知识管理理论与实务.ppt

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1、ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著第1章 知識與知識管理總論ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著本章大綱q1.1 前言：知識管理21世紀的管理新風潮q1.2 知識的主要意涵q1.3 知識的主要分類架構q1.4 知識的階層性價值：資料、資訊、知識與智慧q1.5 知識管理的主要意涵q1.6 組織知識管理實施的背景q1.7 組織知識管理實施的主要目的ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著前言：知識管理21世紀的管理新風潮q近年來不同的組織管理風潮q知識管理策略的基本假設與邏輯ISBN 978-957

2、-729-746-4知識管理(三版)林東清 著近年來不同的組織管理風潮q從20世紀後半期以後，在組織管理的領域內，出現了幾個重要的管理改革風潮，例如全面品質管理、企業流程再造、波特的五力分析、學習型組織、組織精簡(Downsizing)、顧客關係管理、平衡計分卡及六個標準差等。q有的為了追求時髦風尚、別人有的，我也要有！的心態而囫圇吞棗，或照單全收、硬塞這些新穎的管理風潮，反而導致投資的失敗與浪費，在這種教訓之下，這些管理策略就只會淪為時髦的名詞、流行的風尚或象牙塔裡的抽象理論，而無法使企業真正蒙受其益。ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著知識管理策略的基本假

3、設與邏輯(1/3)q知識管理的基本假設與邏輯l知識管理到底是組織存活不可或缺的工具，或只是一個於學術界所發展出來的時髦新名詞？l基本上，組織在引進知識管理之前，必須先瞭解下述的基本假設與邏輯。組織是由人所組成的，並由人來經營運作 組織運作的好壞和人的能力有關人的能力和人的知識有關ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著圖1-1 個人的知識、能力及群組與組織的績效ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著知識管理策略的基本假設與邏輯(2/3)q知識管理實施的一些成功案例l巴克曼實驗室l德州儀器公司l瑞典Skandia財務公司lHoffma

4、n-La Roche製藥廠lDow化學公司lChevron石化公司l休斯航太公司ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著知識管理策略的基本假設與邏輯(3/3)q知識管理實施的一些基本思考l上述的基本邏輯與成功案例，絕不足以保證實施知識管理，組織就會成功，這句話仍只是個神話迷思。因此，企業主在決定要引進知識管理時，就應具備下列幾點根本上的思考：知識管理不是組織成功的充分條件知識管理在21世紀是組織成功的必要條件知識管理的實施是個權變(Contingency)的思考，沒有絕對標準、最好的範本知識管理不可能單獨成功，要配合其他組織結構條件ISBN 978-957-729

5、-746-4知識管理(三版)林東清 著知識的主要意涵q知識的主要定義q整合性的人類知識處理流程q知識的主要特色ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著知識的主要定義(1/2)q由於知識是一個非常廣泛、複雜、抽象，甚至模糊的概念，不同的人可以用不同的角度來定義，例如以哲學觀點或實務觀點來詮釋、從狹義到廣義、亦可以從不同的著重焦點來區分，因此很難以單一的標準來定義。qWiigqBeckmanqDavenport&PrusakISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著知識的主要定義(2/2)qDavenport&Prusakl對知識的定義重點

6、如下：知識的型態：知識是一個流動、動態的混合體，隨時會隨著刺激與學習而改變更新。組成分子：包括經驗、價值觀、情境資訊與專業洞察力。主要功能：其能提供一個參考架構來評估與整合新刺激所產生的資訊與經驗，形成新的架構（學習）並可指導決策與行為。儲存主體：其由知者的心智產生並且利用，在組織內不僅存在於文件與知識庫中，也存在於例行的工作、流程、實務與文化中。ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著整合性的人類知識處理流程q人類是知識的宿主，知識主要儲存在人類的心智模式內，要更清楚瞭解知識的意涵，則必須先瞭解人類心智模式與知識的關係。ISBN 978-957-729-746-

7、4知識管理(三版)林東清 著圖1-2 人類心智模式處理知識的主要活動圖ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著表1-1 知識的主要特色ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著表1-2 知識的分類架構ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著領域：認知領域vs.心理性運動領域(1/3)q人類透過心智模式的活動，可以經由瞭解、分析、綜合、判斷來形成新知識，人類同時也可以經由不斷地練習、演練、實際操作來學會游泳、開車、演奏小提琴。基本上這兩種都屬於知識，但前者是經由分析中學習；後者是經由實做中學習。心理學家Blo

8、om(1956)將這兩個不同的領域稱之為認知領域與心理性運動領域，而這兩種知識的深度有由下而上的階層關係，必須下層熟練後，才能進一步到上層，且愈往上層，價值愈高，也較內隱。ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著圖1-3 認知領域的知識階層圖ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著領域：認知領域vs.心理性運動領域(2/3)q認知領域的知識階層l記憶能力：學習者對新知識只能死記、背誦、列舉，而無法提升成為上層的各種能力。l瞭解能力：在此階層，學習者除了已經記憶外，且在觀念上能瞭解新知識的意涵，亦即能說明、舉例、歸納、討論內容。l應用能

9、力：在此階層，學習者不僅在觀念上瞭解，並且能將學習到的方法、法則及觀念應用到一個新的實務情況中。ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著領域：認知領域vs.心理性運動領域(3/3)l分析能力：在此階層，學習者對新知識能深入、精細地由上而下進行結構性的切割，而將一個混雜的現象分解成多個獨立的元件，並瞭解元件中彼此的關係（例如資訊系統的分析）。l綜效能力：在此階層，學習者不僅學習到知識，並能經由不同的組合方式，創造出自己的新知識。l評估能力：在此階層，學習者能根據不同的準則來判斷新知識的價值。例如學習者能瞭解在各種不同的環境下、不同的組織、導入不同的KM架構。ISBN

10、 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著圖1-4 心裡性運動領域的知識階層圖ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著領域：認知領域vs.心理性運動領域(2/3)q心理性運動領域的知識階層l指導下的反應能力：學習者能透過對師傅的模仿與自己的試誤，不段的練習而進步。l複雜明顯化的反應能力：學習者能利用最少的心力，熟悉、快速、精確地執行高難度的專業技巧。l適應能力：學習者能判斷在各種不同的環境下，靈活的修改原來的程序與行動。l原創能力：學習者能跳脫出原有的知識，自行創造出新的程序及動作。ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林

11、東清 著抽象程度：理論知識vs.實務知識(1/3)q兩者的基本概念與區別l理論知識：是指利用科學、客觀的方法來蒐集資料證據，並加以歸納、分析及驗證後，所得到的一種概念性的知識。l實務知識：是指個人經由對某一特定事件、工作上的實際經歷，由實做中學習到的一些工作上的Know-how、經驗法則、教訓及因果關係等，是一種抽象上程度較低（亦即沒有歸納成幾個簡單少數的概念）、詳細、複雜、內隱的知識。l理論與實務知識兩者間的關係，主要是歸納與演繹兩種邏輯推演。ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著抽象程度：理論知識vs.實務知識(2/3)歸納：是指知識工作者對於非常複雜、詳細

12、、大量的實務資料，經分類及歸納出重要的概念，再簡化成幾個抽象程度較高的重要因素，並描述及定義出其間的因果關係，而形成一個理論模式的過程。演繹：是指利用既存之理論模式內的因果關係來作推斷、預測一個事件的因果關係。至於理論知識與實務知識的特性與差別則亦可由表1-3來作分析。ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著抽象程度：理論知識vs.實務知識(2/2)q兩者的互補與整合ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著表1-3 理論知識與實務知識的區別ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著可呈現的程度：內隱知識vs

13、.外顯知識qPolani的分類l外顯知識：是指可用文字、數字、圖形或其他象徵物清楚表達（如手冊、書本及程式）的知識，即可定義、可擷取的知識，而且溝通容易。l內隱知識：是指高度個人化、難以正式化、只可意會不能言傳，而且深植在個人的經驗、判斷、聯想、創意及潛意識之心智模式內的知識。q兩者的特性區別q兩者的互補性ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著表1-4 內隱與外顯知識主要的特性差異ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著圖1-6 內隱與外顯的光譜示意圖ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著儲存的單位：

14、員工個人知識vs.組織知識(1/2)qLeonard-Barton(1995)的分類l員工個人知識l組織知識（內含於組織實體系統的知識）qCollins&Blackler的分類l內含於員工心智模式內的觀念型知識指內含於員工心智模式內的一些知覺能力、概念性知識。l內含於員工實做中的經驗型知識也是屬於員工的，主要是要透過實做中學習的訓練及練習來獲取。ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著儲存的單位：員工個人知識vs.組織知識(2/2)l內含於組織文化的知識日積月累所形成的組織文化、共識及價值觀，這些是組織員工帶不走並內含在組織中。l內含於組織流程運作的知識是指內含於

15、組織例行作業流程內之分工、協調與合作的知識。l內含於媒介可編碼的知識ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著以對現象的瞭解及利用的目的之角度來區分q描述性的知識：何謂知識管理？q程序性的知識：如何成功導入知識管理？q因果性的知識：為何要導入知識管理？q情境性的知識：在何種情境下，應選擇哪種知識管理的導入策略？q關係性的知識：導入知識管理要與哪些組織資源配合？ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著知識的階層性價值：資料、資訊與知識(1/2)q資料、資訊與知識的差別l資料是指對客觀事實或人、事、時、地、物的紀錄。l資訊是指經過處理（如彙

16、整、分類、計算、篩選等）的資料，其資訊雖有潛力改變使用者的行為，但本身是客觀、被動、不具行動力的一種素材；唯有透過使用者的詮釋才會產生意義，並影響使用者的行為與決策，而產生行動力。ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著表1-5 資訊與知識的主要區別ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著知識的階層性價值：資料、資訊與知識(2/2)l知識是指資訊透過使用者心智模式的詮釋、思考、歸納等處理過程後，所產生一種能直接採取行動的能力。q知識的階層性l愈上層的狀態其價值愈高ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著圖

17、1-7 資料、資訊、知識與智慧的階層圖ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著知識管理的主要意涵(1/3)q知識管理的定義l由於知識的概念很廣泛，有許多不同的詮釋觀點，因此知識管理本身的定義也呈現相當地多樣化，以下列舉幾個重要學者的定義：Petrash(1996)知識管理是將適當的知識在適當的時間，給適當的人，使其能作出最佳的決策。Wiig(1997)知識管理是指組織有系統、明確地對其知識資產進行充分地探索與運用，以提升組織內知識相關工作的績效，並達到報酬的極大化。ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著知識管理的主要意涵(2/3)A

18、PQC(2000)對KM的定義是：能幫助使用者改善生產力的一種系統化的流程，主要包括資訊與知識的辨識(Identifying)、獲取(Capture)與移轉(Transferring)。此定義強調知識的流程與目的。本文的定義本文作者對知識管理定義為：組織為了提升存活能力與競爭優勢，對於存在組織內外部的個人、群組或團體內有價值的知識，進行有系統的辨識、獲取、儲存、分享移轉、利用與評估等工作謂之。由這個定義可以瞭解到組織知識管理的標的、主要活動及目的。ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著知識管理的主要意涵(3/3)ISBN 978-957-729-746-4知識管

19、理(三版)林東清 著qKM的主要背景與驅動力量l因應全球化動態、快速的競爭市場l知識經濟體系的來臨l知識是最重要、最難模仿的策略資源l知識的爆炸與超載的問題l支援知識管理的IT工具普及組織知識管理實施的背景(1/6)ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著q組織知識管理的主要問題l知識辨識的問題不知道組織內部有哪些優秀的專家不知道哪些員工擁有哪些重要的知識不知道組織內部儲存哪些重要的知識l知識獲取的問題組織不知道外部有哪些重要的知識組織無法有效吸收外部的重要新知識組織知識管理實施的背景(2/6)ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著

20、l知識創造的問題知識的過時沒有創新的意願沒有創新的環境沒有學習的文化l知識分享的問題沒有分享的意願沒有吸收的動機生產力的差異工作無法協調組織知識管理實施的背景(3/6)ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著組織知識管理實施的背景(4/6)l知識移轉的問題不知道最佳實務在哪無法複製成功團隊績效的差異團隊間無法成功移轉知識無法產生槓桿作用ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著組織知識管理實施的背景(5/6)l知識儲存的問題重要知識沒有留存不斷地重蹈覆轍不斷地重複投資隨員工離職而流失知識乏人問津的知識庫群組知識的遺失l知識利用的問題不敢

21、有創新的行為沒有充分利用智慧資產知識沒有嵌入組織ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著組織知識管理實施的背景(6/6)ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著表1-6 KM的主要問題徵召與後果ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著組織知識管理實施的主要目的q知識管理的主要目的有許多學者從各個層次與角度提出不同的看法，有的重視知識管理的流程目的，或經營效率、競爭優勢、財務績效等，錯綜複雜，不一而足。因此，本文將藉由一個層次性的架構來說明知識管理，由直接到間接，共分六個層次的目的，並予以整理與歸納其重點。

22、l第一層的目的：有效的知識管理過程l第二層的目的：有效的知識資源利用l第三層的目的：對個人工作、流程、決策績效的支援l第四層的目的：對產出(Output)品質的支援l第五層的目的：對競爭優勢力的支援l第六層的目的：支援組織終極獲利ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著圖1-11 組織知識管理目的的層次架構圖ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著第2章 知識管理的主要理論觀點與架構模式ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著本章大綱q2.1 組織知識管理的主要模式與架構q2.2 KM的價值觀點：KM的階

23、層與價值貢獻模式q2.3 KM的能力觀點：KM的基礎能力模式q2.4 KM的品質觀點：KMS的成功與接受模式q2.5 KM的實施觀點：知識網路模式q2.6 以人性為導向vs.以技術為導向的知識管理策略q2.7 知識涵義的五大觀點架構q2.8 整合型的知識管理架構ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著KM的價值觀點：KM的階層與價值貢獻模式q知識階層與價值貢獻模式qKM的引申意涵l組織知識管理的終極目的在於：組織（或跨組織的策略聯盟）能具備高度的智慧，以快速有效地反應環境的各種變化，並精確地發現及掌握契機，形成競爭優勢。l不同組織知識管理的成效可由圖2-1的方格圖

24、來檢定，現以下列幾個方格案例來舉例作說明：個人的資訊處理(A)群組的知識處理(B)組織的知識處理(C)跨組織價值網路(Value Network)的聯盟與智慧(D)ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著圖2-1 組織知識階層與價值貢獻模式ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著KM的能力觀點：KM的基礎能力模式(1/2)qKM的基礎能力模式架構q知識管理的基礎能力l科技性的知識管理基礎能力l結構性的知識管理基礎能力l文化性的知識管理基礎能力q知識管理的流程能力l在知識的擷取流程方面l在知識的轉換流程方面l在知識的利用流程方面l在知識

25、的保護流程方面ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著圖2-2 知識管理能力模式的基本架構圖ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著KM的能力觀點：KM的基礎能力模式(2/2)q知識管理與組織的效能qKM的引申意涵l此模式清楚地指出，KM的成功如同種樹一樣，必定先要有肥沃的土壤，亦即具備優秀、能有效支援KM的三大基礎設施能力（科技、結構、文化），然後KM的樹木（亦即四大流程）才能欣欣向榮的健康長大，最後才能開花結果（亦即組織效能）。組織同時特別要注意KM的流程雖然容易學習與導入，但是肥沃土壤的經營卻需要長久時間的灌溉與耕種，土壤的不肥

26、沃亦是大多數KM案例失敗的主因，因其會間接不被注意，但卻是根本的成功因素。ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著KM的品質觀點：KMS的成功與接受模式(1/2)qKMS的成功與接受模式(The Success and Acceptance Model of KMS)l資訊系統成功模式(IS Success Model)l科技接受模式(Technology Acceptance Model,TAM)ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著KM的品質觀點：KMS的成功與接受模式(2/2)qKM的引申意涵l此模式很清楚指出，KMS的開發團

27、隊一定要掌握二大目標：讓使用者覺得KMS很容易使用；讓使用者覺得KMS很有用。如果系統設計完後，使用者沒有這兩個認知，則此系統必敗無疑。l而要達成上述兩大目標，開發團隊必須同時留意三大品質，缺一不可。傳統上，開發團隊由於是技術掛帥的工程人員，只重視技術層面的系統品質，常忽視了人性服務面的服務品質與核心產品價值面的知識品質，而導致了KMS的失敗與不被接受使用。ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著圖2-3 KM的成功與接受模式ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著KM的實施觀點：知識網路模式q知識網路模式圖qKM的引申意涵l組織要切

28、入KM，可尋找一個最適合自己的切入點，並不一定要由上而下（策略其他元件）或由下而上（實務社群策略訂定），也並不一定要科技人文（文化）或人文科技。端看自己的環境、資源、限制、文化而來選擇一個最不費力、抗拒最少、成本最低、速度最快及績效最明顯的方式，以便達到好的開始是成功的一半的千古明訓。ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著圖2-4 知識網路模式圖ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著以人性為導向vs.以技術為導向的知識管理策略q認知學派vs.工程學派q編碼化vs.個人化的KM策略l編碼化的知識管理策略（技術導向）l個人化的知識管理

29、策略（人性導向）qKM的引申意涵l知識管理的策略應隨環境而有所不同l兩種策略的比重問題ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著表2-1 人性導向vs.技術導向的KMISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著表2-2 編碼化的知識管理策略vs.個人化的知識管理策略ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著知識涵義的五大觀點架構q知識觀點的分類架構qKM的引申意涵l由於每個人或部門心智模式角度的不同，因此對於上述各種觀點彼此之間是需要整合而不應有互斥性，例如人資部門大都由心理狀態的觀點來看；而MIS部門則會著重在

30、物件觀點與資訊的擷取觀點；BPR與TQM團隊則是在流程觀點上；策略主管則是就組織的能力觀點為其立基點等，各有符合自己心智模式的角度。然而這些知識管理涵義本身並無互斥性，一個組織可以對知識抱持多種不同的觀點，並建立適合自己的知識管理及知識管理系統，亦即組織可包裝各項重點，以構成一個最適合自己的知識管理策略組合(Strategic Portfolio)。ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著表2-3 不同的知識觀點及知識管理、知識管理系統的涵義ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著整合型的知識管理架構(1/2)q知識管理的八個不同面向

31、與觀點l知識管理的資本觀點l知識管理的策略觀點l知識管理的流程觀點l知識管理的組織行為觀點l知識管理的IT觀點l知識管理的組織結構觀點l知識管理的實施觀點l知識管理的評估衡量觀點(Measurement Perspective)ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著整合型的知識管理架構(2/2)q整合型的知識管理架構圖l在知識管理面方面l在組織支援面與知識管理面的關係l在組織價值面方面ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著圖2-5 整合型知識管理的八個觀點及其關係架構圖第3章 組織知識管理的資本觀點ISBN 978-957-729

32、-746-4知識管理(三版)林東清 著本章大綱q3.1 組織知識管理的資本觀點與智慧資本q3.2 智慧資本的組成分子與架構q3.3 智慧資本管理的重要性q3.4 智慧資本衡量的問題與背景q3.5 智慧資本的主要衡量架構q3.6 Skandia AFS公司的領航者模式q3.7 Bontis智慧資本的鑽石模式q3.8 智慧資本衡量的主要問題ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著組織知識管理的資本觀點與智慧資本(1/2)q智慧資本的基本定義lSteward的定義智慧資本是指每個員工與團隊能為公司帶來競爭優勢的一切知識與能力的總和。其與有形資產有別，大都是無形的(Ste

33、ward,1997)。ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著組織知識管理的資本觀點與智慧資本(2/2)lEdvinsson&Malone的定義智慧資本是一種對知識、實際經驗、組織技術、顧客關係和專業技能的掌握，讓組織在市場上享有競爭優勢。智慧資本有三個基本性質：(1)智慧資本是傳統財務報告的重要補充，而非附屬其下；(2)智慧資本是無形的資本，代表市場價值與帳面價值間隱藏的差距；(3)智慧資本是負債的一種，而非資產。q有形與無形資產的區別ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著圖3-1 企業有形、無形的資產與有形、智慧（無形）的資本I

34、SBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著智慧資本的組成分子與架構q智慧資本的三個基本組成分子q各種不同的IC定義與結構ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著圖3-2 三種最基本的智慧資本及其特色ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著表3-1 智慧資本各種不同的組成元素及各學派的提出者ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著圖3-3 各種智慧資本的分類圖ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著智慧資本管理的重要性(1/4)q智慧資本對組織價值的重

35、要性l經由資產的衡量有利於瞭解與管理l智慧資本為企業創造價值的主要來源以市場價值(MV)智慧資本(IC)帳面價值(BV)的觀點來看IBM 1995年購併Lotus花了35億美元，而其BV只有2.3億美元（15倍）。微軟在1996年的MV為855億美元、BV為9.3億美元（IC占其MV的98%）。以投資者對企業的評價來看著名的顧問公司Ernst&Young 針對在投資者心目中，企業的智慧資本在他們對企業的評價中（反應在股價上）占有極重要的影響因素，其實證結果相關係數高達0.9。ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著圖3-4 企業無形資產占企業價值的比率ISBN 9

36、78-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著圖3-5 主要影響企業的存活與競爭能力的重要智慧資本ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著智慧資本管理的重要性(2/4)l智慧資本為組織最重要的競爭能力企業競爭成功的關鍵因素來看，根據幾位管理學者與實務大師的意見，企業最重要的核心能力都不是有形資產，而是無形的智慧資本。KM的引申意涵核心能力皆為無形的智慧資本：以上所提的這些核心能力，例如創新、工作環境、企業特色與價值系統、組織結構等，是屬於結構資本；而企業間關係、動態組織、顧客忠誠度等，是屬於顧客資本。以上皆非財務報表上的有形資產（例如廠房、設備、機器、

37、土地）所創造出來的，而是無形的智慧資本所涵蓋的核心要素。ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著智慧資本管理的重要性(3/4)這些能力目前無法呈現：在傳統的財務報表、資產負債表上是無法清楚地表示與衡量的，因此較易受到忽視及閒置浪費，缺乏妥善地管理。管理重點配置錯誤：每個企業既然對其現金管理、應收帳款管理、存貨管理、廠房設備等皆有嚴謹的管理制度只占企業價值的20%30%，然而為何對於占有企業價值80%90%的智慧資本，卻反而缺少嚴密之管理呢？ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著圖3-6 知識管理、智慧資本與企業價值的關係圖ISBN

38、978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著智慧資本衡量的問題與背景q傳統企業價值衡量的問題l靜態的歷史紀錄vs.動態的未來潛力l市價與帳面價值嚴重脫節q衡量錯誤產生的危機l不利於投資市場l不利於企業策略l不利於社會與國家經濟體系q目前經營者對智慧資本的管理與衡量仍相當缺乏ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著智慧資本的主要衡量架構q智慧資本(IC)企業的市場價值(MV)帳面價值(BV)qTobins q值模式qTVC：全部價值創造衡量法qAFTF：衡量未來的會計法則ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著智慧資本(

39、IC)企業的市場價值(MV)帳面價值(BV)q此公式為諾貝爾經濟獎得主James Tobin早期提出的原始計算公式，在此公式之下，例如1996年IBM的股票市場價值(Market Value,MV)總額為707億美元，而其帳面價值(Book Value,BV)總額為166億美元，則其智慧資本(IC)為541億美元，占MV的77%。q但此原始計算模式主要有下列幾個問題：l股價受景氣影響不穩定l帳面價值常不具代表性l折舊的問題l局限在整體的衡量ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著Tobins q值模式q模式的計算l為了改善上述資產計價的問題，James Tobin

40、提出下列資產的計價方式，稱之為q值：Tobins q值資產的市價資產的重置成本q智慧資本與Tobins q值lLindenberg(1989)也發現到，擁有相同資產的公司，Tobins q值高的公司通常都是比競爭對手具有更佳更獨特的核心競爭能力、品牌形象、管理能力、獨占優勢、成長機會等，而這些都是屬於智慧資本的範圍，因此後來的學者便採用q值取代帳面價值來衡量組織整體的智慧資本價值。q值會因智慧資本比重的不同而有所不同，且在各產業中亦有所不同，例如鋼鐵業的q值約為1，而軟體業的q值則約為7，是鋼鐵業的7倍(Bontis,2002)。ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東

41、清 著TVC：全部價值創造衡量法qTVC的主要概念l其要衡量的是其目前及未來各種活動所能創造價值的潛力，因此其對企業的評價乃致力於捕捉其各個主要活動的價值創造之潛力，而非事後價值的真正實現。qTVC的重點思考與特性lTVC有下列幾個重點未來性經營活動為衡量主體補充非取代傳統報表財務衡量與非財務衡量資訊並重管理性的工具ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著AFTF：衡量未來的會計法則qAFTF的主要概念l其衡量範圍是全面性的，且其目的不是要補充，而是要完全取代過去的傳統會計。其主要原則除了TVC的重要活動外，其亦整體地重新對傳統會計報表上的所有資產、負債、收支、權

42、益等各項目進行重新的評估。qAFTF的重點與特性l取代而非補充傳統報表l範圍包括有形與無形資產ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著Skandia AFS公司的領航者模式qSkandia AFS公司的領航者模式，以一棟房子的五個焦點架構來說明各種智慧資本間的關係。ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著圖3-8 領航者模式各智慧資本主要衡量指標ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著圖3-9 Bontis智慧資本的鑽石模式ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著智慧資本衡量

43、的主要問題q客觀性、可靠性 vs.相關性的問題q客製化 vs.比較標準的問題q內部管理 vs.外部評估的問題q揭露的成本 vs.效益的問題q揭露後果產生衝擊的正負問題ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著第4章 組織知識管理的策略觀點ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著本章大綱q4.1 組織知識策略觀點的涵義與背景q4.2 資源基礎觀點與核心能力理論q4.3 組織的價值命題理論與知識管理q4.4 知識策略的缺口模式q4.5 動態能力理論q4.6 知識的充分利用策略與知識的探索策略q4.7 組織知識管理策略的網路合作觀點ISBN

44、978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著組織知識策略觀點的涵義與背景q知識策略的主要議題q知識策略的背景與原因(Why?)ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著圖4-1 KM知識策略的三大主要議題ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著知識策略的主要議題q策略資源觀點(Strategic Resource Perspective)q策略校準觀點(Strategic Alignment Perspective)q策略架構觀點(Strategy Framework Perspective)ISBN 978-957-7

45、29-746-4知識管理(三版)林東清 著知識策略的背景與原因(Why?)q在組織策略規劃的標的中，很少包含知識策略q組織的策略規劃很少與知識策略密切地連結q一般組織的知識管理少有策略導向，大都是流程或基礎架構導向q一般組織少有專責的高階知識管理負責人q一般組織少有以知識來提升形象與口碑ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著資源基礎觀點與核心能力理論q資源基礎觀點的基本概念q資源基礎觀點的知識管理策略思考q知識基礎觀點q核心能力理論ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著圖4-2 資源基礎觀點的基本模式架構 ISBN 978-957

46、-729-746-4知識管理(三版)林東清 著知識基礎觀點q知識本身就是重要的策略資源(Strategic Resource)qKM的引申意涵ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著表4-1 成功的企業及其主要的核心能力ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著核心能力理論q核心能力的基本概念l是一種綜效組合，而非單一資源l有長期演化能力l產業中居支配領先地位l數目有限（35個）l能產生支援其他資源的槓桿作用l能產生顧客價值qKM的引申意涵lKM的策略方向要清楚的支援企業的核心能力l知識本身就是一種核心的能力ISBN 978-957-7

47、29-746-4知識管理(三版)林東清 著組織的價值命題理論與知識管理q組織價值命題理論的涵義q組織主要的三個價值命題qKM的引申意涵ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著組織價值命題理論的涵義q所謂價值命題是指組織所從事的任何行動與其所產生報酬之邏輯關係，報酬率愈大表示這個行動愈有價值。q何處是其應專注的價值命題，可由下列幾點來思考：l企業最大的痛苦在哪裡？l企業花費最大的成本在哪裡？l何處是企業最大的利潤來源？l何處是企業最大的競爭威脅？ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著組織主要的三個價值命題(1/4)q顧客的親密性l主要

48、目標顧客的親密性的主要目標在於提升及確保高度的顧客滿意度、忠誠度、維繫率，以及顧客對組織的利潤貢獻率。l知識管理的主要策略要達到顧客親密性，知識管理有下列兩個重點方向：協助對顧客的瞭解支援客服人員ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著組織主要的三個價值命題(2/4)q產品的領導性l主要目標所謂具產品領導性的組織應具備下列幾個優勢：新產品快速地創新與研發。有效率的產品開發流程。快速的產品上市時間。快速的搶占市場，形成主流優勢。l知識管理的主要策略產出對的產品ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著組織主要的三個價值命題(3/4)組織可

49、以利用下述知識管理的作法：產品需求知識的蒐集分享協同行銷協同設計以對的方式來生產產品有下列幾個知識管理相關的重要策略：經驗的利用將對的、有用的知識植入產品與服務中，以提升其價值充分利用可重複使用的產品設計與研發知識ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著組織主要的三個價值命題(4/4)q作業的卓越性l主要目標此項命題是指組織在任何工作執行的作業流程中，由於其所產生的成本最低、生產力最高、製造流程最短、品質最好，因此形成在成本、價格、品質、速度上的競爭優勢。l知識管理的主要策略：最佳實務的移轉在此方面，知識管理的最大思考在於諸多組織有許多不同的單位與團隊同時執行相同

50、的工作或作業流程。如何定義、蒐集、分享這些表現優異單位的最佳實務，以移轉給其他表現不佳的團隊作為提升操作的績效，便是其間最大的知識管理議題。ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著資源基礎觀點(2/2)q知識資源觀點l知 識 資 源 觀 點 是 由 RBV所 直 接 引 申 出 來 的 觀 點。Teece(2001)認為知識本身具備RBV的特性，因此優秀的知識資源與能力能提升組織的競爭優勢，其主要分析如下：知識的競爭價值性知識的差異性知識的不易模仿性ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版)林東清 著核心能力理論(1/2)q核心能力的基本概念l組