企业利润倍增与成本管理讲课讲稿.ppt

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1、企业利润倍增与成本管理企业利润倍增与成本管理课程主体内容课程主体内容一、利润倍增的概念一、利润倍增的概念二、利润倍增与成本管理关系二、利润倍增与成本管理关系三、成本管理方法与途径三、成本管理方法与途径课程引言课程引言 目前国内企业面临产品价格不断下滑、原材料不断涨价，管理成本不断增加，企业利润不断减少的问题。国内企业的出路何在？企业利润不断流失除了市场竞争原因外，更多与企业经营理念与管理习惯有关系！我国企业在经营中过多关注过程，过多追求规模，企业重视销售量，重视销量的市场份额，重视显性成本，但中国企业普遍缺乏对企业利润提升的关注与思考。企业资产利用率普遍不高，赢利水平不到国外企业的20%，国内

2、企业普遍采购成本偏高，财务融资成本偏大，库存资金沉淀极大，应收帐款严重，以及价格损失过大等等，粗放的管理，使企业流失了大量的利润，最后的结果是“辛辛苦苦又一年，到头来没有赚到几个钱”！其实，只要掌握合适的方法，国内许多企业在现有经营规模基础上,均有巨大的利润提升空间！相关内容思考相关内容思考企业的利润是什么，表现为什么形式？企业的利润是什么，表现为什么形式？影影响响利利润润的的因因素素有有哪哪些些？利利润润与与成成本本的的关关系系是是什什么么？企业的成本包括哪些，如何去管理控制？企业的成本包括哪些，如何去管理控制？相关内容思考相关内容思考相关内容思考相关内容思考利润倍增概念利润倍增概念 利利润

3、润是是企企业业赖赖以以生生存存和和发发展展的的动动力力。探探究究目目前前世世界界500强强的的排排名名，均均是是以以营营业业收收入入和和利利润润来来衡衡量量的的。企企业业只只有有具具有较高的盈利能力，才能在市场竞争中处于不败地位。有较高的盈利能力，才能在市场竞争中处于不败地位。利润表现为什么形式呢，哪些渠道能够增加利润：利润表现为什么形式呢，哪些渠道能够增加利润：u销售增长销售增长u成本降低成本降低u运营费用的减少运营费用的减少u无形成本的降低无形成本的降低 企业利润的构成企业利润的构成u产品利润u经营利润u投资收益u营业外收入LHL 利润图利润图1-1-利润导向利润导向2-2-整合资源整合资

4、源3-3-规避黑洞规避黑洞4-4-创新方法创新方法5-5-再造流程再造流程利润利润利润利润人力资源人力资源人力资源人力资源技术技术技术技术财务财务财务财务销售销售销售销售生产生产生产生产采购采购采购采购 以利润为导向实效顾问服务 利润中心 净利润率 净资产收益率 毛利率 应收帐款回收率 存货周转率 投资回报率成本成本(效率效率)业务流程组织构架人力资源工作效率工作效果规范化制度收入收入(顾客满意顾客满意)业务战略市场定位产品创新与质量 服务品质与速度品牌形象客户价值管理经营管理要围绕一个中心两个基本点来进行企业所有的努力都要围绕一个中心两个基本点10有规模的企业提高利润比增加销售额有规模的企业

5、提高利润比增加销售额更容易做到更容易做到11中国企业普遍面临问题中国企业普遍面临问题12 中国企业赢利模式中国企业赢利模式1.独特产品模式（山东东阿阿胶、哈慈/绝版地产）2.最优成分系统模式（重庆啤酒介入酒吧业）3.地区领先模式（合生创展/怡宝区域第一，国内第四）4.客户发掘模式（棋牌游戏）5.利润乘数模式（特许经营/QQ宝藏）6.原料控制模式（伊利/万鼎）7.周期赢利模式（青娃捕捉夏日利润）8.尾随跟进模式（TCL王牌彩电/国际电工）9.卖座“大片”模式（英雄/太太上演卖座大片）大片模式就是短期内追求利润最大化大片模式就是短期内追求利润最大化10.行业标准模式（远大标准）11.速度创新模式（

6、海尔再造速度流程）提升利润的四大杠杆效应提升利润的四大杠杆效应15企业利润倍增五模式企业利润倍增五模式P+1=销售不变,成本降低模式P+2=价格提升,成本不变模式P+3=销售提升,成本降低模式P+4=销售大升,成本小升模式P+5=销售小降,成本大降模式16 企业现象企业现象 “顺口溜顺口溜”任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。插单经常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。工装布置乱，搬运工耗高，设备无保养，全凭维修了。九千认证过，标准文本

7、好，实施难度大，堆在柜里瞧。员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。5S 虽推行，好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。微利时代到，竞争残酷了，现场必改善，内部挖财宝。金矿在脚下，务实去寻找，精诚团结力，企业无限好！20112011年企业成本分析年企业成本分

8、析成本的概念成本的概念 一、产品制造成本一、产品制造成本二、成本按经济用途分类二、成本按经济用途分类三、成本按其性态分类三、成本按其性态分类 固定成本固定成本 变动成本变动成本 半变动成本（混合成本）半变动成本（混合成本）四、其他分类四、其他分类成本分类成本分类 成本成本按经按经济用济用途的途的分类分类 生产成本生产成本（制造成本）（制造成本）直接材料直接材料直接人工直接人工制造费用制造费用间接材料间接材料间接人工间接人工其他制造费用其他制造费用销售成本销售成本管理成本管理成本非制造成本非制造成本期间成本期间成本成本核算制度的基本概念成本核算制度的基本概念成成本本动动因因，是是指指那那些些导导

9、致致成成本本发发生生或或变变化化的的各各项项活活动动，是是影影响响成成本发生的重要因素。本发生的重要因素。成本性态成本性态变动、固定、混合成本变动、固定、混合成本成本按性态的划分成本按性态的划分所谓成本性态即成本与业务量的关系；所谓成本性态即成本与业务量的关系；按成本性态可将其分为按成本性态可将其分为变动成本变动成本固定成本固定成本混合成本混合成本影响成本的诸因素影响成本的诸因素1 1、生产因素价格波动、生产因素价格波动2 2、数量的急速变化、数量的急速变化3 3、数量变化的方向、数量变化的方向4 4、数量变化期间的长短、数量变化期间的长短5 5、变化的事先了解、变化的事先了解6 6、生产力、

10、生产力7 7、管理决策、管理决策学习曲线学习曲线 在很多情况下，生产力是产品累计产出量的一个函数，此现在很多情况下，生产力是产品累计产出量的一个函数，此现象最早发现于航空企业。某些成本由于工人及管理人员对于工作象最早发现于航空企业。某些成本由于工人及管理人员对于工作流程、工具使用及工作方法的熟悉，使浪费原料及重复工作的可流程、工具使用及工作方法的熟悉，使浪费原料及重复工作的可能性降低，进而减少技术工人的雇用量，使得产品的单位成本能能性降低，进而减少技术工人的雇用量，使得产品的单位成本能按预期逐步降低。按预期逐步降低。从很多企业的研究显示，按学习曲线的结果，成本会循一定从很多企业的研究显示，按学

11、习曲线的结果，成本会循一定模式降低。某些情况可能是，每当累计产量加倍时，平均单位成模式降低。某些情况可能是，每当累计产量加倍时，平均单位成本亦将按某一固定比例减少。本亦将按某一固定比例减少。本本-量量-利分析利分析盈亏临界点分析盈亏临界点分析 盈盈亏亏临临界界点点是是指指企企业业的的经经营营规规模模（销销售售量量）刚刚好好使使企企业业达达到到不不盈盈不不亏亏的的状状态态。盈盈亏亏临临界界点点分分析析就就是是根根据据成成本本、销销售售收收入入、利利润润等等因因素素之之间间的的函函数数关关系系，预测企业在怎样的情况下达到不盈不亏的状态。预测企业在怎样的情况下达到不盈不亏的状态。单位产品的边际贡献单

12、位产品的边际贡献=销售单价销售单价单位变动成本单位变动成本 全部产品的边际贡献全部产品的边际贡献=全部产品的销售收全部产品的销售收全部产品的变动成本全部产品的变动成本 边际贡献率边际贡献率=单位产品边际贡献单位产品边际贡献 /销售单价销售单价 或或 =全部产品的边际贡献全部产品的边际贡献/全部产品的销售收入全部产品的销售收入 保本点销售量保本点销售量=固定成本固定成本/单位边际贡献单位边际贡献 =固定成本固定成本/（销售单价（销售单价单位变动成本）单位变动成本）安全边际安全边际=预计销售量（金额）预计销售量（金额）-保本点销售量（金额）保本点销售量（金额）安全边际率安全边际率=安全边际安全边际

13、/预计销售量预计销售量 预计利润预计利润=（预计销售量（预计销售量保本点销售量保本点销售量 ）*单位边际贡献单位边际贡献 =（预计销售额（预计销售额保本点销售额）保本点销售额）*边际贡献率边际贡献率 =安全边际安全边际*单位边际贡献单位边际贡献 销售利润率销售利润率=安全边际率安全边际率*边际贡献率边际贡献率本章计算公式本章计算公式相关指标解释相关指标解释按实物量计算盈亏临界点的基本模型：按实物量计算盈亏临界点的基本模型：盈亏临界点盈亏临界点 销售量销售量 本量利关系中的敏感性分析本量利关系中的敏感性分析本量利关系中的敏感性分析主要研究两个方面的问本量利关系中的敏感性分析主要研究两个方面的问题

14、：一是有关因素发生多大变化时会使企业由盈利变为题：一是有关因素发生多大变化时会使企业由盈利变为亏损；二是有关因素变化对利润变化的影响程度。因此亏损；二是有关因素变化对利润变化的影响程度。因此需要掌握以下两方面的内容：需要掌握以下两方面的内容：有关因素敏感系数的确定有关因素敏感系数的确定本本量量 利关系中的敏感性分析主要是研究两方面的问利关系中的敏感性分析主要是研究两方面的问题：一是有关因素发生多大变化时会使企业由题：一是有关因素发生多大变化时会使企业由 盈利变盈利变为亏损；二是有关因素变化对利润变化的影响程度。为亏损；二是有关因素变化对利润变化的影响程度。敏感系数敏感系数 =目标值变动百分比目

15、标值变动百分比/因素值变动百分比因素值变动百分比固定成本的敏感系数固定成本的敏感系数单位变动成本的敏感系数单位变动成本的敏感系数销售价格的敏感系数销售价格的敏感系数销售量的敏感系数销售量的敏感系数 有关因素敏感系数的确定有关因素敏感系数的确定敏感性分析的结论敏感性分析的结论 我们以我们以 单价的敏感分析为例，当与其他因素的敏感系单价的敏感分析为例，当与其他因素的敏感系数进行比较时会有以下结果：数进行比较时会有以下结果：1、由于、由于VSPV(SP-VC)，所以单价的敏感系数肯，所以单价的敏感系数肯定大于销售量的敏感系数；定大于销售量的敏感系数；2、通常情况下，、通常情况下，VSP既大于既大于F

16、C，又大于，又大于VVC(VSP大于大于FC与与VVC之和企业才盈利之和企业才盈利)，否则，否则，企业可能连简单再生产都难以维持，现金支付也可企业可能连简单再生产都难以维持，现金支付也可能已经发生了严重困难，所以，能已经发生了严重困难，所以，单价的敏感系数一单价的敏感系数一般应该是最大的。也就是说涨价是企业提高盈利的般应该是最大的。也就是说涨价是企业提高盈利的最直接、最有效的手段最直接、最有效的手段 ，而价格下跌则是企业最大，而价格下跌则是企业最大的威胁。的威胁。降低成本具体思路（降低成本具体思路（1 1）32具体思路（具体思路（2 2）二、找到利润增长机会二、找到利润增长机会 1.分析定价的

17、合理性,分析在不同定价水平下的可能销售量,从中找到使销售量价格兼顾实现收入最大化的最佳点 2.分析各类的区域/客户/产品/人员对毛利贡献的结构,找到其中需要改善的地方 3.分析营销效率,包括应收帐款周转率和库存周转率,从中找到降低销售费用 4.分析采购成本的结构,从供应商/采购品种的角度,分析降低成本的空间,包括采购价格,采购物流,采购财务费用等,从中找到可以改善的地方 5.分析固定成本的结构,主要是分析三大费用:销售费用,管理费用,财务费用的合理性,从中找到可以改善地方33具体思路（具体思路（3 3）34具体思路（具体思路（4 4）四）、改变传统定价方式，实现销售规模与毛利的同步四）、改变传

18、统定价方式，实现销售规模与毛利的同步35创新降低成本的思路创新降低成本的思路1、通过转变经济发展方式寻求降低成本的途径；2、通过管理创新、科技创新和制度创新形成成本优势战略；3、通过产品结构优化、生产流程再造和生产布局的调整形成产品优势；4、通过资源整合，放弃已没有任何价值的产品、市场或流程，聚焦核心业务；5、通过为客户提供解决方案，创建独特的经营模式；6、通过控制价值链，消除系统消耗降低成本；7、通过构建持续盈利的业务链，形成核心竞争力。采取降本增效的措施采取降本增效的措施主要有以下一些措施：（1）采购增效；（2）增产增效；（3）提价增效；（4）降耗增效；（5）节能增效；（6）质量增效；（7

19、）技术增效；（8）节支增效。动作的浪费动作的浪费 不良改正的不良改正的 浪费浪费 等待的浪费等待的浪费 制造过制造过多的浪费多的浪费 加工过加工过剩的浪费剩的浪费 搬运搬运的浪费的浪费 在库量过在库量过多的浪费多的浪费七种浪费标准成本的制定标准成本的制定 标准成本的种类标准成本的种类1 1、理想标准成本、理想标准成本2 2、基本标准成本、基本标准成本3 3、正常标准成本、正常标准成本实施标准成本系统的基本条件实施标准成本系统的基本条件1 1、工艺操作过程的标准化、工艺操作过程的标准化2 2、健全的成本管理系统、健全的成本管理系统3 3、全员成本意识的提高、全员成本意识的提高标准成本控制标准成本

20、控制 标标准准成成本本法法（Standard Standard Cost Cost MethodMethod）是是在在泰泰勒勒的的生生产产过过程程标标准化思想影响下，于准化思想影响下，于2020世纪世纪2020年代产生于美国。年代产生于美国。标准成本的含义标准成本的含义 标准成本是指根据产品设计和生产工艺方案的要求，通过精标准成本是指根据产品设计和生产工艺方案的要求，通过精确的调查、分析和技术测定而制定的，企业达到某种特定的生确的调查、分析和技术测定而制定的，企业达到某种特定的生产技术水平和经营条件下应当发生的，用来评价当期发生实际产技术水平和经营条件下应当发生的，用来评价当期发生实际成本、衡

21、量工作效率的一种预计成本。成本、衡量工作效率的一种预计成本。标准成本的制定标准成本的制定 1 1、直接材料标准成本的制定、直接材料标准成本的制定2 2、直接人工标准成本的制定、直接人工标准成本的制定3 3、制造费用标准成本的制定、制造费用标准成本的制定成本差异的一般模式成本差异的一般模式 在标准成本系统下，企业在生产经营过在标准成本系统下，企业在生产经营过程中以预订的目标成本程中以预订的目标成本标准成本为尺度标准成本为尺度衡量实际成本，而实际成本往往由于种种原衡量实际成本，而实际成本往往由于种种原因与预定的目标成本不符，有一定的差异。因与预定的目标成本不符，有一定的差异。实际成本与标准成本之间

22、的差异又可分实际成本与标准成本之间的差异又可分解为两个方面，即价格差异和效率差异。解为两个方面，即价格差异和效率差异。成本差异分析成本差异分析 成本差异可分为直接材料成本差异、直接人工成本差异以及制造成本差异可分为直接材料成本差异、直接人工成本差异以及制造费用差异。费用差异。变动成本差异可分为数量差异和价格差异。变动成本差异可分为数量差异和价格差异。成本差异成本差异=实际成本标准成本实际成本标准成本 =实际数量实际数量（实际价格标准价格）（实际价格标准价格）（实际数量标准数量）（实际数量标准数量）标准价格标准价格 =价格差异数量差异价格差异数量差异运用差异分析进行成本控制的注意事运用差异分析进

23、行成本控制的注意事项项 当出现成本差异时，管理当局应先判断该差异是否值得进一步当出现成本差异时，管理当局应先判断该差异是否值得进一步调查分析。调查分析。当出现有利差异时，不要出现当出现有利差异时，不要出现“麻痹麻痹”思想，错误地认为成本思想，错误地认为成本出现差异都是出现差异都是“好兆头好兆头”。注意遵守成本注意遵守成本效益原则。效益原则。注意不同差异之间的关联性。注意不同差异之间的关联性。利润差异形成原因的调查分析和差异利润差异形成原因的调查分析和差异控制控制 差异形成原因的调查分析差异形成原因的调查分析 差异分析调查中，运用重要性原则和例外管理原则，把注意力集差异分析调查中，运用重要性原则

24、和例外管理原则，把注意力集中在属于不正常的和重要的与预算或标准发生差异的问题上。中在属于不正常的和重要的与预算或标准发生差异的问题上。对差异的调查还应考虑成本与效益原则，把重点放在能明显提高对差异的调查还应考虑成本与效益原则，把重点放在能明显提高经济效益的问题上。经济效益的问题上。利润差异形成原因的调查分析和差异利润差异形成原因的调查分析和差异控制控制 业绩评价和成本差异的控制业绩评价和成本差异的控制 业绩评价越来越关注于企业整体利益。如果企业在评价业绩时片业绩评价越来越关注于企业整体利益。如果企业在评价业绩时片面强调某一标准，将会导致与企业总体目标相背离的结果。所以面强调某一标准，将会导致与

25、企业总体目标相背离的结果。所以高层管理者只有将考评、激励机制建立在企业总体目标的层次上，高层管理者只有将考评、激励机制建立在企业总体目标的层次上，才能正确引导企业员工和经理的行为。才能正确引导企业员工和经理的行为。利润差异形成原因的调查分析和差异利润差异形成原因的调查分析和差异控制控制 现代企业采用全价值链分析法来分析差异产生的多种原因。例如现代企业采用全价值链分析法来分析差异产生的多种原因。例如直接材料的数量差异可能由以下几个项目引起：直接材料的数量差异可能由以下几个项目引起：1 1、产品设计或生产程序设计存在缺陷；、产品设计或生产程序设计存在缺陷；2 2、材料质量低劣或供应商供应不及时；、

26、材料质量低劣或供应商供应不及时；3 3、生产工人技术不熟练；、生产工人技术不熟练；4 4、工人或机器与特定工作不配套；、工人或机器与特定工作不配套；5 5、紧急订货引起的作业冲突、紧急订货引起的作业冲突成本管理理念成本管理理念 多动因理论的成本管理观念 库珀和卡普兰于1987年在一篇题为成本会计怎样系统地歪曲了产品成本的文章中第一次提出了成本动因（cost driver，成本驱动因子）的理论，认为成本在本质上是一种函数，是各种独立或交互作用着的因素（自变量）合力驱动的结果。那么究竟是什么因素驱动着成本，或者说成本的动因有哪些呢？传统上把业务量（如产量）看作是唯一的成本动因（自变量），至少认为它

27、对成本分配起着决定性的制约作用，而把其他因素（动因）撇开不论。按照这一成本动因思想，企业的全部成本分为变动成本和固定成本两大类。基于这一认识，形成了诸如量本利分析以及依存于产量的弹性预算等在成本费用管理中的具体应用。成本管理理念成本管理理念 多动因理论的成本管理观念 按照库珀和卡普兰的“成本动因”理论，成本动因可归纳为五类：数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因、工厂动因。通过进一步分析可以发现，除驱动成本的客观因素外，企业成本也会受到人为的主观因素的驱动，即成本函数可表示为：成本f（客观动因，主观动因）。成本管理理念成本管理理念 成本管理理念成本管理理念 成本的系统管理观念 一方面，为使

28、企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产（制造）过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。再者，在市场经济条件下，企业管理的重心由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经

29、营决策管理，研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容。在企业成本管理中，重视和加强对这些管理决策成本落畴的研究分析，可以避免决策失误给企业带来的巨大损失，为保证企业作出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。精益成本管理精益成本管理 1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。JIT因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。获得历史性机遇的中国制造业如何实现由粗放管理向精细管理的飞跃？当我们还在为混乱的现场、残缺的数据和蜗牛级的速

30、度而痛苦万分的时候，丰田的历程给了我们太多的“东方思考”。企业竞争的实质是产品的竞争，产品的成本、质量、交期是消费者和用户最直接受益的服务，企业的成功要么成本领先，要么与众不同。精益生产最大的好处之一，在于其对成本降低的显著功效。2121世纪精益制造追求的低成本目标世纪精益制造追求的低成本目标“零零”转产工时浪费（多品种混流生产）转产工时浪费（多品种混流生产）“零零”库存（削减库存）库存（削减库存）“零零”浪费（全面成本控制）浪费（全面成本控制）“零零”不良（高品质）不良（高品质）“零零”故障（提高运转率）故障（提高运转率）“零零”停滞（快速反应、短交期）停滞（快速反应、短交期）“零零”灾害（

31、安全第一）灾害（安全第一）精益成本管理精益成本管理 精益成本管理精益成本管理 一、精益成本管理的思想 精益生产的宗旨是在企业整个供应链环节杜绝一切浪费；作业成本管理以作业动因为切入点，作为整个精益成本管理的基石；敏捷制造的目标是速度和满意度，以达到综合性竞争能力；ERP 系统实现了整个供应链信息系统的集成性、准确性和实时性，同时梳理了业务运作流程。精益成本管理以供应链作为整个成本管理的连接纽带，以 ERP 汇集供应链各方的信息，达成精益成本管理目标。目标成本管理目标成本管理 一、目标成本法的含义 目标成本法是一种以市场导向(Market-driven)，对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成

32、本管理的方法。目标成本法的目的是在产品生命周期的研发及设计（RD&E）阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。目标成本管理目标成本管理 二、目标成本法的原理 目标成本法是一种全过程、全方位、全人员的成本管理方法。目标成本法是由三大环节形成的一个紧密联系的闭环成本管理体系：确定目标，层层分解；实施目标，监控考绩；评定目标，奖惩兑现。与传统成本管理方法的明显差异在于，目标成本法不是局限于供应链企业内部来计算成本。因此，它需要更多的信息，如企业的竞争战略、产品战略以及供应链战略。成本管理的主要方法成本管理的主要方法通过节约与通过节约与 改善来消除浪费改善来消除浪费一、倡导节约文化与杜绝浪

33、费一、倡导节约文化与杜绝浪费1 1、让节约成为企业的一种精神、让节约成为企业的一种精神2 2、让节约意识深入每个员工的心田、让节约意识深入每个员工的心田3 3、抓住决策龙头，避免全局的浪费、抓住决策龙头，避免全局的浪费4 4、从细节入手，节约要体现在点滴之中、从细节入手，节约要体现在点滴之中5 5、精细化管理，用制度把利润挤出来、精细化管理，用制度把利润挤出来6 6、采购节约、采购节约7 7、生产节约、生产节约8 8、营销节约、营销节约9 9、管理节约、管理节约（会议节约、时间节约）（会议节约、时间节约）企业不盈利就等于死亡，经营不赚钱就企业不盈利就等于死亡，经营不赚钱就等于破产；等于破产；在

34、当今微利时代，高耗浪费的企业将无在当今微利时代，高耗浪费的企业将无法生存；法生存；一个优秀的企业必然会倡导节约精神，一个优秀的企业必然会倡导节约精神，培育节约文化。培育节约文化。1 1、让节约成为企业的一种精神、让节约成为企业的一种精神2 2、让节约意识深入每个员工的心田、让节约意识深入每个员工的心田节约是一个美德，是一种品质，更是一节约是一个美德，是一种品质，更是一种责任；种责任；企业生存如同居家过日子，若不打细算，企业生存如同居家过日子，若不打细算，效益就无法实现；效益就无法实现；一个称职的员工必然以节约为己任，培一个称职的员工必然以节约为己任，培养良好的节约习惯。养良好的节约习惯。3 3

35、、抓住决策龙头，避免全局的浪费、抓住决策龙头，避免全局的浪费决策节约是影响全局的节约，建立节约型企决策节约是影响全局的节约，建立节约型企业首先应从科学决策开始；业首先应从科学决策开始；抓住决策龙头，以最小投入获得最大产出，抓住决策龙头，以最小投入获得最大产出，这是对企业最大的节约。这是对企业最大的节约。4 4、从细节入手，节约要体现在点滴之中、从细节入手，节约要体现在点滴之中细节决定成败，节约可以一点一滴做起；细节决定成败，节约可以一点一滴做起；节约的潜力就在企业经营的每个细节之中；节约的潜力就在企业经营的每个细节之中；不浪费企业的每一分钱，这样的员工才是负不浪费企业的每一分钱，这样的员工才是

36、负责任的员工。责任的员工。5 5、精细化管理，用制度把利润挤出来、精细化管理，用制度把利润挤出来在微利时代，企业必须从粗放式经营转变为精细化管理；精细化管理是一种经营模式；用制度把节约型企业落实到实处。管理费用节约，进行组织重组。6 6、采购节约、采购节约建立企业的第二利润中心建立企业的第二利润中心加强库存成本控制。加强库存成本控制。化整为零，大批量采购。化整为零，大批量采购。建立采购成本分析制度。建立采购成本分析制度。采用：招标、询价、比价、议价、订价收购、公开市场采采用：招标、询价、比价、议价、订价收购、公开市场采购等措施。购等措施。建立供应商选择制度。建立供应商选择制度。堵住采购中的堵住

37、采购中的“回扣回扣”漏洞。漏洞。建立物流式企业。建立物流式企业。6 6、生产节约、生产节约控制企业最核心的成本支出控制企业最核心的成本支出降低材料与能源的消耗就是节约，增加材料与能源的使用就是浪费；提高生产率就是节约，出工不出力就是浪费。建立原材料用量定额标准。建立人工耗用量定额标准。控制制造费用。实施节约奖惩制度。追求质量也是一种节约艺术（没有质量保证的生产，不如部正常）。7 7、营销节约、营销节约规范花钱大户的花钱行为规范花钱大户的花钱行为营销费用是一块可以消减的“肥肉”（在挣钱中花钱，是一种高水平的营销艺术）营销成本的预算、分析与决策。（对客户进行分析，控制不必要的营销成本支出）让广告投

38、入的每一分钱都发挥效益。（产品宣传广告的投入，并不是越多越好）合理地控制营销人员的各项费用。（营销费用节约和每个营销人员心心相关）8 8、会议节约、会议节约把节约精神落实到每一个会议中把节约精神落实到每一个会议中节约会议成本：企业节流的有效手段。会议经费预算：明明白白开好会议。控制会议费用：少花钱开好会。节约会议时间：提高会议效率。利用现代技术：变个方式开会。管理节约之会议节约管理节约之会议节约有事不议议而不决决而不行行而无果果而不认事：速议议：速决决：立行行：必果果：必用败败败败成成成成9 9、时间节约、时间节约别把时间不当财富别把时间不当财富为企业节约时间就是为企业赚钱。学会管理时间才能节

39、省更多时间。盘点你的时间都用在哪儿。善于让你的时间增加效益。掌握化繁为简的时间管理艺术。全面成本管理全面成本管理 成本管理与控制不单是一个成本管理与控制不单是一个专门成本管理机构的工作，企专门成本管理机构的工作，企业内部每一部门和每一个员工业内部每一部门和每一个员工都是成本形成与成本控制的参都是成本形成与成本控制的参与者和实施着。企业在进行成与者和实施着。企业在进行成本管理时，应将全体员工，特本管理时，应将全体员工，特别是对成本发生负有责任的管别是对成本发生负有责任的管理者，诸如决策阶层、部门负理者，诸如决策阶层、部门负责人、工程技术人员专设成本责人、工程技术人员专设成本机构人员视为成本控制的

40、的主机构人员视为成本控制的的主体，并将成本控制意识作为企体，并将成本控制意识作为企业文化的一部分，自上而下树业文化的一部分，自上而下树立成本和效益意识，消除认为立成本和效益意识，消除认为成本无法再降低的错误思想。成本无法再降低的错误思想。成本管理成本管理增强员工的成本意识增强员工的成本意识以定额为指标的业绩考核以定额为指标的业绩考核实现成本实现成本目标责任制，目标责任制，把公司各个职把公司各个职能部门都变能部门都变成成“赚钱赚钱”的的部门部门运用体制把每个运用体制把每个员工变成员工变成“经营体经营体”工厂制造工厂制造 成本降低的方向成本降低的方向1 1、工厂承包、工厂承包-企业也是企业也是“市场市场”2 2、库存量的压缩、库存量的压缩-合适的库存就是低成本合适的库存就是低成本3 3、设备保养与优化、设备保养与优化-精益就是低成本精益就是低成本4 4、降低人工成本、降低人工成本-优化资源就是低成本优化资源就是低成本5 5、确保交期、确保交期-高效率就是低成本高效率就是低成本6 6、质量改进、质量改进-高质量就是低成本高质量就是低成本结束结束