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1、技术创新的战略与组织技术创新的战略与组织掌 握技术创新的战略框架技术创新的战略框架1.掌握技术创新战略的几种基本类型掌握技术创新战略的几种基本类型2.了解技术创新战略与企业经营战略的关系了解技术创新战略与企业经营战略的关系3.掌握技术战略的常用分析方法与工具掌握技术战略的常用分析方法与工具4.熟悉核心能力的内涵熟悉核心能力的内涵技术创新的组织与管理技术创新的组织与管理1.了解研究与开发的组织形式特点了解研究与开发的组织形式特点2.了解常用的研发组织结构及其优缺点了解常用的研发组织结构及其优缺点技术创新的战略框架技术创新的战略框架战略（战略（strategy）：行事方向的决策）：行事方向的决策组

2、织要提高绩效，需要有正确的和合理组织要提高绩效，需要有正确的和合理的战略的战略区别：区别：“做正确的事做正确的事”vs.“正确地做事正确地做事”战略在企业管理中的地位战略在企业管理中的地位战略管理生产管理经营管理未来的投入投入生产过程产出未来的产品企业的战略定位企业的战略定位三流的企业做三流的企业做产品产品二流的企业做二流的企业做品牌品牌一流的企业做一流的企业做标准标准战略决定企业的命运战略决定企业的命运盛大收购新浪盛大收购新浪19.5%股票股票巨人集巨人集团的多元化陷阱的多元化陷阱华为的冬天的冬天IBM的的战略略转型：制造型：制造业知知识密集型服密集型服务业GE的数一数二的数一数二战略略HP

3、：兼并康柏：兼并康柏联想：想：进军互互联网、网、购并并IBM的的PC业务海尔的市场战略海尔的市场战略打价值战，不打价格战打价值战，不打价格战先难后易先难后易三星电子（三星电子（SUMSUNG）的战略转型）的战略转型在韩国金融风暴中，三星电子经过认真反在韩国金融风暴中，三星电子经过认真反思，痛定思痛，决定放弃多元化经营战略，思，痛定思痛，决定放弃多元化经营战略，大幅度调整自己的战略布局，加强核心产大幅度调整自己的战略布局，加强核心产业，进行专业化经营业，进行专业化经营三星电子将三星电子将“八爪鱼八爪鱼”似的、四处蔓延的似的、四处蔓延的多元化经营收缩为面向多元化经营收缩为面向21世纪的核心业务：世

4、纪的核心业务：数字产品。竞争对手为索尼和飞利浦数字产品。竞争对手为索尼和飞利浦战略失误的案例战略失误的案例INTEL在在1970年代没有认识到个人计算机的潜力，年代没有认识到个人计算机的潜力，它所列出的它所列出的80286的主要应用也没有个人计算机的主要应用也没有个人计算机XEROX在在1973年设计了第一台个人计算机，它年设计了第一台个人计算机，它还发明了鼠标、图形界面系统、文字处理软件等，还发明了鼠标、图形界面系统、文字处理软件等，但都没有将它们商业化，反而成就了其他公司的但都没有将它们商业化，反而成就了其他公司的崛起崛起瑞士制表商坐等日本电子表侵蚀市场瑞士制表商坐等日本电子表侵蚀市场华为

5、任正非：错过小灵通是个战略失误华为任正非：错过小灵通是个战略失误巨人史玉柱：盲目扩张，多元化陷阱巨人史玉柱：盲目扩张，多元化陷阱技术战略要回答的关键问题技术战略要回答的关键问题企业技术创新应该针对哪些技术与市场？企业技术创新应该针对哪些技术与市场？什么样的特异技术能力对于建立和保持竞争优势是什么样的特异技术能力对于建立和保持竞争优势是必要的？必要的？技术开发的投资水平？技术开发的投资水平？技术应该源于内部还是外部？技术应该源于内部还是外部？什么时候以及如何将新技术引入市场？什么时候以及如何将新技术引入市场？怎样组织技术与创新？怎样组织技术与创新？创新战略选择：中国与韩日创新战略选择：中国与韩日

6、“以市场换技术以市场换技术”我国汽车工业我国汽车工业20多年多年所走过的所走过的“以市场换技术以市场换技术”的发展道路就是的发展道路就是战略失败的典型战略失败的典型1980年代日本选择开发模拟式高清晰度电视，年代日本选择开发模拟式高清晰度电视，也饱受挫折也饱受挫折我国引进和消化吸收创新的费用比：我国引进和消化吸收创新的费用比：1：0.07日本和韩国：日本和韩国：1：10什么是技术创新战略？什么是技术创新战略？技术创新战略是企业技术创新的战略方向，技术创新战略是企业技术创新的战略方向，同时又是基于技术创新的企业战略同时又是基于技术创新的企业战略技术创新战略是所公司战略技术创新战略是所公司战略 的

7、组成部分，是的组成部分，是技术创新与公司战略的有机整合技术创新与公司战略的有机整合技术创新战略的核心目标是提高企业的技术技术创新战略的核心目标是提高企业的技术创新绩效创新绩效技术创新战略与公司战略的关系技术创新战略与公司战略的关系技术创新战略与公司战略一致技术创新战略与公司战略一致技术创新战略服务于公司战略技术创新战略服务于公司战略技术战略是公司战略的关键组成部分技术战略是公司战略的关键组成部分技术创新战略与公司战略的关系技术创新战略与公司战略的关系经营目标公司战略技术战略营销策略财务策略人力资源策略研究与开发策略生产策略公司层次战略职能部门战略竞争战略与技术战略的关系竞争战略与技术战略的关系

8、成本领先特色经营集中降低成本集中的特色经营产品创新降低原材料费用提高质量精简结构和外形市场空隙改进制造工艺性改善外观改善后勤供应便于发送工艺创新经验曲线提高精度成本最低提高精度规模经济质量控制质量控制缩短交货期缩短交货期技术战略与经营战略的结合技术战略与经营战略的结合1.组织所有职能部门，制定有效的技术战略组织所有职能部门，制定有效的技术战略跨职能组织本身就是制定有效的技术战略跨职能组织本身就是制定有效的技术战略的一个工具的一个工具2.Case：Eastman Chemical建立了一个跨职能的核心能力小组建立了一个跨职能的核心能力小组作为一个组织，它们经常在一起工作，改作为一个组织，它们经常

9、在一起工作，改进技术战略进技术战略创新的资源在一定的时空条件下是有限的，创新的资源在一定的时空条件下是有限的，为此，企业必须根据创新的环境与条件，为此，企业必须根据创新的环境与条件，权衡创新目标的长短结合，这就是创新战权衡创新目标的长短结合，这就是创新战略所应该考虑的略所应该考虑的在全球化环境中，传统的竞争为技术竞争在全球化环境中，传统的竞争为技术竞争所取代，幸存者必须依靠他们的能力，并所取代，幸存者必须依靠他们的能力，并对创新战略的重要性和优先性给予高度重对创新战略的重要性和优先性给予高度重视视技术创新中普遍存在的问题技术创新中普遍存在的问题无法识别好的创新就会无法识别好的创新就会技术创新与

10、公司的经营战略不一致技术创新与公司的经营战略不一致优秀的技术没有转化为企业的市场优势优秀的技术没有转化为企业的市场优势创新企业没有成功的地从技术创新中获得创新企业没有成功的地从技术创新中获得足够大的利益足够大的利益识别创新机会识别创新机会当新技术来临时，企业不易认清其结果：当新技术来临时，企业不易认清其结果：降低成本、差异化产品或完全的新产品降低成本、差异化产品或完全的新产品两个原因：两个原因：1.创新的不确定性：技术和市场需求创新的不确定性：技术和市场需求2.企业收集和处理信息的方式企业收集和处理信息的方式技术创新战略制定的两个主要内容技术创新战略制定的两个主要内容技术创新目标的确立技术创新

11、目标的确立选择实现技术创新目标的途径和方法选择实现技术创新目标的途径和方法技术创新的一般目标技术创新的一般目标支持企业的生存支持企业的生存产品改进和产品创新产品改进和产品创新工艺改进和工艺创新工艺改进和工艺创新技术创新的具体目标技术创新的具体目标开发新产品开发新产品扩大原有产品的使用范围扩大原有产品的使用范围开拓新市场开拓新市场保持、扩大原有市场份额保持、扩大原有市场份额降低成本降低成本改进产品质量改进产品质量减少环境污染减少环境污染改进工作条件改进工作条件创新目标的类型创新目标的类型1.强化优势强化优势强化企业现有的竞争优势，现有市场、现有能力、产品线的延伸2.更新优势更新优势现有市场、整合

12、新旧技术、新一代产品3.建立新优势建立新优势以现有技术或整合新旧技术开发全新产品或进入新市场4.培育未来优势培育未来优势开发突破型新技术、全新产品、探索全新市场常用的技术创新战略常用的技术创新战略技术领先战略或技术领先战略或“领先者领先者”战略战略紧随领先者战略紧随领先者战略仿制战略或仿制战略或“成本最低化成本最低化”战略战略实用工程战略或部分市场战略实用工程战略或部分市场战略基本的技术战略基本的技术战略L技术领先战略技术领先战略F紧随领先者战略紧随领先者战略C仿制战略仿制战略S部分市场战略部分市场战略高技术水平进入市场时间LFCS低早晚技术领先战略或“领先者”战略战略目标：赶在所有竞争者之前

13、，率先采用新技术并使产品产品最早进入市场，争取创名牌产品，获取较大的市场占有率和利润战略条件：企业实力雄厚，有较强的应用研究与开发的能力技术领先战略的例子INTEL:CPU三星HP技术领先战略的优劣势技术领先战略的优劣势先发优势先发优势：声誉优越位置与标准转换成本分销渠道和稀缺资源建立进入障碍：规模经济与学习曲线先发劣势先发劣势：技术发展与市场开发的高成本不确定的市场需求技术不成熟紧随领先者战略紧随领先者战略战略目标：迅速摹仿领先者的产品技术，在产品生命周期中的成长期中将新产品投入市场战略条件：较强的开发能力和工程技术力量技术上的领先技术创新成功？技术上的领先技术创新成功？技术领先技术领先技术

14、跟随技术跟随竞争赢家竞争赢家Pilkington（浮法玻璃）三菱（VHS录像机）Intel（CPU）IBM（电脑）北大方正（激光照排技术）联想（电脑）海尔（热水器防电墙技术）东方通信（手机）竞争输家竞争输家EMI（扫描仪）施乐（PC、鼠标等）万燕（VCD）西湖电子（彩电）摩托罗拉（铱星计划）仿制战略或仿制战略或“成本最低化成本最低化”战略战略战略目标：通过仿制，以较低的成本开拓市场战略条件：设计与工艺部门在降低成本与费用方面有较强的能力；进入市场的动机一般选择在成长期或稍后一些时间里，这时销售量较大，可以接近经济上最合理的产量规模。实用工程战略或部分市场战略实用工程战略或部分市场战略战略目标：

15、将基本技术专门用来为少数特定需求服务战略条件：有较强的设计与力量，并要求制造力量有较强的适应性。技术战略的分析方法与工具技术战略的分析方法与工具战略规划常见方法战略规划常见方法SWOT分析分析波特五力模型波特五力模型波士顿矩阵波士顿矩阵技术预测技术预测技术审计技术审计组合分析法组合分析法技术路径图技术路径图1.SWOT分析分析SO战略依托内部优势利用外部优势WO战略依托外部优势克服内部缺点ST战略依托内部优势规避外部威胁WT战略克服内部弱点规避外部威胁外部环境外部环境外部环境优势Strengths劣势Weaknesses机会Opportunities威胁Threats2.行业竞争环境分析：波特

16、五力模型行业竞争环境分析：波特五力模型潜在进入者用户替代品供应商行业内企业谈判威胁威胁谈判从从供方和买方关系供方和买方关系方面看，通过技术创新会带来方面看，通过技术创新会带来新的机会，增强竞争力。新的机会，增强竞争力。从从潜在进入者潜在进入者和和替代产品替代产品方面看，如果缩小规模方面看，如果缩小规模经济，会增加来自新进入者的威胁和替代品的威经济，会增加来自新进入者的威胁和替代品的威胁。可以通过建立标准或专利等方法来减少威胁。胁。可以通过建立标准或专利等方法来减少威胁。从从现有竞争对手现有竞争对手来看，竞争对手可通过创新建立来看，竞争对手可通过创新建立垄断地位，或通过仿制打破对手的现有垄断地位

17、垄断地位，或通过仿制打破对手的现有垄断地位3.波士顿矩阵波士顿矩阵BCG矩阵（波士顿咨询集团）：专门为企业的各分部在不同的产业进行竞争时，为各分部单独制定发展战略的分析方法。4.技术预测技术预测技术预测原理：预测某一给定变量在一定的时间框架内的进展并估计其实现的可能性。它一般是根据以往的趋势和某种限定条件预测某一技术未来特性的定量评价方法。常见预测方法：数学外推、计量经济模型、模拟预测、专家意见常见预测方法局限性：过分强调数量化的变量，缺少对定性因素的考虑。技术的不连续性打破了沿用现有趋势进行预测的基本。前景预测法前景预测法：引出未来若干可能的前景，并评价各种前景对企业的影响。常见预测法与前景

18、法的比较常见预测法与前景法的比较一般预测法的局限性一般预测法的局限性前景法的特征前景法的特征变量变量定量的，客观和已知定量的，客观和已知定量或定性，客观的，已知定量或定性，客观的，已知或未知或未知连接连接静态的，恒定的结构静态的，恒定的结构动态的，进化的结构动态的，进化的结构解释解释过去说明未来过去说明未来未来不一定是过去的重演未来不一定是过去的重演未来未来唯一的和确定的唯一的和确定的多样的和不确定的多样的和不确定的方法方法确定的和定量的确定的和定量的意向性分析，定性模型意向性分析，定性模型5.技术审计技术审计在选择技术、形成技术战略前，企业必须清点已经掌握的技术优势和缺陷。技术审计过程技术审

19、计过程1.点清企业的技术资产2.按技术的作用确定其类型3.用技术生命周期观点进行技术审计4.完善企业的技术组合点清企业技术资产作用点清企业技术资产作用1.发现企业急需的技术2.发现许多技术储备的潜在价值3.暴露现有技术与竞争对手的差距一个全面的审计过程应包括：一个全面的审计过程应包括：1）评定创新目前的表现和计划实施情况；）评定创新目前的表现和计划实施情况；2）找出目前和既定目标间的差距及其原因；）找出目前和既定目标间的差距及其原因；3）制定弥补这一差距的可行性计划。）制定弥补这一差距的可行性计划。6.技术组合分析法技术组合分析法技术组合分析的两个纬度技术组合分析的两个纬度技术的成熟程度（生命

20、周期）技术的成熟程度（生命周期）技术的竞争能力（影响程度）技术的竞争能力（影响程度）技术类型的划分类型类型特征特征基础技术基础技术构成企业业务中的主体构成企业业务中的主体已为竞争对手们广泛开发和运行已为竞争对手们广泛开发和运行竞争中的影响力很小竞争中的影响力很小关键技术关键技术已很好地融入产品和工艺中已很好地融入产品和工艺中在竞争中的影响力很大在竞争中的影响力很大试验技术试验技术某些竞争对手正进行试验某些竞争对手正进行试验对竞争的影响力可能会很大对竞争的影响力可能会很大研究中研究中技术技术处于研究初期处于研究初期/其它产业的初生技术其它产业的初生技术对竞争的影响力尚不知，但是确定的对竞争的影响

21、力尚不知，但是确定的技术路径图方法（1）(Technology Mapping)一种在美国一种在美国Motorola公司首次应用的公司首次应用的战略性产品规划方法战略性产品规划方法目标目标（1）为企业获取与维持竞争优势提供规范的技术预测与战略规划工具；）为企业获取与维持竞争优势提供规范的技术预测与战略规划工具；（2）鼓励部门经理正确地关注事业领域的技术发展趋势；）鼓励部门经理正确地关注事业领域的技术发展趋势；（3）为研究开发、产品设计以及市场人员提供有效的交流途径；）为研究开发、产品设计以及市场人员提供有效的交流途径；（4）在战略制订者）在战略制订者-战略实施者（包括高层管理者、技术人员、普通

22、员工）战略实施者（包括高层管理者、技术人员、普通员工）之间达成认同之间达成认同（strategic vision）类型类型（1）新技术路径图（）新技术路径图（emerging technology roadmap）（2）产品技术路径图（产品技术路径图（product technology roadmap）技术路径图方法的步骤（1 1）将所涉及的技术领域进行分解将所涉及的技术领域进行分解,将各个技术领域内工程将各个技术领域内工程化研究及应用的状况按时序用图示的方法表示化研究及应用的状况按时序用图示的方法表示（2 2）将工程化产品（系统）分解成）将工程化产品（系统）分解成系统模块系统模块（3 3）

23、确定系统设计时必须考虑的）确定系统设计时必须考虑的关键技术参数关键技术参数（4 4）确定个）确定个技术参数之间的关联性技术参数之间的关联性，并对其未来发展趋势，并对其未来发展趋势进行预测进行预测（5 5）评价产业竞争力量评价产业竞争力量：销售额增长情况、潜在市场需求：销售额增长情况、潜在市场需求分析（市场容量）、市场竞争者分析分析（市场容量）、市场竞争者分析（6 6）评价技术应用的多样性与可扩展性评价技术应用的多样性与可扩展性：现有应用领域、：现有应用领域、潜在应用领域、商业化成本与价格潜在应用领域、商业化成本与价格（7 7）技术战略的选择技术战略的选择：市场在产品生命周期中的发展阶段；：市场

24、在产品生命周期中的发展阶段；用户对产品的了解程度；竞争的焦点与用户偏好（价格、性用户对产品的了解程度；竞争的焦点与用户偏好（价格、性能、质量、服务）；技术开发能、质量、服务）；技术开发-能力构建能力构建-产品商业化的时机产品商业化的时机选择与时间安排选择与时间安排朗讯公司（Lucent Technologies）11位位Nobel Prize获得者；获得者；Bell Labs拥有拥有24,000多员工，其中博士多员工，其中博士2000多名，多名，约占约占10%；R&D预算约为销售额的预算约为销售额的11%（其中（其中1%投入研究）投入研究），在全球，在全球17个国家设立有个国家设立有R&D机构

25、；机构；Bell Labs拥有明确的使命，即拥有明确的使命，即通讯创新通讯创新。在与通讯相关的广泛领域内，包括接入网、宽带在与通讯相关的广泛领域内，包括接入网、宽带通讯、数据网络、微电子技术、多媒体、光电子、通讯、数据网络、微电子技术、多媒体、光电子、软件、无线通讯等方面进行研究和产品开发，以软件、无线通讯等方面进行研究和产品开发，以及参与国际标准的制订。及参与国际标准的制订。技术只是提供解决方案，决定最终的产品形式技术只是提供解决方案，决定最终的产品形式还是顾客，因此，要密切结合经营价值链与技还是顾客，因此，要密切结合经营价值链与技术价值链：术价值链：经营价值链原材料原材料研究研究设计设计工

26、程化工程化装配装配营销营销分销分销服务服务技术价值链 战略目标战略目标 战略要素战略要素 投资投资 平台平台 成套产品成套产品 能力能力 技能技能 确定技术确定技术 设备层次、设备层次、技术技术 技术源技术源Focus of Customers 企企业业能能够够影影响响但但没没有有必必要要控控制制经经营营价价值值链链活活动的结果动的结果Focus of Firms 企企业业既既能能够够选选择择也也能能够够控控制制技技术术价价值值链链活活动动的结果的结果Lucent战略过程战略过程 产品技术路径图战略差距关键成功因素能力能力价值链暂时优势执行经验曲线原因R&D创新效率竞争方式竞争方式评估竞争定位

27、顾客需求前景分析市场细分战略意图所希望的未来定位战略均衡绩效 vs 增长驱动力量顾客需求规则变化市场机会竞争战略差异化/质量定价及时性全球化竞争空间产品战略产品品种平台扩展/发展产品路径图技术战略知识产权寻源生命周期全球化技术路径图 产品技术路产品技术路径图径图战略意图战略意图战略均衡战略均衡驱动力量驱动力量竞争战略竞争战略产品战略产品战略技术战略技术战略战略愿景与领先意识战略意图l学会学会“超出历史问题的界限超出历史问题的界限”。l训训练练与与委委托托下下一一代代经经理理创创建建愿愿景景，投投资资建建立立核核心心能能力力并并发展需发展需 要的未来能力。要的未来能力。l避避免免结结构构化化的的

28、解解决决方方案案以以及及其其他他刚刚性性限限制制，在在企企业业的的核核心层尤心层尤 其要这样。其要这样。战略意图战略意图战略均衡战略均衡 产品技术路径图战略意图战略意图战略均衡战略均衡驱动力量驱动力量竞争战略竞争战略产品战略产品战略技术战略技术战略均衡对增长的投资与对股东即时回报的投资战略均衡:在绩效与增长之间形成一个新的平衡在绩效与增长之间形成一个新的平衡l理解与控制共享价值观的形成和变迁。理解与控制共享价值观的形成和变迁。l注意运用财务信息以及智力资本的创造与价值。注意运用财务信息以及智力资本的创造与价值。l要要意意识识到到基基于于资资本本的的经经营营方方式式所所存存在在的的局局限限性性；

29、意意识识到到追求单位成本最小化的盲目性。追求单位成本最小化的盲目性。l识别与追踪产业中新的财富创造源泉。识别与追踪产业中新的财富创造源泉。驱动力量驱动力量 产品技术路径图战略意图战略意图战略均衡战略均衡驱动力量驱动力量竞争战略竞争战略产品战略产品战略技术战略技术战略全球竞争规则已经改变，顾客需求和期望要实时地重新确定，它们是企业优势飞逝而去的原因。注重顾客价值：发现与维持战略性的、可盈利的、忠诚的顾客发现与维持战略性的、可盈利的、忠诚的顾客l倾听顾客的声音倾听顾客的声音(voice of customers)。l理解理解产业边界与竞争规则的变迁产业边界与竞争规则的变迁，及其促成的市场机会。，及

30、其促成的市场机会。l提前理解和把握提前理解和把握战略顾客群战略顾客群刚刚浮现的需求。刚刚浮现的需求。l构建构建顾客资本的价值顾客资本的价值。l把能力与顾客需求相匹配。把能力与顾客需求相匹配。l运用运用战略联盟战略联盟与与经济网络经济网络抵消企业经营与技术价值链的不足之处。抵消企业经营与技术价值链的不足之处。竞争战略竞争战略 产品技术路径图战略意图战略意图战略均衡战略均衡驱动力量驱动力量竞争战略竞争战略产品战略产品战略技术战略技术战略如果企业只是做其他企业都在做的事情，那么，它所能获得的最佳结果只可能是产业平均竞争优势。竞争定位：l从从质质量量、全全球球化化、品品牌牌、差差异异性性、及及时时性性

31、和和定定价价等等方方面面为为顾顾客客创造附加价值。创造附加价值。l学习如何创造和获取知识。学习如何创造和获取知识。l学习如何学习。学习如何学习。l要先发制人。要先发制人。l对经营价值链与技术价值链进行管理，而不只是数字游戏。对经营价值链与技术价值链进行管理，而不只是数字游戏。产品战略产品战略 产品技术路径图战略意图战略意图战略均衡战略均衡驱动力量驱动力量竞争战略竞争战略产品战略产品战略技术战略技术战略把对顾客和市场需求的理解转化为创新性的产品和系统，它们具有最高的可感知价值（perceived value）。产品定位：集中关注网络与过程集中关注网络与过程l从层次结构向从层次结构向网络结构网络结

32、构转变，既强调过程，也强调产品团队成转变，既强调过程，也强调产品团队成员之间的关系。员之间的关系。l认识与管理产品认识与管理产品/产品族的产品族的生命周期生命周期以及它们所支持的顾客。以及它们所支持的顾客。l运用财务信息帮助改进过程。运用财务信息帮助改进过程。l应用产品路径图拓展与发展应用产品路径图拓展与发展产品族组合产品族组合。思 考（1）Lucent技术战略规划方法有何特点技术战略规划方法有何特点和优点？和优点？（2）Lucent的技术路径图方法在实施过的技术路径图方法在实施过程中有那些需要注意的地方？程中有那些需要注意的地方？（3）我我国国企企业业应应用用Lucent方方法法时时应应作作

33、那那些调整和改进？些调整和改进？技术能力与核心能力技术能力与核心能力创新能力是企业技术创新的基础，企业获创新能力是企业技术创新的基础，企业获得骄人创新业绩并创造财富，需要强大的得骄人创新业绩并创造财富，需要强大的创新能力作创新能力作支撑。支撑。提高创新能力是一个具有长远性的战略举提高创新能力是一个具有长远性的战略举措，是一些措，是一些“长寿公司长寿公司”不断创新的源泉不断创新的源泉技术能力企业在管理实践中也越来越认识到，技术企业在管理实践中也越来越认识到，技术的含义不仅仅包括的含义不仅仅包括硬件设备和软件知识硬件设备和软件知识，也包括企业也包括企业从事各种技术活动的能力从事各种技术活动的能力（

34、技（技术能力）。术能力）。技术能力的内涵技术能力的内涵附着在企业内人员、技术设备系统、技术信息和附着在企业内人员、技术设备系统、技术信息和组织管理诸要素，并体现为各该要素所有内生知组织管理诸要素，并体现为各该要素所有内生知识存量的总和。识存量的总和。它是一个表征企业内在技术潜能的概念，是企业它是一个表征企业内在技术潜能的概念，是企业提高产品质量、提高劳动生产率、降低产品成本提高产品质量、提高劳动生产率、降低产品成本和实现技术创新的技术基础。和实现技术创新的技术基础。也是企业全面提高经济效益、增强企业竞争能力也是企业全面提高经济效益、增强企业竞争能力的基础。的基础。技术能力的构成要素：技术能力的

35、构成要素：1）员工的知识和技能是技术能力的主要载体和构成要素，）员工的知识和技能是技术能力的主要载体和构成要素，他们很大程度上主导了企业技术能力的水平；他们很大程度上主导了企业技术能力的水平；2）内含了技术知识和信息的技术系统，是企业技术能力的）内含了技术知识和信息的技术系统，是企业技术能力的物质载体和物质构成要素；物质载体和物质构成要素；3）以文字载体记录了技术知识和信息的文档信息资料，包）以文字载体记录了技术知识和信息的文档信息资料，包括技术标准、程序和规程（括技术标准、程序和规程（routine），是技术能力文字化、），是技术能力文字化、标准化与规程化的构成要素；标准化与规程化的构成要素

36、；4）包含培训教育和激励在内的技术管理体系，是技术能力）包含培训教育和激励在内的技术管理体系，是技术能力的组织载体和构成要素，这个要素对技术能力的协调、发展、的组织载体和构成要素，这个要素对技术能力的协调、发展、积累和应用起着主导作用积累和应用起着主导作用技术能力的层次技术能力的层次技术核心能力技术创新能力技术吸收能力技术引进能力技术监测能力按发展的层次与难度，分为:技术监测能力 技术引进能力 技术吸收能力 技术创新能力 技术核心能力技术能力的分层次定义技术能力的分层次定义领先的领先的设置技术发展的方向和途径（为产业所接受）强劲的强劲的能表现出独立的技术活动，并能设置新方向有利的有利的一般来说

37、能维持技术竞争能力/在某些狭窄的领域内处于领先能防卫的能防卫的不能设置独立的进程，继续处于追赶状况弱的弱的技术产出中达不到竞争对手的质量，集中力量决眼前急待处理的问题核心能力核心能力核心能力应是长期创新过程形成的独特的、更为核心能力应是长期创新过程形成的独特的、更为系统的、令竞争者难以模仿的能力。系统的、令竞争者难以模仿的能力。核心能力是组织中的群体学习，特别是如何协调核心能力是组织中的群体学习，特别是如何协调各种不同的生产技能和整合不同的技术流。各种不同的生产技能和整合不同的技术流。核心能力作为一种整合能力，企业核心能力分为核心能力作为一种整合能力，企业核心能力分为内部整合和外部整合个方面，

38、内部整合有可以分内部整合和外部整合个方面，内部整合有可以分为企业经营整合和技术整合，这样，核心能力分为企业经营整合和技术整合，这样，核心能力分别是环境、企业经营、技术三个层次的整合。别是环境、企业经营、技术三个层次的整合。一些企业的核心能力描述如下：一些企业的核心能力描述如下：NEC：数字技术，特别是VLSI和系统集成技能是基础。Honda：引擎，为其在轿车、摩托车、剪草机和发电机等领域带来独特优势。Canon：光学、成像和微处理器控制方面，这使它进入甚至主导一些看起来很分散的业务领域，如复印机、激光打印机、照相机和图象扫描仪。Philips：用15年的时间完善它在光媒（光盘）方面的能力。JV

39、C：建立在图象记录上的领先地位。鉴别核心能力的三种标准鉴别核心能力的三种标准核心能力能提供范围广泛的潜在市场；能使顾客在使用最终产品时得益；使竞争者难以模仿核心能力的特征核心能力的特征1）独特性独特性。这种能力是公司所特有的，是“独一无二”。2）增值性增值性。它能使公司为用户（顾客）提供更多的价值，使用户在使用过程中更多得益。3）延伸性延伸性。该能力可给企业衍生出一系列的新产品或新服务。除了以上的三个核心特征，还有下面的特性：除了以上的三个核心特征，还有下面的特性：1.动态性动态性。核心能力并非一成不变，随着时间推移、。核心能力并非一成不变，随着时间推移、环境演变、和市场需求以及相应的战略变化

40、，核环境演变、和市场需求以及相应的战略变化，核心能力必须予以重建和发展。心能力必须予以重建和发展。2.综合性综合性。核心能力不是一种单一的能力，而是多。核心能力不是一种单一的能力，而是多种能力和技巧的综合。从知识角度看，不是一种种能力和技巧的综合。从知识角度看，不是一种学科知识的积累，而是多学科知识长期交叉作用学科知识的积累，而是多学科知识长期交叉作用中积累起来。中积累起来。3.不可模仿性不可模仿性。它是用来识别核心能力和非核心能。它是用来识别核心能力和非核心能力的一个重要判别标准，也是规划建立核心企业力的一个重要判别标准，也是规划建立核心企业核心能力时的一项重要原则。核心能力时的一项重要原则

41、。技术创新的组织模式技术创新的组织模式研究与开发的常见组织形式研究与开发的常见组织形式在企业管理理论中，主要的组织形式有在企业管理理论中，主要的组织形式有:1.直线职能制直线职能制2.事业部制事业部制这些组织形式在本质上主要是处理集权与这些组织形式在本质上主要是处理集权与分权的矛盾，如采用事业部制就是解决快分权的矛盾，如采用事业部制就是解决快速处理特定问题的能力，否则会被官僚体速处理特定问题的能力，否则会被官僚体制所损害。制所损害。研究与开发的组织形式应是动态、有研究与开发的组织形式应是动态、有机、系统的机、系统的研究与开发的组织形式应该是有机的研究与开发的组织形式应该是有机的 需要需要各个部

42、门的有机配合与协同各个部门的有机配合与协同 如研发、营销、如研发、营销、生产制造、财务、售后服务等的协同生产制造、财务、售后服务等的协同研发的组织形式必须适时动态变化以适应环研发的组织形式必须适时动态变化以适应环境的变化境的变化正确处理正确处理R&D中的几个关系非常重要中的几个关系非常重要对研发资源的配置，是集中还是分散，集权与分对研发资源的配置，是集中还是分散，集权与分权的关系、长期与短期的关系权的关系、长期与短期的关系设计与工艺的关系设计与工艺的关系内部资源与外部的研发资源的关系内部资源与外部的研发资源的关系项目管理方式与按学科（纵向）领导方式的关系项目管理方式与按学科（纵向）领导方式的关

43、系研发管理的集权与分权研发管理的集权与分权1.过度集权：过度集权：往往束缚下级部门的积极性和创造性企业的新产品开发和工艺改进的效率下降2.过度分权过度分权：往往造成企业整体研发实力被消弱难以从事超前性和基础性应用研究各部门重复劳动导致资源浪费和研发周期延长，以致影响企业形象3.适度分权是创新管理的一种趋势适度分权是创新管理的一种趋势有利于提高响应市场速度激励和培养研发人才，充分发挥其积极性和创造性常见的技术创新组织形式常见的技术创新组织形式1线性组织模式线性组织模式2并行和交叉组织模式并行和交叉组织模式3小组制组织模式小组制组织模式4矩阵组织模式矩阵组织模式1线性组织模式由于产品创新活动的高风

44、险性的客观存在，促使企业在产品创新活动过程中始终都必须遵循着一种步步为营、循序渐进的开发思想，对这一过程中的每一个环节都必须加以深入的研究。基础研究应用研究试验发展研究中试商业化2并行和交叉组织模式在在80年代初年代初,人们不得不开始寻求更为有效的新产品开发方法。提出人们不得不开始寻求更为有效的新产品开发方法。提出了了“并行工程并行工程”(Concurrent Engineering:CE)的概念的概念1.对产品及其下游的生产和支持过程进行并行一体化设计的系统方法对产品及其下游的生产和支持过程进行并行一体化设计的系统方法2.并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关的各种过程并行工程是集成地、并

45、行地设计产品及其相关的各种过程(包括制造包括制造过程和支持过程过程和支持过程)的系统方法。的系统方法。3.并行工程是并行工程是组织跨部门、多学科的开发小组组织跨部门、多学科的开发小组,在一起并行协同工作在一起并行协同工作,对产品设计、工艺、制造等上下游各方面进行同时考虑和并行交叉对产品设计、工艺、制造等上下游各方面进行同时考虑和并行交叉设计设计,及时地交流信息及时地交流信息,使各种问题尽早暴露使各种问题尽早暴露,并共同加以解决。这样并共同加以解决。这样就使产品开发时间大大缩短就使产品开发时间大大缩短,同时质量和成本都得到改善同时质量和成本都得到改善并行和交叉组织模式应用研究应用研究产品构思产品

46、构思市场开发市场开发试验试验发展发展营销设计营销设计工艺完善工艺完善生产制造生产制造3小组制组织模式主主要要特特征征：涉涉及及创创新新的的主主要要人人员员，如如研研究究与与发发展展人人员员、生生产产人人员员、营营销销人人员员等等在在一一个小组内工作个小组内工作目目的的是是更更进进一一步步地地加加强强工工作作沟沟通通和和责责任任感感，提高产品创新速率提高产品创新速率小小组组制制需需要要有有一一个个素素质质好好的的项项目目经经理理从从设设想的产生推动其进入市场想的产生推动其进入市场小组制组织模式这这种种模模式式的的主主要要特特征征是是涉涉及及创创新新的的主主要要人人员员，如如研研究究与与发发展展人

47、人员员、生生产产人人员员、营营销销人人员员等等在在一一个个小小组组内内工工作作，目目的的是是更更进进一一步步地地加加强强工工作作沟沟通通和和责责任任感感，提提高高产品创新速度产品创新速度小组制需要有一个素质好的项目经理从设想的产生推小组制需要有一个素质好的项目经理从设想的产生推动其进入市场。动其进入市场。小组制在结构上类似于企业的事业部制小组制在结构上类似于企业的事业部制4矩阵组织模式矩阵组织模式（Matrix Organization）产生于产生于20世纪世纪50年代，目前在国内外许多企业中年代，目前在国内外许多企业中仍被广泛采用。仍被广泛采用。突出特点：有些科研人员或下级主管会同时受突出特

48、点：有些科研人员或下级主管会同时受两个直接上级的领导与指挥。两个直接上级的领导与指挥。优点是能有效促进多职能部门合作项目的顺利优点是能有效促进多职能部门合作项目的顺利进行，并具有灵活性，进行，并具有灵活性，缺点也很明显：需要认真考虑纵横两个分支系缺点也很明显：需要认真考虑纵横两个分支系统间责权利之间的协调和平衡。统间责权利之间的协调和平衡。矩阵组织的出现，一方面是解决项目进度的问题，矩阵组织的出现，一方面是解决项目进度的问题，另一方面则可以充分利用专业组（职能组织）的另一方面则可以充分利用专业组（职能组织）的业务优势业务优势一个管理完善的矩阵组织，可以是一个兼顾知识一个管理完善的矩阵组织，可以

49、是一个兼顾知识更新与项目进展速度的完美组织更新与项目进展速度的完美组织团队型组织形式团队型组织形式分类：分类：按职能范围分按职能范围分职能性团队职能性团队自我管理型团队自我管理型团队跨职能团队跨职能团队按作用、重要性分按作用、重要性分重磅团队重磅团队轻磅团队轻磅团队团队型组织形式的优点团队型组织形式的优点创造出合作精神创造出合作精神有利于战略思考有利于战略思考如自我管理型团队，可使管理人员脱离日常杂务进行如自我管理型团队，可使管理人员脱离日常杂务进行战略思考战略思考增强决策的适应性与正确性（部分决策权下移）增强决策的适应性与正确性（部分决策权下移）有利于创新思想的产生有利于创新思想的产生跨职能

50、团队的不同知识背景与技能，优势互补跨职能团队的不同知识背景与技能，优势互补有利于提高创新绩效有利于提高创新绩效国内外长期实证经验证明国内外长期实证经验证明重磅团队重磅团队也称重量级团队也称重量级团队为了解决部门间界限，使企业的重点新产品（或为了解决部门间界限，使企业的重点新产品（或新服务）得到各部门支持新服务）得到各部门支持重磅团队与轻型团队的区别：重磅团队与轻型团队的区别：轻型团队跨越领域仅限轻型团队跨越领域仅限1个领域，主要是技术领域个领域，主要是技术领域重磅团队往往跨越研发、制造、营销、财务等职能领重磅团队往往跨越研发、制造、营销、财务等职能领域域重磅团队的特征：重磅团队的特征：具有更大