放矢。局，了解重点，有的放矢。以系统方法来

28、观察，追查问题发生的原因。以系统方法来观察，追查问题发生的原因。观察整个过程，具备前瞻的战略思维。观察整个过程，具备前瞻的战略思维。第三十七页，共55页。管理者的思考管理者的思考(sko)(sko)方向方向2.2.反省工作方法反省工作方法 观察工作的结果，积极地经常思考现在的做法观察工作的结果，积极地经常思考现在的做法(zuf)(zuf)是否适当、有无问题等。是否适当、有无问题等。不要重复相同的失败。不会导致失败的行动非常不要重复相同的失败。不会导致失败的行动非常重要，更重要就是不重复相同的失败。重要，更重要就是不重复相同的失败。从重视结果到重视过程。仅关注结果而不注意过从重视结果到重视过程。

29、仅关注结果而不注意过程和方法的话，问题还会卷土重来。程和方法的话，问题还会卷土重来。从重视追究责任到重视检讨原因。追究责任是从从重视追究责任到重视检讨原因。追究责任是从奖惩角度非作不可的，重视原因检讨则是从源头上消除奖惩角度非作不可的，重视原因检讨则是从源头上消除不良因素。不良因素。第三十八页，共55页。管理者的思考管理者的思考(sko)(sko)方向方向3.3.站在他人的立场上。站在他人的立场上。站在对方的立场来站在对方的立场来考虑问题，注意整体的考虑问题，注意整体的协调，采取相应行动与协调，采取相应行动与改善；避免自我为中心，改善；避免自我为中心，避免不顾他人的感受避免不顾他人的感受(gn

30、shu)(gnshu)，这才是真正，这才是真正的管理。的管理。第三十九页，共55页。管理者的思考管理者的思考(sko)(sko)方向方向4.4.下一工序即客户下一工序即客户 要考虑谁是自己的后续工序，自己的顾客是谁，要考虑谁是自己的后续工序，自己的顾客是谁，采取对后续有利的方法来改善工作。采取对后续有利的方法来改善工作。5.5.从重视从重视(zhngsh)(zhngsh)个别效率到重视个别效率到重视(zhngsh)(zhngsh)整体目整体目标标 除明确采取措施来确保自己工作目标外，还要确除明确采取措施来确保自己工作目标外，还要确认所有这些措施（或行为）对后续工序的影响。认所有这些措施（或行为

31、）对后续工序的影响。第四十页，共55页。您的绩效建立在什么您的绩效建立在什么(shn me)基础上基础上?工作环境工作环境管理机制管理机制工作者工作者态度态度积极性积极性工作技能工作技能知识知识关系关系适应性适应性工作方法工作方法工作流程工作流程工作工具工作工具工作组合工作组合工作组织工作组织工作过程工作过程结束工作结束工作开始工作开始工作第四十一页，共55页。态度态度(ti du)第一第一知识知识是什么？是什么？态度态度愿意干！愿意干！技能技能怎么干？怎么干？第四十二页，共55页。如何开展如何开展(kizhn)工作？工作？P(Plan)-计划计划(jhu)D(Do)-执行执行(zhxng)C

32、(Check)-检查检查A(Action)-改正改正再执行再执行第四十三页，共55页。如何开展如何开展(kizhn)工作？工作？提升(tshng)A PDCA PDCA PDCA PDC持续(chx)第四十四页，共55页。内容内容(nirng)一、班组长的素质要求一、班组长的素质要求二、如何成为有效的团队二、如何成为有效的团队三、管理者的思考方向三、管理者的思考方向四、现场管理的金科玉律四、现场管理的金科玉律五、生产活动五、生产活动(hu dng)(hu dng)的的6 6条基本原则条基本原则四、现场管理四、现场管理(gunl)(gunl)的金科玉律的金科玉律第四十五页，共55页。现场管理现场

33、管理(gunl)(gunl)的金的金科玉律科玉律现场管理五要素：现场管理五要素：人员、设备、物料、方法、环境（简称人、机、人员、设备、物料、方法、环境（简称人、机、物、法、环）。物、法、环）。现场管理的原则：现场管理的原则：请大家回顾一下，当现场出现异常状况时（如请大家回顾一下，当现场出现异常状况时（如质量问题、工艺质量问题、工艺(gngy)问题等），你是怎样做问题等），你是怎样做的。的。第四十六页，共55页。现场管理现场管理(gunl)的的原则（上）原则（上）当问题（异常）发生时，要先去现场。当问题（异常）发生时，要先去现场。每当出现每当出现(chxin)(chxin)问题或异常的状况时，班

34、组长应该问题或异常的状况时，班组长应该到现场去检查。到现场去检查。检查现物（有关的物体）。检查现物（有关的物体）。在现场对现物详细检查时，要重复地问在现场对现物详细检查时，要重复地问“为什么？为什么？”，并应用一般常识和低成本的方法，确认出问题的，并应用一般常识和低成本的方法，确认出问题的原因，而用不着使用那些高深复杂的科技。原因，而用不着使用那些高深复杂的科技。第四十七页，共55页。现场管理现场管理(gunl)的原的原则（下）则（下）当场采取暂行处理措施。当场采取暂行处理措施。应用现场现物的原则及一般的常识，解决与现场有关的问应用现场现物的原则及一般的常识，解决与现场有关的问题。题。发掘真正

35、的原因并将它排除。发掘真正的原因并将它排除。发掘现场原因最有效的方法，就是持续发掘现场原因最有效的方法，就是持续(chx)(chx)地问地问“为为什么？什么？”，直到找到问题的原因为止。，直到找到问题的原因为止。标准化以防止再次发生。标准化以防止再次发生。问题一旦发生了，班组长和其他管理者就必须去解决，并问题一旦发生了，班组长和其他管理者就必须去解决，并且确定不会再因同样的理由而发生。且确定不会再因同样的理由而发生。第四十八页，共55页。内容内容(nirng)一、班组长的素质要求一、班组长的素质要求二、如何成为二、如何成为(chngwi)(chngwi)有效的团队有效的团队三、管理者的思考方向

36、三、管理者的思考方向四、现场管理的金科玉律四、现场管理的金科玉律五、生产活动的五、生产活动的6 6条基本原则条基本原则五、生产活动的五、生产活动的6 6条基本条基本(jbn)(jbn)原则原则第四十九页，共55页。生产生产(shngchn)(shngchn)活动的活动的6 6条基本原则条基本原则1.1.后工序是客户后工序是客户2.2.必达生产必达生产(shngchn)(shngchn)任务任务3.3.彻底排除浪费彻底排除浪费4.4.作业的标准化作业的标准化5.5.有附加值的工作有附加值的工作(gngzu)(gngzu)6.6.积极应对变化积极应对变化第五十页，共55页。生产活动生产活动(hu

37、dng)(hu dng)的的6 6条条基本原则基本原则1.1.后工序是客户后工序是客户(k h)(k h)从生产链的角度考虑，本工序的不良会从生产链的角度考虑，本工序的不良会造成后工序的延误，最后将给客户造成后工序的延误，最后将给客户(k h)(k h)带带来异常。后工序之所以是客户来异常。后工序之所以是客户(k h)(k h)，是因，是因为品质的好坏判断在于后工序。为品质的好坏判断在于后工序。“作业的好坏作业的好坏有后工序的评价来定有后工序的评价来定”。牢牢树立牢牢树立“任何工序互为客户任何工序互为客户(k h)”(k h)”的原则。的原则。第五十一页，共55页。生产活动的生产活动的6 6条

38、基本条基本(jbn)(jbn)原则原则2.2.必达生产计划必达生产计划 生产班组存在的意义首先就是按时、生产班组存在的意义首先就是按时、按质、按量圆满完成生产计划任务。按质、按量圆满完成生产计划任务。3.3.彻底排除浪费彻底排除浪费 我们的作业当中我们的作业当中(dngzhng)(dngzhng)有有“应应该做的事该做的事”及及“不做也可以的事不做也可以的事”，浪费，浪费就是指这两类事。就是指这两类事。第五十二页，共55页。生产生产(shngchn)(shngchn)活动的活动的6 6条基本原则条基本原则4.作业的标准化作业的标准化 产品质量的稳定和一致性，要求产品质量的稳定和一致性，要求生产

39、过程的控制的程式化。亦即是产生产过程的控制的程式化。亦即是产品质量（品质）稳定性的要求，不因品质量（品质）稳定性的要求，不因人的差异，环境、时间等的变化而变人的差异，环境、时间等的变化而变化。化。标准化就是作出规定，遵守而且标准化就是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善改善这个规定，不停地进行改善遵守遵守再改善的活动才可以再改善的活动才可以(ky)称为标准化。称为标准化。第五十三页，共55页。生产活动的生产活动的6 6条基本条基本(jbn)(jbn)原则原则5.5.有附加值的工作有附加值的工作 我们进行的生产活动必须能够我们进行的生产活动必须能够“产生利产生利润润”，管理的目的是谋求更大的附加值（利，管理的目的是谋求更大的附加值（利润）。润）。6.6.积极应对变化积极应对变化 生产活动的环境比以前更加生产活动的环境比以前更加(gnji)(gnji)瞬瞬息万变，汲取了新技术的设计变更，适应每息万变，汲取了新技术的设计变更，适应每天变化的客户要求的变更等，是不可避免的。天变化的客户要求的变更等，是不可避免的。第五十四页，共55页。第五十五页，共55页。