企业组织结构和部门职能自我诊断与完善复习过程.ppt

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1、企业组织结构和部门职能企业组织结构和部门职能自我诊断与完善自我诊断与完善目目目目 录录录录组组组组 织织织织 结结结结 构构构构 设设设设 计计计计 方方方方 法法法法 组组组组 织织织织 结结结结 构构构构 设设设设 计计计计 工工工工 作作作作 步步步步 骤骤骤骤 案案案案 例例例例 分分分分 析析析析 变变变变 革革革革 管管管管 理理理理 2 2组 织 结 构 设 计 方 法 3 3组组组组 织织织织 结结结结 构构构构 与与与与 流流流流 程程程程 的的的的 关关关关 系系系系 组 织 结 构 新 产 品 研 究 和 开 发 人 力 资 源 管 理 信 息 系 统 组组组组织织织织结

2、结结结构构构构设设设设计计计计方方方方法法法法4 4健健健健 全全全全 合合合合 理理理理 的的的的 流流流流 程程程程 和和和和 结结结结 构构构构 对对对对 增增增增 加加加加 企企企企 业业业业 价价价价 值值值值 起起起起 着着着着 关关关关 键键键键 的的的的 作作作作 用用用用战战 略略 奖奖 励励 激激 励励 结结 构构 企企 业业 文文 化化 人人 力力 资资 本本 流流 程程 企企 业业 价价 值值 组组组组织织织织结结结结构构构构设设设设计计计计方方方方法法法法5 5组组组组织织织织结结结结构构构构设设设设计计计计方方方方法法法法企企企企 业业业业 的的的的 经经经经 营营

3、营营 特特特特 点点点点 决决决决 定定定定 业业业业 务务务务 管管管管 理理理理 流流流流 程程程程产 品 运 输、仓 储 和 发 运 客 户 服 务 产 品 配 套 服 务 产 品 生 产 原 材 料 和 服 务 的 采 购 订 单 管 理 市 场 策 划 和 产 品 销 售 新 产 品 和 服 务 的 开 发 经 营 计 划 和 业 绩 管 理 控 制 和 风 险 管 理 资 产 管 理资 本 性 支 出 管 理 后 勤 服 务管 理人 力 资 源 的 招 聘、开 发、培 养 信 息 资 源 管 理 决 策 支 持 和 会 计 核 算 经 营(业 务 管 理)流 程 辅 助(业 务 管

4、 理)流 程 创 新 系 统 客 户 服 务 系 统 价 值 增 值 链 财 务 管 理业 绩 评 估 变 革 管 理 技 术 战 略 网 络 资 源 资 本 支 出 战 略 6 6流流流流 程程程程 中中中中 相相相相 近近近近 似似似似 的的的的 经经经经 营营营营 管管管管 理理理理 活活活活 动动动动 构构构构 成成成成 部部部部 门门门门 经经经经 营营营营 单单单单 位位位位制制制制 造造造造 采采采采 购购购购 销销销销 售售售售 组组组组织织织织结结结结构构构构设设设设计计计计方方方方法法法法7 7结结结结 构构构构 优优优优 化化化化 -业业业业 务务务务 管管管管 理理理理

5、 流流流流 程程程程 与与与与 部部部部 门门门门 结结结结 构构构构 及及及及 职职职职 责责责责 用用 选选 定定 的的 工工 艺艺 进进 行行 新新 产产 品品 开开 发发 的的 试试 验验 评评 估估 并并 制制 定定 新新 产产 品品 计计 划划 管管 理理 产产 品品 档档 案案 及及 处处 理理 开开 发发 新新 产产 品品现现 有有 产产 品品 的的 调调 整整 计计 划划 及及 实实 施施 进进 行行 市市 场场 和和 客客 户户 研研 究究 广广 告告 、促促 销销 管管 理理 和和 销销 售售 服服 务务 制制 定定 产产 品品 价价 格格 销销 售售 人人 员员 报报

6、酬酬 及及 激激 励励 建建 立立 并并 维维 护护 客客 户户 关关 系系 开开 发发 并并 确确 定定 客客 户户 需需 求求 管管 理理 客客 户户 报报 价价 分分 析析 客客 户户 信信 用用产产 品品 调调 度度 发发 运运 开开 发发 票票 并并 回回 收收 货货 款款 服服 务务 需需 求求 和和 能能 力力 调调 整整 服服 务务 时时 间间 安安 排排 提提 供供 服服 务务 保保 证证 质质 量量 和和 服服 务务 到到 位位 建建 立立 、跟跟 踪踪 、管管 理理 进进 出出 库库 文文 件件 及及 过过 程程 储储 存存 、运运 输输 并并 管管 理理 库库 存存 处

7、处 理理 废废 弃弃 和和 有有 害害 原原 料料 制制 定定 产产 品品 策策 略略 运运 输输 、仓、仓 储储客客 户户 服服 务务 研研 究究 、分分 析析 、确确 定定 市市 场场 /客客 户户 要要 求求 制制 定定 市市 场场 营营 销销 和和 销销 售售 计计 划划 预预 测测 订订 单单 数数 量量 制制 定定 服服 务务 策策 略略 制制 定定 运运 输输 网网 络络 和和 供供 应应 策策 略略 制制 定定 原原 料料 控控 制制 策策 略略 提提 供供 客客 户户 培培 训训 客客 户户 问问 询询 管管 理理 提提 供供 现现 场场 服服 务务 和和 支支 持持 管管

8、理理 客客 户户 文文 件件 处处 理理 客客 户户 退退 货货 、保保 单单 及及 折折 扣扣销销 售售 完完 成成 客客 户户 询询 价价 、订订 单单 处处 理理 和和 合合 同同 签签 订订 产产 品品 配配 套套 服服 务务 与与 供供 应应 商商 签签 订订 合合 同同 并并 维维 持持 关关 系系 采采 购购 原原 材材 料料 和和 服服 务务 制制 定定 采采 购购 政政 策策 、管管 理理 采采 购购 文文 件件 制制 定定 并并 执执 行行 采采 购购 策策 略略 制制 定定 供供 应应 商商 选选 择择 标标 准准 验验 收收 原原 材材 料料 和和 服服 务务 生生 产

9、产 计计 划划 订订 单单 调调 整整 和和 生生 产产 档档 案案 产产 品品 生生 产产 制制 定定 生生 产产 策策 略略 产产 品品 生生 产产 工工 艺艺 控控 制制 和和 产产 品品 质质 量量 管管 理理 产产 品品 包包 装装原原 材材 料料 和和 服服 务务 的的 采采 购购 订订 单单 管管 理理 市市 场场 策策 划划 与与 产产 品品 销销 售售新新 产产 品品 /服服 务务 的的 开开 发发 供供 应应 需需 求求 和和 能能 力力 调调 整整 技技 术术 和和 工工 艺艺 的的 研研 究究 开开 发发 新新 产产 品品 上上 市市 的的 计计 划划 、新新 闻闻 发

10、发 布布 及及 试试 销销 向向 供供 应应 商商 付付 款款 排排 产产机机 动动 原原 料料 采采 购购 处处 理理 不不 合合 规规 格格 原原 料料 技技 术术 部部 销销 售售 部部 供供 应应 部部 生生 产产 部部 销销 售售 部部 组组组组织织织织结结结结构构构构设设设设计计计计方方方方法法法法8 8经经 营营 计计 划划 改改 善善 经经 营营 业业 绩绩 计计 划划 、监监 督督 并并 改改 善善 业业 绩绩 质质 量量 制制 定定 经经 营营 战战 略略监监 督督 经经 营营 业业 绩绩 工工 厂厂 维维 修修 、保保 管管 资资 料料 文文 档档 制制 定定 工工 厂厂

11、 房房 维维 修修 计计 划划 维维 修修 时时 间间 安安 排排 计计 划划 、进进 行行 设设 施施 维维 修修 并并 做做 出出 记记 录录 实实 施施 工工 厂厂 维维 修修 维维 修修 原原 因因 分分 析析 项项 目目 计计 划划 项项 目目 安安 排排 项项 目目 方方 案案 与与 可可 行行 性性 研研 究究 项项 目目 实实 施施 公公 司司 对对 外外 联联 络络 管管 理理 提提 供供 法法 律律 /法法 规规 影影 响响 服服 务务 行行 政政 服服 务务 管管 理理 计计 划划 、实实 施施 年年 并并 维维 护护 环环 境境 与与 安安 全全风风 险险 管管 理理

12、制制 定定 员员 工工 交交 流流 制制 度度 并并 进进 行行 管管 理理 经经 营营 计计 划划 和和 业业 绩绩 管管 理理 交交 易易 流流 程程 管管 理理 总总 帐帐 管管 理理 结结 帐帐 税税 收收 管管 理理 财财 务务 风风 险险 管管 理理 公公 司司 风风 险险 管管 理理 实实 施施 内内 部部 、外外 部部 审审 计计 控控 制制 和和 风风 险险 管管 理理 资资 产产 管管 理理 资资 本本 性性 支支 出出 管管 理理 管管 理理 支支 持持 服服 务务 人人 力力 资资 源源 的的 招招 聘聘 、选选 拔拔 、培培 养养 信信 息息 资资 源管源管 理理 制

13、制 定定 信信 息息 资资 源源 需需 求求 计计 划划 制制 定定 信信 息息 技技 术术 战战 略略 计计 划划 、实实 施施 并并 维维 护护 信信 息息 网网 络络 结结 构构 计计 划划 、实实 施施 并并 维维 护护 应应 用用 系系 统统 结结 构构 计计 划划 、实实 施施 并并 维维 护护 计计 算算 机机 信信 息息 系系 统统 动动 营营 提提 供供 信信 息息 用用 户户 支支 持持 计计 划划 、组组 织织 人人 力力 资资 源源 管管 理理 职职 位位 空空 缺缺 与与 招招 聘聘 新新 员员 工工 员员 工工 培培 训训向向 员员 工工 提提 供供 指指 导导 ，

14、领领 导导 并并 听听 取取 反反 馈馈 薪薪 酬酬 管管 理理 奖奖 励励 制制 度度 及及 留留 住住 优优 秀秀 人人 才才 员员 工工 福福 利利 管管 理理 计计 划划 、实实 施施 并并 维维 护护 数数 据据 库库 结结 构构 计计 划划 、实实 施施 并并 维维 护护 计计 算算 机机 硬硬 件件 结结 构构资资 产产 核核 算算 成成 本本 分分 摊摊 与与 成成 本本 分分 析析 客客 户户 与与 产产 品品 盈盈 利利 性性 分分 析析 财财 务务 报报 告告 并并 财财 务务 报报 表表 分分 析析 流流 动动 性性 管管 理理计计 划划 和和 管管 理理 预预 算算

15、资资 本本 结结 构构 管管 理理 税税 收收 计计 划划 财财 务务 政政 策策 与与 会会 计计 政政 策策 项项 目目 核核 算算 决决 策策 支支 持持 和和 财财 务务 管管 理理 发发 展展 部部 财财 务务 部部 人人 事事 部部 发发 展展 部部子子 公公 司司 施施 工工 部部 总总 经经 办办 结结结结 构构构构 优优优优 化化化化 -业业业业 务务务务 管管管管 理理理理 流流流流 程程程程 与与与与 部部部部 门门门门 结结结结 构构构构 及及及及 职职职职 责责责责 组组组组织织织织结结结结构构构构设设设设计计计计方方方方法法法法9 9企企 业业 生生 命命 周周 期

16、期 导导 致致 不不 同同 程程 度度 分分 权权随随 着着 子子 公公 司司 的的 成成 熟，熟，总总 部部 的的 权权 力力 逐逐 步步 下下 放放 参参 与与 战战略略 和和 财财务务计计划划制制 定定 的的 程程 度度子子 公公 司司 从从 创创 立立 走走 向向 成成 熟熟低低高高总总 部部 集集 中中 控控 制制分分 权权总总 部部 审审 查查 、通通 过过 最最 终终 决决 议议组组组组织织织织结结结结构构构构设设设设计计计计方方方方法法法法初 期 成 熟 期 1010总总 部部 提提 供供 价价 值值 的的 四四 种种 类类 型型总部直接控制子公司的经营总部提供集中化的服务/职

17、能管理加强子公司间协调发展和执行公司总战略组组组组织织织织结结结结构构构构设设设设计计计计方方方方法法法法1111组 织 结 构 设 计 工 作 步 骤 1212工工工工 作作作作 步步步步 骤骤骤骤 诊诊诊诊 断断断断 确确确确 立目立目立目立目 标标标标优优优优 化化化化 设设设设 计计计计 技技技技 术术术术 流流流流 程程程程 人人人人 员员员员 结结结结 构构构构 实实实实 施施施施 现现现现 阶阶阶阶 段段段段 工工工工 作作作作 1313案 例 分 析 1414诊诊诊诊 断断断断 -ABC-ABC-ABC-ABC 公公公公 司司司司 管管管管 理理理理 组组组组 织织织织 结结结

18、结 构构构构 现现现现 状状状状 案案案案例例例例分分分分析析析析一一一一1515诊诊诊诊 断断断断 -法法法法 人人人人 治治治治 理理理理 结结结结 构构构构 的的的的 主主主主 要要要要 问问问问 题题题题*董董 事事 会会 结结 构构 设设 置置 人人 员员 构构 成成 考考 核核 激激 励励 信信 息息 传传 递递+董 事 会 结 构 不 合 理，未 设 非 执 行 董 事，独 立 董 事 的 比 例 偏 低+董 事 会 与 经 理 会 高 度 不 一，董 事 长 兼 任 总 经 理，执 行 董 事 兼 任 公 司 副 总 的 模 式 使 董 事 会 和 经 理 会 的 角 色 经

19、常 混 淆，董 事 会 无 法 对 高 级 管 理 层 实 施 有 效 监 督+没 有 建 立 对 董 事 会 成 员 的 绩 效 考 核与 激 励 制 度 +董 事 会 决 策 所 需 的 信 息 不 能 准 确 及时、有 效 汇 总 提 炼，决 策 客 观 性 和可 行 性 得 不 到 保 障*法人治理结构的优化设计不在此法人治理结构的优化设计不在此 项目范围项目范围案案案案例例例例分分分分析析析析一一一一1616诊诊诊诊 断断断断 -管管管管 理理理理 结结结结 构构构构 的的的的 主主主主 要要要要 问问问问 题题题题 部 门 设 置 与 职 责岗 位 与 授 权 人 员 构 成 考

20、核 与激 励信 息 传 递部 门 的 职 责 界 定 不 明 确，部 门 间 职 责 存 在 重 叠、交 叉 和 真 空；部 门 间 的 横 向 协 作、制 约 功 能 较 差 部 室 内 因 人 设 岗，岗 位 职 责 划 分 不 清；岗 位 责 权 不 对 等，没 有 建 立 清 晰 的 授 权 体 系 和 授 权 层 次；对 中 层 和 子 公 司 授 权 不 足，有 相 应 的 职 能 部 门 但 无 相 应 的 决 策 权 限公 司 管 理 层 由 工 厂 管 理 人 员 和 工 程 技 术 人 员 组 成，管 理 经 验 和 管 理 知 识 欠 缺；工 作 主 导 性 积 极 性

21、不 足，被 动 等 待 上 级 交 代 任 务 发 展 阶 段 及 作 用 不 同 的 业 务 单 位 采 用 同 样 模 式 考 核 业 绩，没 有 区 分 业 务 差 异；考 核 结 果 与 晋 升、处 罚 无 关，与 不 激 励 不 挂 钩；缺 乏 人 才 培 养 与 公 司 战 略 协 调 的 的 计 划没 有 规 范 的 沟 通 渠 道，部 门 间 的 信 息 传 递 不 畅，造 成 管 理 层 得 到 的 信 息 和 反 馈 不 一 致，员 工 又 得 不 到 对 指 令 明 确、及 时 的 解 释 案案案案例例例例分分分分析析析析一一一一1717诊诊诊诊 断断断断 -业业业业 务

22、务务务 管管管管 理理理理 流流流流 程程程程 的的的的 主主主主 要要要要 问问问问 题题题题 控制效 率 组 织 环 节 监 控 一 项 业 务 由 多 个 部 门 管 理，且 职 责 不 清，造 成 管 理 的 盲 目 性 流 程 管 理 部 门 应 具 备 的 功 能 不 完 全，造 成 管 理 脱 节 流 程 中 缺 少 应 具 备 的 环 节，造 成 工 作 中 突 发 状 况 较 多，工 作 被 动，需 要 管 理 者 充 当“救 火 队”。合 理 授 权 不 够，不 同 类 型 业 务 审 批 手 续 相 同，不 能 体 现 监 控 的 重 点业 绩 评 估 指 标 不 合 理

23、，起 不 到 监 控 作 用 审 批 手 续 重 复、繁 琐 各 流 程 手 工 操 作 较 多，影 响 工 作 效 率 管 理 信 息 系 统 没 有 全 面 使 用，也 未 集 成，导 致 数 据 得 不 到 共 享，各 方 面 统 计 口 径 不 一 致 案案案案例例例例分分分分析析析析二二二二1818确确确确 立立立立 目目目目 标标标标 -ABC-ABC-ABC-ABC 公公公公 司司司司 目目目目 前前前前 所所所所 处处处处 的的的的 发发发发 展展展展 阶阶阶阶 段段段段从 企 业 的 发 展 阶 段 来 看，ABC 公 司目 前 存 在 的 问 题 具 有 阶 段 特 征，通

24、 过 管 理 的 规 范 化，即 清 晰 界 定 部 门 职 责，重 构 管 理 流 程，划 分 授 权 层 次，该 公 司 就 会 进 入 一 个 新 的 发 展 时 期。案案案案例例例例分分分分析析析析一一一一1919确确 立立 目目 标标 -ABC-ABC 公公 司司 总总 部部 可可 以以 担担 当当 的的 角角 色色Q政策政策Q文化文化Q计划流程计划流程Q监督及财务控制系统监督及财务控制系统Q奖励奖励Q资金资金Q研发研发Q人力资源人力资源Q法律法律Q公共关系公共关系Q与股东的沟通与股东的沟通Q培训培训Q传输传输Q网络化网络化Q最佳实务移植最佳实务移植Q机会评估机会评估Q资本分配资本分

25、配Q制定研究策略制定研究策略Q公司财务公司财务Q兼并兼并ABC ABC 公公 司司 经经 过过 几几 年年 的的 快快 速速 膨膨 胀胀 ，已已 形形 成成 有有 多多 个个 生生 产产 厂厂 、子子 公公 司司 、销销 售售 网网 点点 的的 大大 型型 公公 司司 ，但但 是是 作作 为为 公公 司司 总总 部部 应应 当当 发发 挥挥 的的 功功 能能 却却 未未 充充 分分 发发 挥挥 ，需需 要要 逐逐 渐渐 由由 作作 业业 管管 理理 向向 指指 挥挥 、服服 务务 、协协 调调 、发发 展展 转转 变变 。总部直接控制子公司的经营加强子公司间协调总部提供集中化的服务/职能管理发

26、展和执行公司总战略案案案案例例例例分分分分析析析析一一一一2020确确确确 立立立立 目目目目 标标标标 -ABC-ABC-ABC-ABC 公公公公 司司司司 管管管管 理理理理 结结结结 构构构构 的的的的 理理理理 想想想想 目目目目 标标标标 模模模模 式式式式 经经经经 理理理理 会会会会 共共共共 享享享享 服服服服 务务务务 共共共共 享享享享 服服服服 务务务务 总总总总 部部部部 子子子子 公公公公 司司司司 ABC 公 司 发 展 的 目 标 模 式 是：总 部 提 供 财 务、采 购 和 销 售 的 集 中 服 务，产 品 的 生 产 管 理 功 能 置 于 子 公 司。案

27、案案案例例例例分分分分析析析析一一一一2121优优优优 化化化化 建建建建 议议议议 -根根根根 据据据据 主主主主 要要要要 问问问问 题题题题 提提提提 出出出出 优优优优 化化化化 建建建建 议议议议 组 织 环 节 监 控 部 门 设 置 与 职 责岗 位 与 授 权 人 员 构 成 考 核 与激 励信 息 传 递效 率 组 织 环 节 信 息 系 统 授 权 体 系市 场 导 向 执 行 主 体 业 绩 评 估 主 要 问 题结 构 方 面 流 程 方 面监 控 效 率 优 化 重 点 案案案案例例例例分分分分析析析析一一一一2222优优优优 化化化化 建建建建 议议议议 -概概概概

28、 要要要要 本 次 项 目 优 化 内 容 优先优先优先优先程度程度程度程度优优优优 化化化化 建建建建 议议议议 信信信信 息息息息 系系系系 统统统统高高高高 高高高高 中中中中授授授授 权权权权 体体体体 系系系系高高高高 中中中中市市市市 场场场场 导导导导 向向向向高高高高 中中中中执执执执 行行行行 主主主主 体体体体中中中中建设一个集成的信息管理系统，规范信息传递的内容、格式和渠道，实现信息的准确汇总、及时处理和适时反馈。明晰流程各环节及其承担部门，重新界定部门岗位职责，减少不必要的重叠，提高管理效率对公司的各项业务进行分析研究，本着“抓大放小”的原则，制定权限体系，明确规定各级

29、各层各单位的责权利 公司在加强内部建设的同时，应以市场为导向，下大力气加强市场调研与分析，关注重点市场与客户的需求和相应的服务 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估 中中中中 较高较高较高较高 以年度业务计划和预算指标为基础确定考核标准建立以可控指标为主的考核指标体系，为建立科学的薪酬福利和培训体系提供依据。难易难易难易难易程度程度程度程度 优优优优 化化化化 重重重重 点点点点 案案案案例例例例分分分分析析析析一一一一2323优优优优 化化化化 建建建建 议议议议 -实实实实 施施施施 步步步步 骤骤骤骤 案案案案例例例例分分分分析析析析一一一一2424法人治理结构管理结构诊诊诊诊 断断断

30、断 -XXX-XXX-XXX-XXX 公公公公 司司司司 现现现现 有有有有 组组组组 织织织织 机机机机 构构构构案案案案例例例例分分分分析析析析二二二二2525法法 人人 治治 理理 结结 构构 存存 在在 的的 主主 要要 问问 题题董事会结构不合理，独立董事的比例偏低董事会未设立专门的委员会，支持董事会的决策职能董事会议事时间太少，无法有效地实现其职能董事长兼任总经理，执行董事兼任总会计师的模式使董事会和高级管理层的角色经常混淆没有建立对董事会、董事长和董事的评价考核制度管理层得不到决策所需的有效信息，决策的科学性和可行性得不到保障董事会组成结构董事会组成结构董事会组成结构董事会组成结

31、构监管能力监管能力监管能力监管能力绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核信息传递信息传递信息传递信息传递参谋机构参谋机构参谋机构参谋机构角色意识角色意识角色意识角色意识案案案案例例例例分分分分析析析析二二二二2626管管 理理 结结 构构 存存 在在 的的 主主 要要 问问 题题部门、岗位设置未经科学测算，职能交叉、重叠信息在各部门之间的横向交流远远不够组织内部的责、权、利关系不明确，中高层管理人员的角色意识不清晰对普通员工、中层经理和高层管理人员的评价采用相同的指标，绩效评价的科学性、客观性不足岗位设置岗位设置岗位设置岗位设置信息沟通信息沟通信息沟通信息沟通职责划分职责划分职责划分职责划分绩效评价

32、绩效评价绩效评价绩效评价案案案案例例例例分分分分析析析析二二二二2727母母 子子 公公 司司 管管 理理 存存 在在 的的 主主 要要 问问 题题公司现有管理结构以集权管理为主，对下属 分、子公司的管理过于集中公司对子、分公司的管理手段比较单一(预算管理)，分公司的积极性、主动性不高管理的集中度管理的集中度管理的集中度管理的集中度控制手段控制手段控制手段控制手段案案案案例例例例分分分分析析析析二二二二2828XXX XXX 公公 司司 组组 织织 结结 构构 的的 综综 合合 评评 价价n集权化管理程度较高的直线职能制结构集权化管理程度较高的直线职能制结构n决策机构与执行机构高度重合决策机构

33、与执行机构高度重合n董事会、监事会职能不充分，更多的流于形式董事会、监事会职能不充分，更多的流于形式n管理结构的效率比较低，组织成本高管理结构的效率比较低，组织成本高案案案案例例例例分分分分析析析析二二二二2929监管能力监管能力监管能力监管能力绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核信息传递信息传递信息传递信息传递参谋机构参谋机构参谋机构参谋机构角色意识角色意识角色意识角色意识董事会组成结构董事会组成结构董事会组成结构董事会组成结构法法法法 人人人人 治治治治 理理理理 结结结结 构构构构 建建建建 议议议议逐步增加独立董事的数量，使董事会的结构日趋合理设立审核、战略和投资委员会，加强董事会的职能和

34、力量借鉴国际先进经验，积极探索具有公司特色的治理结构；尽快出台董事会工作条例，明确董事会的议事程序，将董事会的工作落到实处将董事长和总经理职位分立，明确董事长和总经理的职责权限和工作程序，使他们各司其职建立健全董事会、董事长和董事的绩效考核制度完善报告体系，使信息的收集、加工和处理逐步规范化案案案案例例例例分分分分析析析析二二二二3030管管管管 理理理理 结结结结 构构构构 建建建建 议议议议岗位设置岗位设置岗位设置岗位设置信息沟通信息沟通信息沟通信息沟通角色意识角色意识角色意识角色意识绩效评价绩效评价绩效评价绩效评价科学地分析岗位职责，定岗定编，编制岗位说明书利用多种手段(如IT技术等)，

35、加强部门间的横向信息交流加强对中高层管理人员的培训，将培训重点从学习知识转换到促进接受现代组织管理观念和经营思想构建绩效考核制度，从考核评价入手，促进管理人员组织行为规范的建立案案案案例例例例分分分分析析析析二二二二3131管理的集中管理的集中管理的集中管理的集中度度度度控制手段控制手段控制手段控制手段通过明确部门、岗位的职责权限，实行分权管理，把该下放的权利坚决下放规范母子公司关系，明晰双方的权利和义务，确定关键性的应由总部控制的职能，其余的职能逐步下放；改进控制手段，实现事前、事中、事后的全方位控制母母母母 子子子子 公公公公 司司司司 管管管管 理理理理 建建建建 议议议议案案案案例例例

36、例分分分分析析析析二二二二3232公公公公 司司司司 的的的的 战战战战 略略略略 导导导导 向向向向nXXX XXX 公公 司司 共共 有有 三三 个个 业业 务务 领领 域域 ：投投 资资 、建建 设设 、营营 运运 (及及 配配 套套 服服 务务 )n每每 个个 业业 务务 都都 可可 以以 作作 为为 一一 个个 独独 立立 发发 展展 的的 方方 向向 n不不 同同 的的 发发 展展 方方 向向 将将 对对 公公 司司 的的 结结 构构 和和 管管 理理 产产 生生 重重 大大 影影 响响 nXXX XXX 公公 司司 短短 期期 内内 拟拟 重重 点点 发发 展展 的的 领领 域域

37、 是是 公公 路路 项项 目目 投投 资资 和和 营营 运运 管管 理理 的的 输输 出出 ，这这 决决 定定 公公 司司 今今 后后 的的 管管 理理 重重 点点 案案案案例例例例分分分分析析析析二二二二3333公公 司司 业业 务务 特特 点点 与与 价价 值值 创创 造造 营营营营 运运运运 服服服服 务务务务 建建建建 设设设设 投投投投 资资资资价价 值值 价价 值值 发发 现现 价价 值值 增增 值值 价价 值值 实实 现现 客客 户户 政政 府府 项项 目目 公公 司司 顾顾 客客 影影 响响 政政 府府 关关 系系 低低 成成 本本 价价 格格 高高 因因 素素 区区 域域 潜

38、潜 力力 高高 质质 量量 服服 务务 优优 融融 资资 能能 力力 工工 期期 短短 管管 理理 出出 色色 管管 理理 好好 系系 统统 先先 进进 交交 易易 规规 模模 巨巨 大大 规规 模模 大大 小小 规规 模模 特特 点点 很很 少少 发发 生生 持持 续续 一一 段段 时时 间间 多多 次次 重重 复复 管管 理理 决决 策策 决决 策策 流流 程程 管管 理理 方方 式式 流流 程程 控控 制制 案案案案例例例例分分分分析析析析二二二二3434管管 理理 结结 构构 设设 计计 方方 案案案案案案例例例例分分分分析析析析二二二二3535重重 构构 后后 的的 管管 理理 部部

39、 门门 职职 责责n投资发展部改名为项目投资部，其项目投资职能不变，融资的职能由计划财务部承担n原项目开发部并入建设部，其职能由建设部承担n收费管理部的职能增加一项-收费公路的营销策划案案案案例例例例分分分分析析析析二二二二3636组组组组 织织织织 结结结结 构构构构 方方方方 案案案案 实实实实 施施施施 的的的的 步步步步 骤骤骤骤案案案案例例例例分分分分析析析析二二二二3737变 革 管 理 3838实实实实 现现现现 组组组组 织织织织 变变变变 革革革革 的的的的 关关关关 键键键键 因因因因 素素素素 人人人人 力力力力 资资资资 源源源源 系系系系 统统统统 远远远远 景景景景

40、 领领领领 导导导导 组组组组 织织织织 结结结结 构构构构 文文文文 化化化化 沟沟沟沟 通通通通 变变变变革革革革管管管管理理理理3939 组组组组 织织织织 结结结结 构构构构 岗岗岗岗 位位位位 职职职职 责责责责 设设设设 计计计计 决决决决 策策策策 流流流流 程程程程 员员员员 工工工工 发发发发 展展展展 报报报报 酬酬酬酬 与与与与 奖奖奖奖 赏赏赏赏 人人人人 员员员员 转转转转 换换换换 组组组组 织织织织 变变变变 革革革革 的的的的 内内内内 容容容容变变变变革革革革管管管管理理理理4040组组组组 织织织织 结结结结 构构构构 变变变变 革革革革 成成成成 功功功功

41、 需需需需 要要要要 详详详详 细细细细 的的的的 变变变变 革革革革 计计计计 划划划划 领 导 层 小 组 员 工 组 织 领 导 认 同 领 导 参 与 领 导 推 动 确 认 新 的 利 益 相 关 者 赢 得 认 同 共 同 推 动 项 目 小 组 认 同 建 立 变 革 所 需 的 信 心 和 能 力 确 认 新 的 工 作 团 队 建 立 新 的 团 队 所 需 技 能 确 定 并 培 养 所 需 技 能 明 确 岗 位 职 责 建 立 员 工 变 革 的 勇 气 和 新 的 技 能 调 整 人 力 资 源 政 策 员 工 过 渡 调 整 方 案 确 定 组 织 中 变 革 的

42、阻 力 和 切 入 点 沟 通 方 案 成 功 的 变 革 计 划 需 要 高 层 在 各 层 次 的 支 持 和 参 与变变变变革革革革管管管管理理理理4141整整整整 体体体体 的的的的 变变变变 革革革革 管管管管 理理理理 流流流流 程程程程 组组组组 织织织织 结结结结 构构构构 与与与与 人人人人 员员员员 技技技技 术术术术 基基基基 础础础础 变变变变 革革革革 管管管管 理理理理 旧旧旧旧 的的的的 新新新新 的的的的 变变变变革革革革管管管管理理理理4242企業組織自我診斷及改善企業組織自我診斷及改善 楊 震 寰講講 義義 大大 綱綱企業組織自我診斷及改善方法的特色企業組織

43、自我診斷及改善方法的特色企業組織自我診斷及改善方法的由來企業組織自我診斷及改善方法的由來企業組織自我診斷及改善方法企業組織自我診斷及改善方法-主要步驟主要步驟及工具及工具企業組織自我診斷及改善評審會流程企業組織自我診斷及改善評審會流程從績效管理角度看企業組織自我診斷及從績效管理角度看企業組織自我診斷及改善改善企業組織自我診斷及改善方案企業組織自我診斷及改善方案由由 來來美國國家品質獎美國國家品質獎(1988)Malcolm Baldrige National Quality Award美國國家品質獎評審項目及標準美國國家品質獎評審項目及標準 1).領導統御領導統御(Leadership)2).

44、資訊及分析資訊及分析(Information&Analysis)3).策略規劃策略規劃(Strategic Planning)4).人力資源管理及發展人力資源管理及發展(HRM&HRD)5).過程管理過程管理(Process Management)6).經營績效經營績效(Business Results)7).客戶滿意客戶滿意(Customer Satifaction)企業組織自我診斷及改善方法企業組織自我診斷及改善方法 產生共識產生共識腦力激盪腦力激盪評審結果評審結果優優 點點 應改善項目應改善項目企業內各部門朝共同目標努力企業內各部門朝共同目標努力目標設定目標設定 確認差距 縮短差距 腦力

45、激盪工具腦力激盪工具 評審項目評審項目評審問題評審問題評審表評審表工作流程工作流程模範標竿模範標竿管理階層達成共識管理階層達成共識工作目標共識工作目標共識優先順序共識優先順序共識意見溝通共識意見溝通共識團隊合作共識團隊合作共識輔助工具輔助工具筆記型或桌上型電腦筆記型或桌上型電腦投影機及視訊液晶體投影機投影機及視訊液晶體投影機Access 97 電腦軟體電腦軟體優點計分優點計分優點計分優點計分方法方法(Approach)30%實施實施(Deployment)30%成效成效(Results)40%優先順序確認優先順序確認5:應立即採取措施及行動應立即採取措施及行動,否則危害營運否則危害營運4:有必要性進行近期規劃有必要性進行近期規劃,對業務影響重大對業務影響重大3:有中長期規劃必要性有中長期規劃必要性,應是組織發展的方向應是組織發展的方向2:有參考價值有參考價值,可以從長計議可以從長計議 1:不太適合本公司營運需求及公司產品特性不太適合本公司營運需求及公司產品特性 5 應改善項目應改善項目 全公司年度績效改善目標全公司年度績效改善目標 部門績效考核項目及目標部門績效考核項目及目標 個人年度績效考核項目個人年度績效考核項目及評審標準及評審標準謝謝您 謝謝謝謝您的光臨您的光臨结束结束