华成咨询项目管理系列课程之卓越的项目管理实践V1.0.ppt

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1、华成咨询项目管理系列课程之PM001（Excellent Project Management Practice）卓越的项目管理实践2Promoting Innovation课程目录课程目录2.项目管理项目管理概述概述1、案例分析、案例分析3.项目启动项目启动7.项目收尾项目收尾和项目成功和项目成功的关键的关键4.项目的组项目的组织与团队织与团队0、公司及培、公司及培训课程介绍训课程介绍5.项目计划制项目计划制定与项目控制定与项目控制6.项目风险项目风险管理管理3Promoting Innovation华成研发管理咨询公司简介华成研发管理咨询公司简介华成研发咨询华成研发咨询定位于为中国企业提供

2、创新管理、定位于为中国企业提供创新管理、市场管理、研发管理方面的专业培训和管理咨市场管理、研发管理方面的专业培训和管理咨询服务询服务公司目前有公司目前有20多名讲师和咨询顾问，多名讲师和咨询顾问，30多名培多名培训顾问，在深圳和北京均设有办公室训顾问，在深圳和北京均设有办公室公司的核心理念：公司的核心理念：专业、务实、创新专业、务实、创新自自2001年以来，已经为超过年以来，已经为超过2000家企业提供了家企业提供了专业的研发管理培训和咨询服务专业的研发管理培训和咨询服务4Promoting Innovation华成对企业核心价值链的理解华成对企业核心价值链的理解5Promoting Inno

3、vation课程清单（一）课程清单（一）类别序号序号课 程程 名名 称称课时研研发战略管理略管理RDM001研发管理总裁班如何打造有竞争力的研发管理体系（Promoting Innovation）1天RDM002技术创新和产品创新管理（Technology Innovation and Product Innovation）2天RDM003创建市场导向的流程型研发组织（Market-oriented Process Organization of R&D）1天RDM004研发变革管理（Change Management in R&D）1天RDM005研发战略管理（Strategy Manage

4、ment in R&D）1天6Promoting Innovation课程清单（二）课程清单（二）类别序号序号课 程程 名名 称称课时研研发业务管理管理RDM010市场驱动的产品开发流程管理（Market-Driven NPD Process Management）2天RDM011研发项目管理（R&D Project Management）2天RDM012软件项目管理（Software Project Management）2天RDM013研发项目计划与控制（R&D Project Plan&Control）2天RDM014产品需求管理（Requirements Management）2天RD

5、M015产品测试管理（Testing）2天RDM016从样品走向量产（Piloting）2天RDM017研发质量管理（R&D Quality Management）2天RDM018模拟新产品开发管理实战训练（NPD Simulation）3-5天RDM019CMM/CMMI高级实务（CMM/CMMI）2天RDM020研发项目的组合管理（Managing Multiple Projects in R&D）2天RDM021产品平台与共享模块的建设（CBB）2天RDM022如何提升研发组织的能力（How to upgrade Process Capability of R&D）2天RDM023系统工

6、程在产品开发中的应用（The Application of System Engineering in NPD）2天7Promoting Innovation课程清单（三）课程清单（三）类别序号序号课 程程 名名 称称课时研研发支撑支撑管理管理RDM051研发人员的考核与激励（R&D Performance Management）2天RDM052成功的产品经理（Success Product Manager）2天RDM053研发人员职业素养（R&D Excellent Employee）2天RDM054研发知识产权管理（Intellectual Property Management）2天RD

7、M055研发财经与成本管理（Finance and Cost Management）1天RDM056从技术走向管理研发经理的领导力与执行力（The Leadership and Executive of R&D Manager）2天RDM057研发沟通管理（Communication Management of R&D）2天RDM058研发人员的培养与职业生涯规划（Training and Career Path of R&D Employee）2天RDM059研发与技术人员核心管理技能提升（Upgrade Core Management Skills of R&D Employee）2天8P

8、romoting Innovation课程清单（四）课程清单（四）类别序号序号课 程程 名名 称称课时市市场管理管理MM001产品市场管理（Product Marketing Management）2天MM002产品战略规划与路标管理（Product Strategy and RoadMap Management）2天MM003新产品的上市与行销管理（Product Launch and Marketing Management）2天MM004产品售前支持与管理（Product PreSale Management）2天研研发IT管理管理IT001研发IT规划和实施策略（IT Strategy

9、 and Plan of R&D）2天IT002产品数据管理（PDM：Product Data Management）2天IT003研发IT架构设计（R&D IT Architecture）2天单元一、案例分析单元一、案例分析10Promoting Innovation演练与讨论演练与讨论各小组讨论公司项目管理方面存在的主要问题，各小组讨论公司项目管理方面存在的主要问题，总结总结57条条，每个小组选派一名代表上台发表每个小组选派一名代表上台发表单元二、项目管理概述单元二、项目管理概述12Promoting Innovation进入进入21世纪，基于项目的管理将会扫荡传统的世纪，基于项目的管理将

10、会扫荡传统的职能式管理。职能式管理。国际项目管理杂志国际项目管理杂志项目管理的发展现状项目管理的发展现状13Promoting Innovation项目管理的发展历程项目管理的发展历程1.始于始于20世纪世纪50年代年代2.1957年杜邦停工时间由年杜邦停工时间由125H减为减为78H3.1958年美国北极星导弹设计周期缩短年美国北极星导弹设计周期缩短2年年4.1960后在航天、电子、食品等各行业应用后在航天、电子、食品等各行业应用5.今日，项目管理是各个行业不可或缺的内容今日，项目管理是各个行业不可或缺的内容14Promoting Innovation项目管理现状并不乐观项目管理现状并不乐观

11、由由Standish Group Of West Yarmouth，MA调查调查显示，低效的项目管理行为将导致：显示，低效的项目管理行为将导致：1.31的项目在尚未完成前就被取消了的项目在尚未完成前就被取消了2.88的项目都超出了预算、进度的项目都超出了预算、进度3.平均超出的成本是原来预测的平均超出的成本是原来预测的1894.平均超出的时间是原来预测的平均超出的时间是原来预测的222资料来源：项目管理网络，2002年4月，第16卷15Promoting Innovation项目的定义项目的定义1.项目：项目：为形成某为形成某独有独有的产品或服务所做的的产品或服务所做的临时临时工作工作2.例如

12、：例如：开发一个财务软件开发一个财务软件设计新的电话机设计新的电话机实施一个新的实施一个新的IT管理系统管理系统资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版16Promoting Innovation1.具有特定而明确的最终目标具有特定而明确的最终目标2.特定的生命周期，明确的开始和结束日期特定的生命周期，明确的开始和结束日期3.涉及到多个部门和专业涉及到多个部门和专业4.采用合同书、任务书或文件的形式发布采用合同书、任务书或文件的形式发布5.具有特别的时间、成本和性能要求具有特别的时间、成本和性能要求6.支持企业的战略或业务发展支持企业的战略或业务发展7.靠项目团队的努力来实现靠项目团队的努

13、力来实现项目的特征项目的特征17Promoting Innovation什么叫项目管理什么叫项目管理1.项目管理：项目管理：把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以便达到项目的要求。便达到项目的要求。2.具体过程中将涉及以下具体过程中将涉及以下3个基本平衡：个基本平衡：范围、时间、成本和质量范围、时间、成本和质量具有不同要求和期望的投资者具有不同要求和期望的投资者已识别需求和潜在需求（期望）已识别需求和潜在需求（期望）资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版18Promoting Innovation项目管理的九大知识领域项目管理的九大知

14、识领域项目管理领域项目管理领域项目整体项目整体管理管理项目范围项目范围管理管理项目时间项目时间管理管理项目范围项目范围管理管理项目成本项目成本管理管理项目质量项目质量管理管理项目人力项目人力资源管理资源管理项目沟通项目沟通管理管理项目风险项目风险管理管理项目采购项目采购管理管理资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版19Promoting Innovation改编自项目管理知识体系指南第40页项目管理的五个过程组项目管理的五个过程组20Promoting Innovation项目管理的九大知识领域与五个过程组之间的关系项目管理的九大知识领域与五个过程组之间的关系21Promoting In

15、novation多项目（多项目（Program）和投资组合（和投资组合（Portfolio）1.多项目多项目：通过协调进行统一管理的一组相互联系的项目，以获得单个项目无法得到的效益。2.投资组合投资组合：构成一个企业的业务、产品、服务及其他交付的集合。项目（项目（M350V710R01）多项目（音乐手机产品线）多项目（音乐手机产品线）投资组合（手机业务领域）投资组合（手机业务领域）22Promoting Innovation项目项目业务流程业务流程123456交付件流程没有，以前没有做过此项目最近开发的流程有流程模板重复的，主要部分需客户化重复的，需做最小程度的客户化重复的，不需做客户化效率增

16、加效率增加风险增加风险增加项目管理和流程管理的比较分析项目管理和流程管理的比较分析23Promoting Innovation1.明确项目目标明确项目目标2.组建项目组（跨部门团队）组建项目组（跨部门团队）3.制定项目计划制定项目计划4.监控范围变化监控范围变化5.控制计划执行控制计划执行6.整理、完善项目文档整理、完善项目文档7.形成知识网络形成知识网络项目管理全过程包括以下工作项目管理全过程包括以下工作24Promoting Innovation1.系统规模与复杂性的增长系统规模与复杂性的增长2.专业化分工加强（科学家、工程师、经理等）专业化分工加强（科学家、工程师、经理等）3.组织及人员

17、目标的不同组织及人员目标的不同4.外部快速变化环境外部快速变化环境5.创造性努力的独特性创造性努力的独特性项目管理面临的重大挑战项目管理面临的重大挑战25Promoting Innovation1.项目的目标、范围是否明确项目的目标、范围是否明确2.是否获得领导（项目赞助人）的积极支持是否获得领导（项目赞助人）的积极支持3.项目的组织是否健全、稳定项目的组织是否健全、稳定4.是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道5.是否建立了良好的、积极的工作氛围是否建立了良好的、积极的工作氛围6.项目经理的项目管理经验项目经理的项目管理经验影响项目成功的因素影响项目

18、成功的因素26Promoting Innovation1.项目的目标、范围不明确项目的目标、范围不明确2.缺乏领导的积极支持缺乏领导的积极支持3.项目的组织不健全、不稳定，责、权、利不清项目的组织不健全、不稳定，责、权、利不清4.项目经理领导不力，缺乏经验和影响力项目经理领导不力，缺乏经验和影响力5.项目计划过于乐观，工作量估计不足项目计划过于乐观，工作量估计不足6.项目控制不力，进度跟踪不及时项目控制不力，进度跟踪不及时7.过多的不可控变动（如：市场需求、计划、资源）过多的不可控变动（如：市场需求、计划、资源）项目失败的主要原因（一）项目失败的主要原因（一）27Promoting Innov

19、ation1.需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制2.关心创新而不关心费用和风险关心创新而不关心费用和风险3.技术问题没有得到及时解决技术问题没有得到及时解决4.缺乏有效的沟通缺乏有效的沟通5.跨部门协作不得力跨部门协作不得力6.资源配备、供给不及时资源配备、供给不及时项目失败的主要原因（二）项目失败的主要原因（二）单元三、项目启动单元三、项目启动29Promoting Innovation研发项目启动前的准备工作研发项目启动前的准备工作1.了解公司的情况（文化、战略、业务、资源等）了解公司的情况（文化、战略、业务、资源等）2.了解公司的企业文化

20、了解公司的企业文化3.了解公司的组织结构与职责了解公司的组织结构与职责a)明确直接领导是谁明确直接领导是谁b)明确直接下级是谁明确直接下级是谁c)怎样对上级有效的汇报怎样对上级有效的汇报d)怎样对下级明确的指示怎样对下级明确的指示e)怎样与各层人员有效的沟通怎样与各层人员有效的沟通30Promoting Innovation合同项目工作说明企业环境因素组织的程序资产项目选择方法项目管理方法论 项目管理信息系统专家判断项目章程改编自项目管理知识体系指南第79页输入工具和技术方法输出项目启动过程组项目启动过程组31Promoting InnovationProject Charter PMBOK

21、术语A document issued by senior management that formally authorizes the existence of a project.And it provides the project manager with the authority to a project.And it provides the project manager with the authority to apply organizational resources to project activities.项目任务书是由高层管理者发布的一份正式批准项目成立的项目

22、任务书是由高层管理者发布的一份正式批准项目成立的文件，它授予项目经理权力可以使用组织的资源来实施项目文件，它授予项目经理权力可以使用组织的资源来实施项目活动。活动。项目任务书（项目任务书（Project Charter）32Promoting Innovation项目目标的标准项目目标的标准1.Specific（明确性）明确性）2.Measurable（可度量性（可度量性）3.Achievable（可完成性（可完成性）4.Relevant（相关性（相关性）5.Time-Bound（可跟踪性（可跟踪性）33Promoting Innovation项目目标示例项目目标示例 在在300万元的预算内，

23、根据高速公路客户提出的万元的预算内，根据高速公路客户提出的需求开发一款适用于高速公路收费处使用的热需求开发一款适用于高速公路收费处使用的热敏打印机，敏打印机，2004年年1月月1日上市，第一年占据该日上市，第一年占据该市场市场10%的市场份额并达到盈亏平衡点，第二的市场份额并达到盈亏平衡点，第二年占据该市场年占据该市场50%的市场份额并实现毛利的市场份额并实现毛利1300万。万。34Promoting Innovation项目任务书的作用项目任务书的作用任务书的作用：任务书的作用：正式启动项目正式启动项目指导项目团队运作（项目定位、指标）指导项目团队运作（项目定位、指标）任命项目组成员任命项目

24、组成员市场管理过程市场管理过程项目开发过程项目开发过程项目开发团队项目开发团队项目开发团队项目开发团队35Promoting Innovation项目任务书的主要内容项目任务书的主要内容1.项目名称及描述：项目名称及描述：（简单描述项目）2.项目经理及被授权等级：项目经理及被授权等级：（姓名，是否能决定预算，时间表，成员等）3.项目目标：项目目标：（详细描述项目将完成什么，里程碑等，目标价格、目标成本、盈亏平衡点的分析等，尽可能地包含数字）4.业务收益：业务收益：（为什么要做这个项目）5.项目描述：项目描述：（项目完成时将得到什么，具体化）6.项目团队成员：项目团队成员：（项目团队中的核心成员

25、）7.批准人签名：批准人签名：（公司决策层签字授权）36Promoting Innovation项目任务书、业务计划书、合同书项目任务书、业务计划书、合同书 项目的项目的“范围范围”是指在项目计划中定义的一定要是指在项目计划中定义的一定要完成的工作，以创造和交付完成的工作，以创造和交付“产品产品”，使其具有，使其具有预先认同的规格与功能，项目范围需要伴随项目预先认同的规格与功能，项目范围需要伴随项目工作的开展而不断明确与细化。工作的开展而不断明确与细化。项目任务书项目任务书项目启动项目启动方案阶段方案阶段项目业务计划书项目业务计划书概念阶段概念阶段项目业务计划书项目业务计划书项目合同书项目合同

26、书细化细化细化细化37Promoting Innovation演练与讨论演练与讨论根据给定的模板完成所选定项目的项目任务书，根据给定的模板完成所选定项目的项目任务书，每个小组选派一名代表上台发表每个小组选派一名代表上台发表单元四、项目的组织与团队单元四、项目的组织与团队39Promoting Innovation项目团队工作障碍项目团队工作障碍1.目标不明确目标不明确2.角色和职责不明确角色和职责不明确3.项目的机构不健全项目的机构不健全4.缺乏工作的投入缺乏工作的投入5.缺乏沟通缺乏沟通6.项目经理领导工作不利项目经理领导工作不利7.项目团队成员的流动项目团队成员的流动8.项目团队中的不良行

27、为项目团队中的不良行为40Promoting Innovation优秀项目团队特征优秀项目团队特征1.人数不多人数不多2.互补的技能互补的技能3.共同的目标共同的目标4.共同的工作方法共同的工作方法5.相互依赖并共同承担责任相互依赖并共同承担责任41Promoting Innovation团队的发展历程团队的发展历程42Promoting Innovation团队精神与工作绩效团队精神与工作绩效43Promoting Innovation公司总裁人力资源总监财务总监市场部总监工程部总监制造部总监采购部总监客服部经理内销部经理进出口部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理制造部经理

28、装配部经理检测部经理生产计划经理生产采购经理行政采购经理职能型组织结构职能型组织结构44Promoting Innovation公司总裁人力资源部总监财务部总监项目A项目经理项目B项目经理工程部经理市场部总监法律部总监系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训工程部经理系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训项目型组织结构项目型组织结构45Promoting Innovation公司总裁人力资源部总监财务部总监项目总监软件部经理研发总监市场总监制造总监技术支持总监硬件部经理测试部经理解决方案经理产品部经理装配部经理检

29、测部经理生产计划经理工程部经理客服部经理项目A客户项目经理A项目B客户项目经理B项目C客户项目经理C张工王工小李牛工陈工吴工陈工刘工周工陈工郑工季工卢工钟工小王王工李工何工庞工乔工周工王工苗工施工矩阵型组织结构矩阵型组织结构46Promoting Innovation 组织类组织类 型型 项目特点项目特点职能型组织职能型组织矩阵型组织矩阵型组织项目组织项目组织弱弱矩阵型矩阵型平衡矩阵型平衡矩阵型强强矩阵型矩阵型项目经理的项目经理的授权程度授权程度很少或没有很少或没有 有限有限低低中等中等中等中等-高高高高-几乎全权几乎全权项目全职人项目全职人员的百分比员的百分比几乎没有几乎没有0-25%15-

30、60%50-95%85-100%项目经理的项目经理的角色角色兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职全职全职项目经理的项目经理的名衔名衔Project Coordinator/Project LeaderProject Coordinator/Project LeaderProject Manager/Project OfficerProject Manager/Program ManagerProject Manager/Program Manager项目管理行项目管理行政事务人员政事务人员兼职兼职兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职不同组织结构类型的特点不同组织结构类型的特点47Promoting I

31、nnovation项目团队中的角色项目团队中的角色1.不是人名，不等于职位不是人名，不等于职位2.通常是承担一类通常是承担一类相同相同活动的活动的责任责任主体主体3.同样的角色同样的角色一般一般要求同样技能的人来担当要求同样技能的人来担当4.1个人个人N个角色，个角色，1角色角色N个人个人5.例如：系统工程师、软件开发工程师例如：系统工程师、软件开发工程师48Promoting Innovation核心小组的构成核心小组的构成PDT是临时小组项目开始时成立项目发布后解散 PDT是跨部门小组PDT是分层小组PDT共同对项目成败负责PDT：Product（Project）Development T

32、eam 产品（项目）开发团队49Promoting Innovation核心项目小组组长核心项目小组组长LPDT的职责的职责领导整个项目小组：领导整个项目小组：建立和领导整个PDT团队召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策与管理层进行沟通：与管理层进行沟通：作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位及时提供项目的进展情况50Promoting Innovation项目经理的能力模型项目经理的能力模型v了解业界相关的技术v了解业务决策的影响v具有沟通价值的能力v具有推行流程的能力v

33、管理整个团队v强大的分析能力v有效的计划技能v能够解决不同业务部门间的分歧v能够建立良好的人际关系v富有想像力，创造性思维v了解公司的愿景和核心业务v从客户的角度考虑问题v具有沟通愿景的能力v幽默感v很强的领导能力v勇于面对变革v很强的计划技能技术知识技术知识分析和谈分析和谈判技能判技能想像力想像力个人特征个人特征全球观念创造力团队建设技能谈判和沟通业务知识领导能力责任感技术技能变革能力51Promoting Innovation项目经理的素质特征项目经理的素质特征1.有管理经验，是一个精明而有管理经验，是一个精明而讲究实际讲究实际的管理者的管理者2.有有个人魅力个人魅力，使项目成员快乐而有生

34、气，使项目成员快乐而有生气3.有丰富的有丰富的全流程全流程工作经验工作经验4.具有创造性思维具有创造性思维5.具有具有灵活性灵活性，同时具有组织性和纪律性，同时具有组织性和纪律性52Promoting Innovation项目经理的性格特征项目经理的性格特征1.诚实、正直、热情诚实、正直、热情2.沉着、冷静、果断、反应敏捷沉着、冷静、果断、反应敏捷3.多面手、自信、有进取心多面手、自信、有进取心4.精力充沛、坚韧不拔精力充沛、坚韧不拔5.善于沟通、善解人意善于沟通、善解人意53Promoting Innovation项目经理的培养项目经理的培养1.体系驱动与牵引体系驱动与牵引2.周边部门锻炼，

35、提高全流程意识和技能周边部门锻炼，提高全流程意识和技能3.参加项目经理知识和技能培训参加项目经理知识和技能培训（内部、外部）（内部、外部）4.自我批评总结，改正错误自我批评总结，改正错误（批评与自我批评）（批评与自我批评）5.资源池集中培养资源池集中培养（挑选、培养、考核）（挑选、培养、考核）54Promoting Innovation核心小组成员的角色及义务核心小组成员的角色及义务小组相关领域的职能专家小组相关领域的职能专家主导解决相关领域问题在项目决策时代表职能部门共同负责小组的最终结果对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责对功能部门的交付负责小组与职能部门

36、的沟通桥梁向职能部门经理汇报项目情况应用职能部门的策略、工具和标准协同外围小组的活动协同外围小组的活动管理本职能领域的项目计划和预算在职能部门内对设计/项目进行评审55Promoting Innovation外围小组成员的角色及义务外围小组成员的角色及义务具体活动的责任主体具体活动的责任主体关注具体的项目任务独立完成设计、测试等工作主动寻找所遇问题的解决方案对个人工作遇到的问题进行反馈JUST DO IT协助组员协助组员参与相关方案讨论、评审等活动协助相关成员进行问题定位积极支援关键路径上的活动注：特殊情况下，可能没有外围小组56Promoting Innovation职能部门经理的角色及义务

37、职能部门经理的角色及义务提供技术指导提供技术指导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目的技术合作、经验共享发展并管理职能部门建立优异的职能部门团队建立优异的职能部门团队执行职能部门预算雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评领导职能部门项目支持支持PDT工作工作确定项目开发的人员及资源参与设计及评审57Promoting Innovation核心小组法的优势核心小组法的优势1.拥有大公司的拥有大公司的资源资源、具备小公司的、具备小公司的灵活性灵活性2.有效解决了有效解决了跨部门沟通跨部门沟通存在的问题存在的问题3.实现了实现了分权、授权、监督分权、授权、监督的有效统一的有效统一4.协同

38、工作、协同工作、经验共享经验共享、便于人员培养、便于人员培养5.体现业务导向，形成体现业务导向，形成利益共同体利益共同体6.实现实现整体最优整体最优，而非局部最优，而非局部最优58Promoting Innovation演练与讨论演练与讨论展现目前公司的项目组织形式，然后分析存在哪些展现目前公司的项目组织形式，然后分析存在哪些问题？如何改进？问题？如何改进？在了解业界项目经理的素质模型之后，请结合公司在了解业界项目经理的素质模型之后，请结合公司的实际情况，采用画像和拼像的方式讨论公司优秀的实际情况，采用画像和拼像的方式讨论公司优秀的项目经理模型的项目经理模型每个小组选派一名代表上台发表每个小组

39、选派一名代表上台发表单元五、项目计划制定与控制单元五、项目计划制定与控制60Promoting Innovation项目计划管理的核心过程项目计划管理的核心过程Activity Sequence活动排序Scope Planning范围计划Activity Definition活动定义Activity DurationEstimate活动工期估算Schedule Development进度计划制定Scope Definition范围定义Resource Planning资源计划Cost Estimate成本估算Project Plan Development and Control项目计划制定和

40、控制Risk Management Planning风险管理计划风险管理风险管理成本管理成本管理时间管理时间管理范围管理范围管理综合管理综合管理Quality Management Planning质量管理计划质量管理质量管理Cost Budgeting成本预算资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版61Promoting Innovation项目进度管理分为项目进度管理分为5个步骤个步骤Activity Sequence活动排序Activity Definition活动定义Activity DurationEstimate活动工期估算Schedule Development进度计划制定P

41、roject Plan Control项目计划控制资料来源：项目管理指南 2004年版62Promoting InnovationWBS(工作分解结构工作分解结构)WBS：工作分解结构（工作分解结构（Work Breakdown Structure）是将是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。解而形成的结构示意图。具体表现为由完整定义一个项目的硬件、软件及其具体表现为由完整定义一个项目的硬件、软件及其它工作任务而构成的面向任务或产品的家族树。它工作任务而构成的面向任务或产品的家族树。WBS是实施项目、创造最终产品或服务所

42、必须进行是实施项目、创造最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单，它组织并定义了整个项目的全部活动的一张清单，它组织并定义了整个项目范围。也是进度计划、人员分配、预算计划的基础。范围。也是进度计划、人员分配、预算计划的基础。63Promoting Innovation产品分解结构（产品分解结构（PBS）1.产品分解为构件的分级结构产品分解为构件的分级结构2.项目计划制定的关键输入项目计划制定的关键输入3.界定项目范围，便于形成界定项目范围，便于形成CBB计费系统计费系统系统接口系统接口业务处理业务处理业务支撑业务支撑GUI界面信息采集计费结算报表日志监控负载平衡样样 例例64Promoti

43、ng InnovationWBS示例示例65Promoting InnovationWBS衡量标准衡量标准1.是否完整性（产品的完整性、活动的完整性）是否完整性（产品的完整性、活动的完整性）？2.是否有阶段历程碑或监控点？是否有阶段历程碑或监控点？3.是否落实到具体的角色？是否落实到具体的角色？4.分层结构是否合理？分层结构是否合理？66Promoting InnovationWBS和和OBS的结合的结合67Promoting Innovation权责矩阵权责矩阵WBS工作细目销售信息系统PSSSS1问题界定1.1收集数据PS SS1.2可行性研究PSSSS1.3准备报告SP2系统分析PSSS

44、2.1会晤用户PSSS2.2研究现有系统PBethJimJackRoseSteveJeffTylerCathySharonHannahJoeGerriMaggieGeneGreg68Promoting Innovation活动的活动的四四种依赖关系种依赖关系ABA任务结束后才能开始B任务结束开始AB开始开始B任务开始依赖与A任务的开始AB结束结束B任务完成依赖与A任务的完成AB开始结束69Promoting Innovation决定活动依赖关系的要素决定活动依赖关系的要素1.产品开发流程已基本表达了活动间的依赖关系产品开发流程已基本表达了活动间的依赖关系2.进一步，利用进一步，利用PBS确定活

45、动间的依赖关系确定活动间的依赖关系3.外部供应商外部供应商/承包商依赖关系承包商依赖关系4.里程碑（里程碑（DCP、TR点等）点等）5.项目任务书项目任务书6.关键资源关键资源70Promoting Innovation超前时间超前时间 vs.滞后时间滞后时间超前时间超前时间（Lead time）滞后时间滞后时间（Lag time）71Promoting Innovation估计概念估计概念1.估计的层次估计的层次a)（产品）系统级估计；（软件（产品）系统级估计；（软件/硬件）子系统级估计硬件）子系统级估计b)（模块）项目级估计；活动级估计（模块）项目级估计；活动级估计 2.估计的对象估计的对

46、象a)规模、工作量、工期规模、工作量、工期3.规模、工作量、工期的关系规模、工作量、工期的关系a)工作量工作量 规模规模/生产率生产率b)工期工期 工作量工作量/资源（人数）资源（人数）72Promoting Innovation估计原则估计原则1.让某项活动负责人参与该项活动的工期估计让某项活动负责人参与该项活动的工期估计2.任命一位有经验的人进行所负责项目的工期估任命一位有经验的人进行所负责项目的工期估计计3.历史数据可以作为参考历史数据可以作为参考4.估计应既富于挑战性，又考虑实际情况估计应既富于挑战性，又考虑实际情况5.稍微激进些的估计比过分不保守的估计要好稍微激进些的估计比过分不保守

47、的估计要好73Promoting Innovation规模、工作量估计常用方法规模、工作量估计常用方法1.类比类比比较法比较法2.专家法（专家法（Wideband Delphi）3.三点法（三点法（Pert Sizing）4.推测法推测法74Promoting Innovation规范化的活动与经验数据库规范化的活动与经验数据库WBS层层次次任务任务名称名称启启动动点点输入输入或启或启动条动条件件工具及工具及方法方法（包括（包括模板、模板、流程）流程）完完成成点点输出输出或完或完成条成条件件考评考评标准标准责责任任角角色色监监控控角角色色经验经验时间时间（工（工作量）作量）备注备注1.11.2

48、1.2.11.2.275Promoting Innovation业界业界估计经验估计经验1.类比类比比较是工期估计首要方法比较是工期估计首要方法2.专家法是第专家法是第2通用方法通用方法3.考虑偶发，增加考虑偶发，增加1025余量余量4.持续使用持续使用1种适合方法，越用越准种适合方法，越用越准76Promoting Innovation进度计划形式一：甘特图进度计划形式一：甘特图Gantt图，又称横道图、条形图，是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等，可使进度计划较直观，并可显示活动间的逻辑关系；Gantt图仍没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多。77Pr

49、omoting Innovation进度计划形式二：进度计划形式二：PERT图图PERT是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。78Promoting Innovation进度计划时间参数进度计划时间参数1.ES、EF、LS、LF2.工期、时差、松弛时间、漂移量工期、时差、松弛时间、漂移量活动名称活动名称WBS序号序号工期工期ES最早开始时间EF最早完成时间最迟开始时间LS最迟完成时间LF79Promoting Innovation如何保证计划按时完成如何保证计划按时完成1.向向关键路径关键路径要时间，向非关键路径要资源要时间，向

50、非关键路径要资源2.拆分关键路径上的活动拆分关键路径上的活动，实现并行，实现并行3.管道管理，管道管理，项目优先级排序项目优先级排序，确保重点，确保重点4.技术开发与产品开发有效分离技术开发与产品开发有效分离80Promoting Innovation快速跟进法快速跟进法1.有条件地，串行变并行有条件地，串行变并行2.例如：例如：HLD完成前就启动完成前就启动LLDB结束开始AAB有条件地将B提前81Promoting Innovation项目计划控制的必要性项目计划控制的必要性一张完美的图纸一张完美的图纸一栋坚实的大楼一栋坚实的大楼 风险跟踪及时沟通计划修订资源调配数据收集根源分析团队建设明