人力资源管理师三级(版)第三章《培训与开发》教学教材.ppt

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1、人力资源管理师三级人力资源管理师三级(2014(2014版版)第三章培训与第三章培训与开发开发第三章第三章培训与开发培训与开发本次本次课程提程提纲：1.培培训项目目设计与与有效性有效性评估估2.培培训课程的程的设计4.人力人力资源源费用用预算的算的审核核与与支出控支出控制制3.培培训方法的方法的选择与与组织实施施4.培培训制度的建立制度的建立与与推行推行YOURSITEHERE第第一一节节培训项目设计与有效性评估培训项目设计与有效性评估第一单元：基于需求分析的项目设计第一单元：基于需求分析的项目设计第二单元：员工培训的有效性评估第二单元：员工培训的有效性评估YOURSITEHERE什么是培训需

2、求分析什么是培训需求分析定义：是在计划于设计每项培训活动之前，采取一定的方法和技术，定义：是在计划于设计每项培训活动之前，采取一定的方法和技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面所进行的系统研究，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面所进行的系统研究，以确定是否以确定是否需要培训需要培训和和培训内容培训内容的过程。的过程。前提前提首要环节首要环节基础基础调查与确认调查与确认确定培训对象和培训内容确定培训对象和培训内容 提出需求意向：根据理想与现实差距，提出需求意向。需求分析：确定培训方向。排他分析：确定哪些问题是受非人为因素影响，如工具、结构等。因素确认：如果是由于人为因素产生的绩效差距，

3、确认哪些问题是可以通过培训解决的。确认需求：涉及岗位、涉及具体内容（知识、技能、素质）YOURSITEHERE培训需求技术模型一：培训需求技术模型一：Goldstein组织培训需求分析模型组织培训需求分析模型组织分析组织分析是根据组织机构经营战略判断组织内部哪些员工或部门需要培训，确保需求分析是根据组织机构经营战略判断组织内部哪些员工或部门需要培训，确保需求分析符合组织整体目标，是其他两项分析的前提。符合组织整体目标，是其他两项分析的前提。任务分析任务分析是分析该任务所需的各类知识，从而确定所需的技能培训（侧重职业理想情况）是分析该任务所需的各类知识，从而确定所需的技能培训（侧重职业理想情况）

4、人员分析人员分析是分析员工的绩效差距，即理想和现实的差距（侧重个人主观特征）是分析员工的绩效差距，即理想和现实的差距（侧重个人主观特征）YOURSITEHERE技术模型二：培训需求循环评估模型技术模型二：培训需求循环评估模型通过对外部环境、内部气氛的分析，确定企业员工在整体上的培确定企业员工在整体上的培训需求训需求，高层的重视、投入是重要决定因素。确定培训内容，指员工达到理指员工达到理想绩效所应掌想绩效所应掌握的技术和能握的技术和能力力。将员工现有技将员工现有技能水平与预期能水平与预期未来的要求进未来的要求进行对比行对比，寻找差距。优点：全面、循环；优点：全面、循环；缺点：工作量大，需要管理者

5、与员工的积极参与。缺点：工作量大，需要管理者与员工的积极参与。YOURSITEHEREv组织层面分析：产业政策、生产率、事故率、辞职率、缺组织层面分析：产业政策、生产率、事故率、辞职率、缺勤率、员工行为、疾病等勤率、员工行为、疾病等参见：参见：国家、省市、公司产业/战略规划 基层员工离职率分析等v作业层面分析：工作分析、绩效评价、质量控制报告、顾作业层面分析：工作分析、绩效评价、质量控制报告、顾客反映等客反映等参见：参见：客户满意度调查 绩效考核反馈等v个人层面分析：业绩考核记录、员工技能测试、个人填写个人层面分析：业绩考核记录、员工技能测试、个人填写的培训需求问卷的培训需求问卷技术模型三：前

6、瞻性培训需求评估模型技术模型三：前瞻性培训需求评估模型优点：优点：1、建立在未来需求的基点上，使培训工作由被动变主动；2、充分考虑企业目标与个人发展的有效结合。缺点：缺点：1、建立在未来的基点上，难免预测出现偏差；2、对培训的深度、广度较难把握；3、如不能较好的结合个人发展与企业目标，员工受训后无从发挥才能。适合高层管理与技术人才适合高层管理与技术人才YOURSITEHERE技术模型四：三维培训需求分析模型技术模型四：三维培训需求分析模型首先首先，在进行岗位分析时引入岗位胜任力，构建出某个岗位的全部胜任力，对每个胜任力进行重要性排序并分析确定其可塑可塑性性（即是否通过培训可以获得）其次其次，通

7、过人才测评方法测出员工的现有能力等级，根据结果量化现有能力与岗位胜任力之间的差距值差距值，对差距大小进行界定；再次再次，以胜任力可塑性可塑性、胜任力重要性重要性和测评差距差距大小为坐标轴，建立三维培训需求分析模型。客观、精准，方法复杂、成本高，客观、精准，方法复杂、成本高，适合中高层管理与核心员工适合中高层管理与核心员工YOURSITEHERE培训项目设计的原则与规划的内容培训项目设计的原则与规划的内容培训项目设计原则：培训项目设计原则：满足需求、重点突出、立足当前、讲求实用、考虑长远、提高素质满足需求、重点突出、立足当前、讲求实用、考虑长远、提高素质 因材施教原则。激励性原则。实践性原则。反

8、馈与强化性原则。目标性原则。延续性原则。职业发展性原则。YOURSITEHERE培训项目规划的内容培训项目规划的内容：培训项目的确定。培训内容的开发。实施过程的设计。评估手段的选择。培训资源的筹备。培训成本的预算。YOURSITEHERE（一）明确员工培训目的：以实现企业战略与经营目标为目的（二）对培训需求分析结果的有效整合：组织层面组织层面的培训需求调查分析：当前+未来 员工层面员工层面的培训需求调查分析：问卷调查法、面谈法，调查员工的工作感受，理想与现实岗位的差距，问题原因、解决途径。（三）界定清晰的培训目标：培训目标要解决员工培训要达到什么样标准的问题。将培训目标具体化、数量化、指标化、

9、标准化。培训目标要能有效的指导培训者和受训者。（培训资源分为内部资源-领导、业务骨干；外部资源-培训机构、学校、研讨会、学术讲座）能力要求：基于培训需求分析的培训项目设计能力要求：基于培训需求分析的培训项目设计YOURSITEHERE（四）制订培训项目计划和培训方案 培训目标对受训者传达的意图。包括培训后应表现出的行为、工作业绩，评估培训后产生业绩的标准。组织对受训者的希望：培训后能做什么、在哪些特定的情形下表现哪些行为、业绩达到什么标准 受训者如何将培训项目要求与自身情况结合。培训项目计划包含内容：P140 （五）培训项目计划的沟通和确认（获得支持、说明报告的内容）YOURSITEHERE（

10、一）培训项目材料的开发 课程描述P141 编制培训课程计划P142（二）进行培训活动的设计与选择P142（12分钟聚焦，形式：讲授、多媒体、案例讨论、角色扮演、问卷、商业游戏、小组讨论）（三）建立和培养内部培训师队伍 内部培训师（选拔对象、流程、标准、上岗认证、任职资格管理、培训、激励约束）外部培训师（申请、试讲、资格认证、评价、聘用、晋级等，外培师助手）（四）统筹协调培训活动 制定系统内开展培训的指导性意见能力要求：培训项目的开发与管理能力要求：培训项目的开发与管理YOURSITEHEREYOURSITEHERE 制定年度培训计划 了解掌握各部门的培训情况（五）实现培训资源共享 内部培训资源

11、：标准化培训产品、企业内部培训师、经理人作为培训资源、成立员工互助学习小组 外部培训资源：专业培训公司、咨询公司、商学院校(六)建立配套的培训制度和文化（制度、档案、激励、时间、文化）注意：1、系统动态地对培训需求进行分析。2、培训项目的设计充分考虑员工的自我发展需要。（马斯洛模型附后）能力要求：培训项目的开发与管理能力要求：培训项目的开发与管理单项选择题单项选择题v1、培训项目设计的原则不包括、培训项目设计的原则不包括（）A可操作性原则可操作性原则B职业发展性原则职业发展性原则C因材施教原则因材施教原则D反馈及强化性原则反馈及强化性原则A136v2.（）是对某一个或少数几个培训需求要点的）是

12、对某一个或少数几个培训需求要点的操作性细化方案，反映了组织对该培训项目的基操作性细化方案，反映了组织对该培训项目的基本意图与期望。本意图与期望。A培训方案培训方案B培训规划培训规划C培训目标培训目标D培训计培训计划划A 139v3、对培训师进行培训的主要内容不包括（、对培训师进行培训的主要内容不包括（）(A)课程设计课程设计(B)授课方法授课方法(C)课堂组织课堂组织(D)授课风度授课风度DP144多项选择题多项选择题v1.下列关于培训需求分析的理解正确的是（下列关于培训需求分析的理解正确的是（）A培训需求分析是现代培训活动的最终环节培训需求分析是现代培训活动的最终环节B培训需求分析具有很强的

13、示范性培训需求分析具有很强的示范性C培训需求分析是确定培训目标、设计培训计划的培训需求分析是确定培训目标、设计培训计划的结果结果D培训需求分析是进行培训评估的基础培训需求分析是进行培训评估的基础D132v2.在做好培训需求的分析之后，要明确培训目标。在做好培训需求的分析之后，要明确培训目标。一般来说，培训目标的具体要求有（一般来说，培训目标的具体要求有（）A培训的目标应解决员工培训要达到什么样标准的问培训的目标应解决员工培训要达到什么样标准的问题题B将培训目标具体化、数量化将培训目标具体化、数量化C将培训目标指标化、标准化将培训目标指标化、标准化D培训的目标要能有效地指导培训者和受训者培训的目

14、标要能有效地指导培训者和受训者E培训目标将传达受训者的意图培训目标将传达受训者的意图ABCD139v3、内部培训师的培养方式包括、内部培训师的培养方式包括()vA专门培训专门培训B模拟授课模拟授课vC外部培训师助手制度外部培训师助手制度D共同研讨共同研讨vE内部培训师俱乐部内部培训师俱乐部BCDE144v4、统筹各组织机构和各类人员的教育培训，从（、统筹各组织机构和各类人员的教育培训，从（）等方面提出了培训目标和具体计划，为培训工）等方面提出了培训目标和具体计划，为培训工作的开展提供了指导性的意见。作的开展提供了指导性的意见。A培训内容培训内容B培培训资源训资源C实施方式实施方式D考核评价考核

15、评价E组织保障组织保障ACDE144YOURSITEHERE第第一一节节培训项目设计与有效性评估培训项目设计与有效性评估第一单元：基于需求分析的项目设计第一单元：基于需求分析的项目设计第二单元：员工培训的有效性评估第二单元：员工培训的有效性评估定义：定义：指培训为什么发挥作用及培训实现其目标的程度。一、什么是培训有效性评估一、什么是培训有效性评估成本下降成本下降市市场占有率占有率扩大大专业素素质提升提升知知识增增长技能提高技能提高对组织对个个人人有效性的体有效性的体现利利润增增长YOURSITEHERE培训有效性评估作用：培训有效性评估作用：从企业培训的一般角度看培训评估。从企业培训的一般角度

16、看培训评估。对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求 考察受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训本身 找出培训的不足，总结教训 发现新的培训需求，为下一次培训提供依据 检查培训的费用效益 客观评价培训者的工作 为管理决策提供所需的信息YOURSITEHEREYOURSITEHERE从企业战略角度看培训有效性评估。从企业战略角度看培训有效性评估。用作战略的培训要有细致的目标定位、可选方案的系统评价、成效的严格评价等，是一种分析方法。一个置于企业战略角度下的有效培训应该是不仅要知道对培训人员有多少好处，还要了解能为组织及其成员带来什么好处和多少好处。

17、从战略角度看培训有效性评估，要用更高、统一、具有战略意义的培训目标来进行指导，同时也是对组织和部门行为进行约束和激励，此时培训目标已经成为组织目标的一部分，而不再仅是培训部门的部门目标。二、培训有效性评估的内容二、培训有效性评估的内容（一）培训的有效性内容：（一）培训的有效性内容：认知成果衡量受训者学到了哪些知识技能成果技能的获得和应用情感成果受训者的态度、动机效果性成果培训项目给企业的回报投资净收益 企业获得的价值，即培训产生的货币收益与培训成本的差YOURSITEHERE（二）培训的有效性信息类型：（二）培训的有效性信息类型：培训的及时性培训目标设定的合理性培训课程设置与培训内容安排的适用

18、性培训教材的选用与开发培训老师的选派培训时间的安排培训场地的选定受训群体的选择培训形式的选择培训组织与管理状况YOURSITEHERE评估方案估方案实施施（信息收集、整理）（信息收集、整理）评估方案制估方案制订（评估的估的时间、地点、人、地点、人员、标准、步准、步骤等）等）评估目估目标确定确定（是否展（是否展开开、可行性分析、可行性分析、评估估项目、目、评估目估目标等）等）评估工作估工作总结（评估估报告）告）能力要求：培训效果评估的一般程序能力要求：培训效果评估的一般程序培训有效性评估的方法培训有效性评估的方法观察法察法问卷卷调查法法（最常用，（最常用，开开放式、封放式、封闭式式问题）测试法法

19、（知（知识、技能）、技能）情景模情景模拟测试（角色扮演、公文筐（角色扮演、公文筐）绩效考核法效考核法360度考核度考核（上下上下级、同、同级、客、客户）前后前后对照法照法（选取取2个个小小组，一，一组培培训，一，一组未培未培训）时间序列法序列法（多次（多次测量，分析效果量，分析效果转移程度）移程度）收益收益评价法价法（经济角度）角度）培训有效性评估的技术：培训有效性评估的技术：（一）泰勒模式（一）泰勒模式 确定教育目标、选择教育经验（学习经验）、组织教育经验、评价教育经验构成了著名的“泰勒原理”。泰勒模式评价步骤：1、确定教育方案的目标 2、根据行为和内容对每个目标加以定义 3、确定应用目标的

20、情景 4、确定应用目标情景的途径 5、设计取得记录的途径 6、决定评定方式 7、决定获取代表性样本的方法YOURSITEHEREv特点特点：以目标为中心，结构紧密，具有计划性，简单易行；v缺点缺点：没有对目标本身进行评估；注重预期效果的评估，忽略非预期目标的评估；重视结果评估，呼市过程评估，无及时反馈；目标制定大多是教育者的意见，忽视学生意见。v泰勒模式在教育评估理论中占有重要地位，主要用于学生评估。（二）层次评估法（二）层次评估法（发展最为完善发展最为完善 运用得最为广泛运用得最为广泛 重点重点）特点：层次分明、定性与定量结合、从对个人素质评估到对组织绩效评估 优点：培训效果具体化、形象化；

21、更全面、更有说服力 缺点：因素带有一定主观性；数据取得依靠个人描述，理解有偏差；不能把各个层次形成一个有机整体 YOURSITEHERE1、柯氏四级评估模型、柯氏四级评估模型柯氏模型是柯氏模型是应用最广泛应用最广泛的评估模型。的评估模型。优势：适用于不同项目、不同层优势：适用于不同项目、不同层次的评估；劣势：在评估级别上次的评估；劣势：在评估级别上缺少有效衡量的价值体系。缺少有效衡量的价值体系。结果层行为层学习层反应层第四级第四级第三级第三级第二级第二级第一级第一级反应评估（培训中），是评估学员反应评估（培训中），是评估学员对课程的满意程度。通过调查问对课程的满意程度。通过调查问卷、抽样访谈完

22、成。卷、抽样访谈完成。培训满意度测评表P168学习评估（结束时），是评估学员学习评估（结束时），是评估学员对培训内容的掌握，体现培训的对培训内容的掌握，体现培训的质量。通过质量。通过书面测验、模拟情境、模拟情境、操作测验、学前操作测验、学前/学后比较。学后比较。结果评估（结束结果评估（结束6-12个月），对个月），对经营成果有何贡献。通过培训前经营成果有何贡献。通过培训前后绩效对比完成。评估最困难，后绩效对比完成。评估最困难，需要大量时间、长期跟踪、部门需要大量时间、长期跟踪、部门配合。指标配合。指标P170行为评估（结束行为评估（结束3个月），是学习个月），是学习在工作中的转化。通过调查问卷

23、在工作中的转化。通过调查问卷（自评他评（自评他评P170）、面谈法、面谈法、观察法、行动计划法完成。观察法、行动计划法完成。反应评估（培训中），是评估学员反应评估（培训中），是评估学员对课程的满意程度。通过调查问对课程的满意程度。通过调查问卷、抽样访谈完成。卷、抽样访谈完成。培训满意度测评表P168行为评估（结束行为评估（结束3个月），是学习个月），是学习在工作中的转化。通过调查问卷在工作中的转化。通过调查问卷（自评他评（自评他评P170）、面谈法、面谈法、观察法、行动计划法完成。观察法、行动计划法完成。学习评估（结束时），是评估学员学习评估（结束时），是评估学员对培训内容的掌握，体现培训的对

24、培训内容的掌握，体现培训的质量。通过质量。通过书面测验、模拟情境、模拟情境、操作测验、学前操作测验、学前/学后比较。学后比较。反应评估（培训中），是评估学员反应评估（培训中），是评估学员对课程的满意程度。通过调查问对课程的满意程度。通过调查问卷、抽样访谈完成。卷、抽样访谈完成。培训满意度测评表P168行为评估（结束行为评估（结束3个月），是学习个月），是学习在工作中的转化。通过调查问卷在工作中的转化。通过调查问卷（自评他评（自评他评P170）、面谈法、面谈法、观察法、行动计划法完成。观察法、行动计划法完成。结果评估（结束结果评估（结束6-12个月），对个月），对经营成果有何贡献。通过培训前经营

25、成果有何贡献。通过培训前后绩效对比完成。评估最困难，后绩效对比完成。评估最困难，需要大量时间、长期跟踪、部门需要大量时间、长期跟踪、部门配合。指标配合。指标P170学习评估（结束时），是评估学员学习评估（结束时），是评估学员对培训内容的掌握，体现培训的对培训内容的掌握，体现培训的质量。通过质量。通过书面测验、模拟情境、模拟情境、操作测验、学前操作测验、学前/学后比较。学后比较。反应评估（培训中），是评估学员反应评估（培训中），是评估学员对课程的满意程度。通过调查问对课程的满意程度。通过调查问卷、抽样访谈完成。卷、抽样访谈完成。培训满意度测评表P168行为评估（结束行为评估（结束3个月），是学习

26、个月），是学习在工作中的转化。通过调查问卷在工作中的转化。通过调查问卷（自评他评（自评他评P170）、面谈法、面谈法、观察法、行动计划法完成。观察法、行动计划法完成。YOURSITEHERE2、菲利普斯五层评估模型（见下页）、菲利普斯五层评估模型（见下页）在柯氏四级的基础上增加了第五级评估，即在柯氏四级的基础上增加了第五级评估，即投资回报率投资回报率。投资回报率投资回报率=（项目净收益（项目净收益/项目成本）项目成本）*100%（难以区分什么因素（难以区分什么因素带来改变，变量众多，具体运作存在很大困难）带来改变，变量众多，具体运作存在很大困难）3、柯氏改良法：把四个层次连接成为一个有机整体，

27、把培训效果、柯氏改良法：把四个层次连接成为一个有机整体，把培训效果评估看做是培训的一个重要部分，没有把评估和培训分隔开。评估看做是培训的一个重要部分，没有把评估和培训分隔开。YOURSITEHEREHRD.ECNU精髓：1、关注受训者而非培训者的动机 2、评估受训者个人素质能力的提高 3、把培训效果的测量和确定作为优先考虑的因素 4、培训者和公司的其他人员是培训的执行者和评估者 重点在受训者而非培训者，最大贡献在于它的弹性和适应性，缺点费时费力。（三）目标导向模型（三）目标导向模型YOURSITEHERE2、培、培训评估估方案的制方案的制订1、明确培、明确培训评估的目的估的目的5、撰、撰写写培

28、培训评估估报告告3、培、培训评估估信息的收集信息的收集4、培、培训评估信息估信息的整理的整理与与分析分析培训效果评估方案的设计培训效果评估方案的设计 （一）收集培训效果信息的目的 （二）不同类型培训效果信息的采集：主观、客观、信息之间对比 （三）培训效果信息的收集渠道：资料（培训方案、领导批示、录音、问卷、录像、纪要资料）观察（培训组织、实施、参加、反应、变化情况）访问（培训对象、实施者、组织者、受训者上下级）调查（需求、组织、内容形式、培训师、效果调查）（四）培训评估信息的处理 （五）信息收集过程中的沟通技巧 培训结束到工作岗位后的访谈（通过工作效益、受访者回馈确认）培训结束时的个人访谈和集

29、体会谈（了解受训者的收获、对培训的改进建议、培训期间出席人员的变动情况）培训评估效果信息的收集培训评估效果信息的收集YOURSITEHEREYOURSITEHERE （一）培训前对预期培训效果的分析（摸底，了解知识、技能水平）（二）培训中对培训效果的监控与评估 受训者与培训内容的相关性（衔接：内容-人；人-内容）受训者对培训项目的认知程度 培训内容（防止内容缺失不完整、内容错位或非标准化）培训进度和中间效果 培训环境 培训机构和培训人员（培训管理人员和老师）（三）培训后的效果评估（学到了什么？行为有多大改变？经营有多少改进？（四）培训后的管理效率评估 培训效果的跟踪与监控培训效果的跟踪与监控Y

30、OURSITEHERE （一）培训效果综合评估要求 明确评估目的（目标合理？达成预期？补救措施？）确定评估项目及评估内容（满意度、知识收获、个人绩效改善、对组织的贡献）评估方式的设计（前测试、后测试、控制群体）（二）培训效果的评估工具 问卷评估法 360评估 访谈法(明确采集信息、设计访谈方案、测试访谈方案、全面实施、资料分析）测验法（前测与后测、利用对照组，避免霍桑效应）（三）培训效果四层次评估应用培训效果评估的实施培训效果评估的实施1、培训投资回报率培训投资回报率（最常见的定量分析方法）：指企业通过培训所获得的货币收益与培训总投入之间的比值。a、培训投资净回报率=（培训项目收益-培训项目成

31、本）/培训项目成本*100%b、培训投资回报率=培训项目收益/培训项目成本*100%（也称培训成本收益率）培训成本收益计算：培训成本收益计算：受训者、培训师、咨询人员、项受训者、培训师、咨询人员、项目设计人员的工资和福利，教材、目设计人员的工资和福利，教材、设施费用，设备或教室的租金或设施费用，设备或教室的租金或购买费用、交通费购买费用、交通费 直接成本直接成本一般的办公用品、设施设备及相一般的办公用品、设施设备及相关费用，与培训没有直接关系的关费用，与培训没有直接关系的交通费、各种支出，无直接关系交通费、各种支出，无直接关系的培训部管理人员、行政服务人的培训部管理人员、行政服务人员的工资等。

32、员的工资等。间接成本间接成本YOURSITEHERE2、舍贝尔和科恩的效用公式舍贝尔和科恩的效用公式：培训效用=Y*N*P*V-（N*C）Y培训对工作产生影响的年数 N接受培训的人数 P每个受训者和未受培训者在工作上的差异 V每名员工平均的工作业绩的价值（货币）C为每个受训者提供的培训总费用 注意：Y、P、V较模糊，需要采集足够的数据YOURSITEHERE单项单项v1、层次评估法的主要特点不包括（、层次评估法的主要特点不包括（）A层次分明循序渐进层次分明循序渐进B考虑因素全面客观考虑因素全面客观C定性和定量分析方法相结合定性和定量分析方法相结合D将评估转移到对整体组织绩效提高的评估上将评估转

33、移到对整体组织绩效提高的评估上B154v2、柯克帕特里克四级评估模型中的反应评估一般、柯克帕特里克四级评估模型中的反应评估一般都是使用（都是使用（）搜集满意度，有时也会进行抽样）搜集满意度，有时也会进行抽样访谈。访谈。A观察法观察法B测试法测试法C问卷调查法问卷调查法D情景模拟情景模拟C155v3、在评估中，雇员仅仅因为受到关注而表现出高、在评估中，雇员仅仅因为受到关注而表现出高绩效的现象是（绩效的现象是（）A霍桑效应霍桑效应B木桶效应木桶效应C巴克制巴克制D雷蒙德效应雷蒙德效应A167v3、培训效果评估的内容不包括（）、培训效果评估的内容不包括（）A新知识新技能掌握的程度新知识新技能掌握的程

34、度B企业运营降低的程度企业运营降低的程度C企业经营绩效改进的程度企业经营绩效改进的程度D受训人员工作改进的程度受训人员工作改进的程度B164v4、培训有效性评估的技术不包括（）、培训有效性评估的技术不包括（）A泰勒模式泰勒模式B层次评估法层次评估法C投入产出法投入产出法D目标导向模型法目标导向模型法C153-158v5、层次评估法中学习评估的方式不包括（）、层次评估法中学习评估的方式不包括（）A书面测试书面测试B模拟情境模拟情境C投射测验投射测验D操作测验操作测验C155-156多项多项v1、在制订培训评估方案是，最好能够由（、在制订培训评估方案是，最好能够由（）共同进行，确保培训评估方案的科

35、学性和可操作共同进行，确保培训评估方案的科学性和可操作性。性。vA项目实施人员项目实施人员B培训管理人员培训管理人员C培训评估培训评估人员人员vD培训评估应用人员培训评估应用人员E外部培训顾问外部培训顾问AE152v2、目标导航模型法的精髓在于、目标导航模型法的精髓在于()A关注的是受训者而非培训者的动机关注的是受训者而非培训者的动机B评估受训者个人素质能力的提高评估受训者个人素质能力的提高C优先考虑培训效果的测量和确定优先考虑培训效果的测量和确定D简单使用的分级评估标准和策略简单使用的分级评估标准和策略E培训者和公司的其他人员是培训的执行者和评培训者和公司的其他人员是培训的执行者和评估者估者

36、ABCE158v3、培训效果的评估方法主要包括（）、培训效果的评估方法主要包括（）A问卷评估法问卷评估法B访谈法访谈法C综合比较法综合比较法D测验法测验法E360度评估度评估ABDE165-167第第二二节节培训课程的设计培训课程的设计YOURSITEHERE培训课程设计的基本原则培训课程设计的基本原则（一）根据培训项目的类别和层次确立培训目标 课程定位 三大领域：认知领域（知识掌握、理解与智力发展）、情感领域（兴趣、态度、价值观、正确判断力、适应性）、精神运动领域（技能和运动技能）五个层次：知识培训、技能培训、态度培训、观念培训、心理培训（二）充分考虑组织特征和学习风格以制定培训策略 课程设

37、置与组织经营发展紧密结合 培训策略充分考虑组织特征和学习者的风格学习型组织培训战略制定四原则：学习型组织培训战略制定四原则：1、系统地从经验中学习 2、鼓励使用量化的基准进行反馈 3、重视参与者的支持 4、促进参与主体间的联系，实现资源共享YOURSITEHERE新新员工工专员级主管主管级企企业文化、文化、规章制度、章制度、职业化心化心态等等岗位技能、位技能、专业技技术等等职业化、管理技能等化、管理技能等经理理级领导力、管理技能等力、管理技能等培训侧重点培训侧重点（一）培训课程设计的任务（一）培训课程设计的任务培训课程设计的程序培训课程设计的程序评价价定位定位目目标策略策略模式模式课程程设计过

38、程程YOURSITEHERE（二）培训课程设计的要素（二）培训课程设计的要素 目标、内容、模式、策略、评价、目标、内容、模式、策略、评价、教材、学习者、执行者、时间、教材、学习者、执行者、时间、空间空间YOURSITEHERE培训课程设计的策略：最大限度调动积极性培训课程设计的策略：最大限度调动积极性（一）基于学习风格的课程设计（一）基于学习风格的课程设计主动型学习主动型学习：以经验和感觉为基础，倾向于亲身参与。以小组学习的方式，通过头脑风暴、游戏法、演讲法、角色扮演施行。反思型学习反思型学习：以多维思考和归纳推理为基础，倾向于观察与思考。通过教师为主，以理论讲授、报告会为主施行。理论型学习理

39、论型学习：以逻辑推理和演绎分析为基础，倾向于假设思维、系统分析和理论模型。通过以培训者为主，以座谈会、案例教学、计算机辅助教学实施。应用型学习应用型学习：以理论实践结合为基础，倾向于实践，适合案例教学、角色扮演、团队演戏、个人汇报。（二）基于资源整合的课程设计（二）基于资源整合的课程设计培训者的选择：因材施教 对时间和空间的设计 教材的选择 教学技术手段和媒体的应用：听觉、嗅觉、触觉等 培训方法的优选：成人学习特点、教育观念/学习风格分类等（三）对课程设计效果的事先控制（三）对课程设计效果的事先控制对授课内容充满自信 在预定时间达到培训目的 控制授课时间 可应用于各种对象 有利于培训者的自我启

40、发培训课程设计的项目与内容培训课程设计的项目与内容（一）培训课程分析 课程目标分析（受训人、任务、课程目标）培训环境分析（实际环境、限制条件、引进与整合、器材与媒体可用性、先决条件、报名条件课程报名与结业程序）（二）培训教学设计的内容 期望学员学习什么 如何进行培训和学习 如何安排时间 如何及时反馈信息（三）撰写培训课程大纲 撰写培训大纲流程（确定主题、搭建框架、每项内容、授课方式、修改）设计适用的内容（最具创造性、最耗时）决定内容的优先级（互为依据的课题、问题由易到难、问题出现频率/紧迫性/重要性）选择授课方式方法（四）培训课程价值的评估 课程评估的设计 学员的反映 学员的掌握情况 培训后学

41、员的工作情况 经济效果（五）培训课程材料的设计 整理教学资料（整理资料、课题资料、资讯资料摘要）培训课程内容的制作（理论知识、相关案例、测试题、游戏、课外阅读材料）（六）培训课程的修订与更新 确定修订流程的频率 确定修订流程的范围 公布修订流程 征求变更内容 将修订通知存档 巧妙应答各种建议 培训课程编码培训教学设计程序与方案的形成培训教学设计程序与方案的形成（一）培训教学设计程序 肯普教学设计程序 迪克和凯里的教学设计程序 现代常用的教学设计程序（二）形成培训教学方案 确定教学目的 确定教学名称 检查培训内容 确定教学方法 选定教学工具 设计教学方式 分配教学时间注意：注意：1、做好充分准备

42、、做好充分准备 2、讲求授课效果、讲求授课效果 3、动员学员参与、动员学员参与 4、预设培训考核、预设培训考核（结束时考核、结束后工作评价）（结束时考核、结束后工作评价）YOURSITEHEREYOURSITEHERE第第三三节节培训方法的选择与组织实施培训方法的选择与组织实施第一单元：培训方法的选择与应用第一单元：培训方法的选择与应用第二单元：员工培训的组织与实施第二单元：员工培训的组织与实施YOURSITEHERE一、适宜知识类培训的直接传授培训方法一、适宜知识类培训的直接传授培训方法（最基本）（最基本）讲授法讲授法:按照讲稿系统地传授知识的方法，讲师是成败的关键。按照讲稿系统地传授知识的

43、方法，讲师是成败的关键。分类：灌输式、启发式、画龙点睛式 优点：知识传授系统、全面，利于老师发挥，互动好，费用低 缺点：不利于消化吸收，老师水平制约，单向传授不利于互动专题讲座法：适用于管理专题讲座法：适用于管理/技术人员了解专业技术或当前热点技术人员了解专业技术或当前热点知识。知识。特点：针对某一专题，一般只安排一次培训 优点：不占用大量时间、灵活，印象深刻 缺点：不具备系统性研讨法研讨法分类：A、以教师为中心的研讨和以学生为中心的研讨以教师为中心的研讨和以学生为中心的研讨 以老师为中心（老师提问、学生作答、老师总结）以学生为中心（分组讨论：老师布置任务，学生提出解决办法；不定具体任务，学生

44、自由讨论；某一组织举办：以平等的身份展开讨论）B、任务取向的研讨与过程取向的研讨任务取向的研讨与过程取向的研讨 任务取向：通过讨论一个或几个问题，达到某个目标 过程取向：学生间相互影响，互相启发，增进感情最佳：任务和过程的结合最佳：任务和过程的结合 优点：多向式信息交流、要求学员积极参与（GAME）、加深理解、形式多样 难点：对研讨题目、指导老师要求高YOURSITEHERE二、以掌握技能为目的的实践性培训方法二、以掌握技能为目的的实践性培训方法（最普遍）（最普遍）工作指导法：是由一位有经验的工人或直接主管在工作岗位上对受训者进工作指导法：是由一位有经验的工人或直接主管在工作岗位上对受训者进行

45、培训的方法。行培训的方法。优点：应用广泛（基层、各级管理者）注意：关键工作环节的要求，做好工作的原则，防止错误工作轮换法：是让受训者在预定时间内变化工作岗位，使其获得不同岗位工作轮换法：是让受训者在预定时间内变化工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法的工作经验的培训方法。（见轮岗五步骤）优点：丰富工作经验，找到适合自己的位置，改善部门间合作（适用一线管理人员，不适用职能管理人员）特别任务法：指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法，特别任务法：指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法，常见管理培训。常见管理培训。形式：A、委员会或初级董事会（由10-12名中层组成，

46、来自各部门，针对高层次问题如部门间冲突、组织机构等提出建议并提交董事会）B、行动学习（由4-5人组成，分析解决其他部门的问题，定期开会讨论，提高分析解决问题、制定计划的能力）个别指导法：类似师傅带徒弟。个别指导法：类似师傅带徒弟。优点：消除紧张感、获取经验 缺点：师傅有保留、师傅的影响力补充：训练四步骤v准备准备v呈现呈现v试做试做v追踪追踪YOURSITEHERE三、参与式培训方法三、参与式培训方法（互动）（互动）自学（岗前自学（岗前/在岗、新人在岗、新人/老人）老人）优点：费用低、自主性强、不影响工作 缺点：内容受限制、效果有差异、无人解答、单调案例研究法：信息双向交流的方式，是真实场景的

47、典型化处理。案例研究法：信息双向交流的方式，是真实场景的典型化处理。分类：分类：1、案例分析法、案例分析法 要求：内容真实、有管理道理、目的明确 类型：a、描述评价型：描述解决某种问题的全过程，学员做事后分析 b、分析决策型：只介绍某一待解决的问题，由学员分析提对策 2、事件处理法：学员自行收集亲身经历的案例，进行分析讨论，并用讨、事件处理法：学员自行收集亲身经历的案例，进行分析讨论，并用讨论结果来处理日常工作中可能出现的问题。论结果来处理日常工作中可能出现的问题。优点：参与性强、生动、将解决问题能力的提高融入知识传授 缺点：时间长、能力要求高 头脑风暴法：只规定一个主题，排除思维障碍、各抒己

48、见，启发思想，创新思头脑风暴法：只规定一个主题，排除思维障碍、各抒己见，启发思想，创新思维维 优点：解决实际困难、加深问题理解，相互启发 缺点：对顾问要求高（引导），主题挑选难度大，受培训对象水平限制模拟训练法：在假定的工作情境中参与活动，学习从事特定工作的行为和技模拟训练法：在假定的工作情境中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高处理问题的能力。适用于操作技能和反应敏捷训练。（如：临床、能，提高处理问题的能力。适用于操作技能和反应敏捷训练。（如：临床、驾驶、篮球模拟等）驾驶、篮球模拟等）形式：人和机器共同参与模拟活动、人与计算机共同参与模拟活动 优点：提高技能、加强竞争、带动气氛 缺点

49、：准备时间长、质量要求高，对组织者要求高敏感性训练法（敏感性训练法（ST）：要求学员在小组中就参加者的个人情感、态度及行为）：要求学员在小组中就参加者的个人情感、态度及行为进行坦率、公正的讨论，相互交流对各自行为的看法，说明其引起的情绪进行坦率、公正的讨论，相互交流对各自行为的看法，说明其引起的情绪反应。反应。目的：在于提高洞察力，发展沟通能力和应变能力方法：集体住宿训练、小组讨论、个别交流适用于：组织发展训练、人际关系训练、人格塑造训练、异国文化训练管理者训练法（管理者训练法（MTP）：系统的学习，深刻的理解管理的基本原理和知识，）：系统的学习，深刻的理解管理的基本原理和知识，提高管理能力。

50、适用于中低层管理人员，指导老师是关键，使用外聘老师提高管理能力。适用于中低层管理人员，指导老师是关键，使用外聘老师或企业高层。或企业高层。方式：专家授课、学员间研讨，可脱产集中训练补充：敏感性训练法的类型补充：敏感性训练法的类型v（1）陌生人实验法（）陌生人实验法（strangerlaboratories）：）：成员来自四面八方，彼此互不认识，并且在训练结束后也不会有任何工作上的关系。该法强调增进自我的知觉及对他人的知觉；v（2）堂兄弟实验法（）堂兄弟实验法（Cousinlaboratories）：）：成员可能来自同一组织，但彼此没有直接的工作关系。该法重视了解群体内行为与群体间的行为，以及人