周三多《管理学》第八章　组织设计.ppt

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1、第八章第八章 组织结构设计组织结构设计 组织与组织设计组织与组织设计 企业组织结构企业组织结构 组织结构形式组织结构形式第一节第一节 组织组织与与组织设计组织设计一、组织一、组织与组织工作与组织工作1.1.组织组织(Organization)(Organization)：正式的有意形成的正式的有意形成的职务结构或职位结构职务结构或职位结构2.2.组织工作组织工作(Organizing):(Organizing):v明确所需要的活动并加以分类明确所需要的活动并加以分类;v对为实现目标必要的活动进行分组对为实现目标必要的活动进行分组;v把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各把各个组分派给有必要

2、权力的管理人员来领导各个组个组(授权授权););v为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关协调的规定。协调的规定。二、组织与组织设计二、组织与组织设计 (一一)组织设计的必要性组织设计的必要性 1.1.管理过程是计划、组织、协调和控制管理过程是计划、组织、协调和控制 2.2.劳动分工劳动分工 3.3.产品更新产品更新 4.4.生产规模扩大或发生其它变化生产规模扩大或发生其它变化 5.5.外部环境发生变化外部环境发生变化 6.6.权力与职责及效益权力与职责及效益(二二)组织设计的任务和原则组织设计的任务和原则 1.1.组织设计的任务组织设计的任务 设计

3、清晰的组织结构设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职权规划和设计组织中各部门的职能和职权 确定组织中的职能职权、参谋职权、确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围直线职权的活动范围 （2 2）编制职务说明书）编制职务说明书设设计计组组织织结结构构（1）（3）组织结构的特点）组织结构的特点v复杂性：组织的分化程度。分工越细、组织层级复杂性：组织的分化程度。分工越细、组织层级越多、管理幅度越大，组织的复杂性越高；组织越多、管理幅度越大，组织的复杂性越高；组织的部门越多、分布越散，人员与事物之间的协调的部门越多、分布越散，人员与事物之间的协调也就越难。也就越难。v规范性：规章

4、制度、程序化、标准化规范性：规章制度、程序化、标准化v集权性：集权与分权的程度集权性：集权与分权的程度 2.2.组织设计的原则组织设计的原则 （1 1）任务目标原则）任务目标原则 组织是实现组织目标的有机载体，组织组织是实现组织目标的有机载体，组织的结构、体系、过程、文化等均是为完成组的结构、体系、过程、文化等均是为完成组织目标服务的；达成目标是组织设计的最终织目标服务的；达成目标是组织设计的最终目标。目标。通过企业组织结构的完善，使每个人通过企业组织结构的完善，使每个人在实现企业目标的过程中做出更大的贡献在实现企业目标的过程中做出更大的贡献。2.2.组织设计的原则组织设计的原则 （）统一指挥

5、原则（）统一指挥原则 组织中的每个下属应当而且只能向一个上级组织中的每个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作，以避免多头领导主管直接汇报工作，以避免多头领导。政出多。政出多门、命令不统一，一方面会使真正想做事的下门、命令不统一，一方面会使真正想做事的下属产生无所适从的感觉，另一方面，也会给一属产生无所适从的感觉，另一方面，也会给一些不想做事的下属利用矛盾来逃避责任的机会。些不想做事的下属利用矛盾来逃避责任的机会。2.2.组织设计的原则组织设计的原则 （）有效管理幅度原则（）有效管理幅度原则 管理层级与幅度的设置受到组织规模的制约；管理层级与幅度的设置受到组织规模的制约；在组织规模一定的情

6、况下，管理幅度越大管理在组织规模一定的情况下，管理幅度越大管理层级越少；组织管理层级的设计应在管理有效层级越少；组织管理层级的设计应在管理有效的控制幅度之下，尽量减少管理层级，以利精的控制幅度之下，尽量减少管理层级，以利精简编制，促进信息流通。简编制，促进信息流通。2.2.组织设计的原则组织设计的原则 （4 4）权责对等原则）权责对等原则 要做到因事设职，因职设人，要明确规定每一个岗要做到因事设职，因职设人，要明确规定每一个岗位、每一个人员的责任和权力。要使权和责相对应，做位、每一个人员的责任和权力。要使权和责相对应，做到责任到人，权力到人。只有责任没有职权或权限太小，到责任到人，权力到人。只

7、有责任没有职权或权限太小，会使工作者的积极性和主动性受到严重束缚；相反，只会使工作者的积极性和主动性受到严重束缚；相反，只有职权而无责任，或者责任程度小于职权，则会导致组有职权而无责任，或者责任程度小于职权，则会导致组织中出现权力滥用和无人负责现象的并存局面。织中出现权力滥用和无人负责现象的并存局面。2.2.组织设计的原则组织设计的原则 （）专业分工与协调配合原则（）专业分工与协调配合原则 一方面要合理划分企业各个专业职能部门的范围，一方面要合理划分企业各个专业职能部门的范围，分工应适应企业外部环境的变化，切实反映企业经营活分工应适应企业外部环境的变化，切实反映企业经营活动的客观需要和企业现有

8、条件的可能；另一方面要明确动的客观需要和企业现有条件的可能；另一方面要明确专业分工之间的相互关系，明确上下管理层次之间、左专业分工之间的相互关系，明确上下管理层次之间、左右管理部门之间的协调方式和控制手段，这样才有利于右管理部门之间的协调方式和控制手段，这样才有利于从组织上保证企业目标的实现。从组织上保证企业目标的实现。2.2.组织设计的原则组织设计的原则 （）相对稳定和适时调整与变革原则（）相对稳定和适时调整与变革原则 组织结构设计应综合考虑公司的内外部环境，组组织结构设计应综合考虑公司的内外部环境，组织的理念与文化价值观，组织的当前以及未来的发展织的理念与文化价值观，组织的当前以及未来的发

9、展战略，组织使用的技术等以适应组织的现实状况；并战略，组织使用的技术等以适应组织的现实状况；并且，随着组织的成长与发展，组织结构应有一定的拓且，随着组织的成长与发展，组织结构应有一定的拓展空间。展空间。三、组织设计的影响因素三、组织设计的影响因素公司文化战略目标公司规模人力资源内外环境技术创新三、组织设计的影响因素三、组织设计的影响因素（一）环境的影响（一）环境的影响经营环境：经营环境：v任务环境（产业环境）任务环境（产业环境）v一般环境（宏观环境）一般环境（宏观环境）影响：影响：v对职务和部门设计的影响对职务和部门设计的影响v对各部门关系的影响对各部门关系的影响v对组织结构总体特征的影响对组

10、织结构总体特征的影响（二）战略的影响（二）战略的影响结构服从战略结构服从战略经营战略：经营战略：v单一经营战略与多种经营战略单一经营战略与多种经营战略v保守型战略、风险型战略与分析型战略保守型战略、风险型战略与分析型战略v有纵向也有横向有纵向也有横向v横向为主横向为主v纵向为主纵向为主v信息沟通信息沟通v联合组成联合组成v营销、研发营销、研发专家专家v工程师、成工程师、成本专家本专家v高层管理人高层管理人员构成员构成v有严格也有有严格也有粗放粗放v粗泛粗泛v严格严格v计划管理计划管理v适当结合适当结合v分权分权为主为主v集权为主集权为主v集权和分权集权和分权分析型战略分析型战略风险型战略风险型

11、战略保守型战略保守型战略结构特征结构特征伍德沃德对技术、结构和效能的研究伍德沃德对技术、结构和效能的研究单件生产单件生产大量生产大量生产连续生成连续生成结构特征结构特征低度的纵向分化低度的纵向分化低度的横向分化低度的横向分化低度的正规化低度的正规化中度的纵向分化中度的纵向分化高度的横向分化高度的横向分化高度的正规化高度的正规化高度的纵向分化高度的纵向分化低度的横向分化低度的横向分化低度的正规化低度的正规化最有效的结构最有效的结构有机式有机式机械式机械式有机式有机式（三）技术的影响（三）技术的影响 （四）（四）组织规模与生命周期的影响组织规模与生命周期的影响 组织规模组织规模 规范化程度规范化程

12、度 集权化程度集权化程度 复杂化程度复杂化程度 人员结构比率（帕金森定律）人员结构比率（帕金森定律）生命周期生命周期 创业阶段创业阶段 集合阶段集合阶段 规范化阶段规范化阶段 精细阶段精细阶段全球视野的管理全球视野的管理组织结构反映文化价值观组织结构反映文化价值观一个组织的结构必须与它的环境相适应。这里，环境包一个组织的结构必须与它的环境相适应。这里，环境包含了组织所在国家的民族文化这一内涵。研究证实，组织在含了组织所在国家的民族文化这一内涵。研究证实，组织在相当程度上与其所在国家的文化价值观保持一致。相当程度上与其所在国家的文化价值观保持一致。在一个权力差距很大的国家中，人们喜欢决策权限集中

13、在一个权力差距很大的国家中，人们喜欢决策权限集中化。相似地，躲避不确定性的倾向，则与正规化相关。高度化。相似地，躲避不确定性的倾向，则与正规化相关。高度的躲避不确定性倾向会导致高度的正规化。基于这样的关系，的躲避不确定性倾向会导致高度的正规化。基于这样的关系，我们可以找出几种类型。像法国和意大利的管理者偏向于设我们可以找出几种类型。像法国和意大利的管理者偏向于设计严格的官僚行政机构，组织在集权化和正规化方面都很高；计严格的官僚行政机构，组织在集权化和正规化方面都很高；而印度的管理者偏好高集权化和低正规化的组织；德国人则而印度的管理者偏好高集权化和低正规化的组织；德国人则偏好正规化和分权化的组织

14、。偏好正规化和分权化的组织。最近有项关于中国的管理者对最近有项关于中国的管理者对“理想理想”组织的认识的调查组织的认识的调查研究发现，对结构形式的选择也与他们的文化相适应。中国研究发现，对结构形式的选择也与他们的文化相适应。中国的经理们提倡组织中的高度参与。研究者们注意到，这反映的经理们提倡组织中的高度参与。研究者们注意到，这反映了该国的文化价值观，即允许工人们正式参与计划的制定过了该国的文化价值观，即允许工人们正式参与计划的制定过程，并给予他们任免经理人员的一定权力。中国的经理们还程，并给予他们任免经理人员的一定权力。中国的经理们还有一种讨厌冲突和希望有一种讨厌冲突和希望“保证面子保证面子”

15、的倾向，这培植了具有的倾向，这培植了具有清晰的职权线路和明确的标准作业程序的机械式组织。另外，清晰的职权线路和明确的标准作业程序的机械式组织。另外，中国的经理们还有抑制内部竞争和个人冒险行为的倾向，这中国的经理们还有抑制内部竞争和个人冒险行为的倾向，这与中国传统的集体责任感价值观是一致的。与中国传统的集体责任感价值观是一致的。第二节第二节 企企业组织结业组织结构构一、纵向管理层次结构一、纵向管理层次结构（一）管理层次的划分（一）管理层次的划分一个组织由最高层到基层作业人员间的管理层一个组织由最高层到基层作业人员间的管理层次越多，这样的组织就越趋向于高耸型的，而管理次越多，这样的组织就越趋向于高

16、耸型的，而管理层次较少的组织则相对来说是扁平的。层次较少的组织则相对来说是扁平的。不同层次的管理者所从事的管理工作的量是不不同层次的管理者所从事的管理工作的量是不同的。越是层次高的管理者，管理性工作越多；层同的。越是层次高的管理者，管理性工作越多；层次低的管理者，其相应的管理性工作也少。次低的管理者，其相应的管理性工作也少。（二）管理幅度与管理层次（二）管理幅度与管理层次 管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的 下属的数目。下属的数目。管理层次：由于受管辖人数的限制，从最管理层次：由于受管辖人数的限制，从最 的直接主管到最低的基层具体工作人员之的直接主管到最低

17、的基层具体工作人员之 间形成了一定层次即为管理层次。间形成了一定层次即为管理层次。组织的直立结构和扁平结构组织的直立结构和扁平结构管理幅度与组织层次呈反比关系，即在组织成员数量一定管理幅度与组织层次呈反比关系，即在组织成员数量一定的条件下，管理幅度加大，组织层次就会减少，反之，管的条件下，管理幅度加大，组织层次就会减少，反之，管理幅度缩小，组织层次就要增加。理幅度缩小，组织层次就要增加。2.2.管理幅度设计的影响因素管理幅度设计的影响因素 （1 1）管理工作的内容和性质管理工作的内容和性质 组织工作的混乱和组织结构的不完组织工作的混乱和组织结构的不完善是限制管理幅度的主要因素之一；善是限制管理

18、幅度的主要因素之一；主管所处的层次；主管所处的层次；下属工作的相似性；下属工作的相似性；计划的完善程度；计划的完善程度；非管理事务的多少。非管理事务的多少。（2 2）管理人员的工作能力管理人员的工作能力 主管的综合能力、表达能力主管的综合能力、表达能力 下属符合要求的能力下属符合要求的能力（3 3）下属人员的空间分布状况）下属人员的空间分布状况 助手的配备情况；助手的配备情况；信息手段的配备情况；信息手段的配备情况；工作地点的相近性。工作地点的相近性。（4）组织变革的速度组织变革的速度 环境变化越快，程度越大，则组织中遇到环境变化越快，程度越大，则组织中遇到 的新问题就越多，下级的请示就越必要

19、，的新问题就越多，下级的请示就越必要，上级的管理幅度就越小。上级的管理幅度就越小。（5）信息沟通的情况）信息沟通的情况 上下级沟通迅速上下级沟通迅速 横向沟通便利横向沟通便利二、横向部门结构二、横向部门结构(一）部门划分的方法一）部门划分的方法1.1.职能部门化职能部门化 把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。是一种传统而基本的组织理单位即为职能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。结构形式。a.a.特点：特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组织任务

20、集能机构内，并在业务范围内分工协作，组织任务集中明确，上行下达。中明确，上行下达。职能式组织常常注重内部的运职能式组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。行效率与员工的专业素质。b.职能式组织结构的优势：职能式组织结构的优势：在部门内实现了规模经济；在部门内实现了规模经济；可以促进员工发展更高层次的专业技能；可以促进员工发展更高层次的专业技能；部门主管易于规划和控制；部门主管易于规划和控制；有利于避免重复浪费。有利于避免重复浪费。c.职能式的主要缺点：职能式的主要缺点：容易出现各自为政的情况，各职能部门往往容易出现各自为政的情况，各职能部门往往 会片面追求本部门的局部利益；会片面追求本部门

21、的局部利益；部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会 增多；增多；高层主管难于协调；高层主管难于协调；员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规 的精神，并且难以培养综合管理人才。的精神，并且难以培养综合管理人才。d.适用范围：适用范围：当环境是稳定的，技术是相对常规的，部当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。于这种结构。总经理总经理人人 事事 部部总经理办

22、公室总经理办公室法律事务部法律事务部 研研 发发经经 理理采采 购购经经 理理营营 销销经经 理理生生 产产经经 理理财财 务务经经 理理职能部门化组织结构图职能部门化组织结构图 2.产品部门化产品部门化 围围绕产品或服务大类的活动和要求来绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部划分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。多角化经营的企业。产品部门化组织结构图产品部门化组织结构图总总 经经 理理法律事务所法律事务所研研 发发 部

23、部财财 务务 部部人人 事事 部部A产品总经理产品总经理B产品总经理产品总经理财务财务经理经理营销营销经理经理生产生产经理经理供应部供应部经理经理总经理办公室总经理办公室财务财务经理经理营销营销经理经理生产生产经理经理供应部供应部经理经理 优点：优点：各类产品直接面对市场并专注于特定产品的各类产品直接面对市场并专注于特定产品的 经营，有利于提高效率水平；经营，有利于提高效率水平；提高了决策的速度和有效性；提高了决策的速度和有效性；各类产品的绩效易于客观评估；各类产品的绩效易于客观评估；可以培养综合管理人才。可以培养综合管理人才。主要缺点：主要缺点：需要更多综合管理人才，提高了培训成本；需要更多

24、综合管理人才，提高了培训成本；各产品部门只关心本部门的产品，对整体组各产品部门只关心本部门的产品，对整体组 织欠缺考虑；织欠缺考虑；管理成本上升。管理成本上升。3.地域部门化地域部门化 为为了市场或资源等原因需分散经营，了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。常采用这种组织形式。地域部门化组织结构图地域部门化组织结构图总总 经经 理理法法 律律 部部人人 事事 部部财财 务务 部部研研 发发 部部中中 国国市场部市场部日日 本本市场部市场部韩韩 国国

25、市场部市场部澳大利亚澳大利亚市场部市场部生产部生产部营销部营销部人事部人事部财务部财务部 优点：优点：可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区 主管参与决策；主管参与决策；对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；充分利用地域资源和地区政策；充分利用地域资源和地区政策；为培养综合管理人才创造了条件。为培养综合管理人才创造了条件。缺点：缺点：需要高素质的综合管理人才的数量较大；需要高素质的综合管理人才的数量较大；使高层经营管理增加了难度；使高层经营管理增加了难度；管理成本很高。管理成本很高。4.顾客部门化顾客部门化 建建立以顾客为对象，根

26、据不同顾客的立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形式，在激烈门化。一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险公在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。司等）常采用。顾客部门化组织结构图顾客部门化组织结构图市场部经理市场部经理 批批 发发 商商 部部 零零 售售 商商 部部 法人团体部法人团体部 优点：优点：有利于集中顾客的需要，真正将用户放在有利于集中顾客的需要，真正将用户放在 第一位；第一位；用户的感觉将更好；用

27、户的感觉将更好；易发挥特定用户领域专家们的专长；易发挥特定用户领域专家们的专长；建立持久性竞争优势。建立持久性竞争优势。缺点：缺点：并不一定完全了解顾客真实的需求状况；并不一定完全了解顾客真实的需求状况；顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；需要更多的顾客专家。需要更多的顾客专家。5.流程部门化流程部门化 按按照生产过程、工艺流程或设备来照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。企业常采用这种组织结构形式。流程部门化组织结构图流程部门化组织结构图总经理总经理维修部维修部生产部

28、生产部财务部财务部人事部人事部锅炉锅炉部部送配送配电部电部发电发电机部机部汽轮汽轮机部机部燃燃 煤煤供应部供应部 优点：优点：可以充分发挥专业技术优势；可以充分发挥专业技术优势；规模经济；规模经济；易于管理；易于管理；简化了培训。简化了培训。缺点：缺点：部门之间的协作有困难，而流程往往又要求部门之间的协作有困难，而流程往往又要求 协作比较紧密；协作比较紧密；只有高层对利润负责，成本管理比较困难；只有高层对利润负责，成本管理比较困难；不利于培养综合管理人才。不利于培养综合管理人才。例中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。例中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。目前有写字楼

29、租户目前有写字楼租户272家，公寓租户家，公寓租户426家，商场租户家，商场租户106家。家。公司在总经理下设有物业部、市场部、财务部、人事部、公公司在总经理下设有物业部、市场部、财务部、人事部、公关部、业务发展布等部门。物业部下设置了写字楼管理部、关部、业务发展布等部门。物业部下设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其他配套部门。试问，其整个公寓管理部、商场管理部以及其他配套部门。试问，其整个公司和物业部内部的组织结构设计分别采取了何种部门化或公司和物业部内部的组织结构设计分别采取了何种部门化或部门划分形式？部门划分形式？、职能部门化和顾客部门化、顾客部门化和职能部门化、职能部门化和

30、顾客部门化、顾客部门化和职能部门化、均为职能部门化、均为职能部门化 、均为顾客部门化、均为顾客部门化答案：答案：例、确定合理的管理幅度是进行组织设计的一项重要内容。例、确定合理的管理幅度是进行组织设计的一项重要内容。关于什么是合理的管理幅度，对于下列四种说法，你最赞同关于什么是合理的管理幅度，对于下列四种说法，你最赞同哪一种？哪一种？、管理幅度越窄，越易控制，管理人员的费用也越低。、管理幅度越窄，越易控制，管理人员的费用也越低。、管理幅度越宽，组织层次越少，但管理人员的费用会大幅、管理幅度越宽，组织层次越少，但管理人员的费用会大幅度上升。度上升。、管理幅度应视管理能力、下属素质、工作性质等因素

31、的不、管理幅度应视管理能力、下属素质、工作性质等因素的不同而定。同而定。、管理幅度的确定并不是对任何组织都普遍重要的问题，无、管理幅度的确定并不是对任何组织都普遍重要的问题，无须过多考虑。须过多考虑。答案：答案：（二）部门之间的协调（二）部门之间的协调、涉及组织结构的协调。、涉及组织结构的协调。是指由于企业的静态组织是指由于企业的静态组织结构不合理，造成部门之间横向联系困难，而需要结构不合理，造成部门之间横向联系困难，而需要进行的协调活动。进行的协调活动。常见的方式有：常见的方式有：设置联络员、临时性或永久性的任设置联络员、临时性或永久性的任务小组或委员会；建立职能部；建立事业部；建立务小组或

32、委员会；建立职能部；建立事业部；建立矩阵结构，围绕某项任务的完成，将企业的职能部矩阵结构，围绕某项任务的完成，将企业的职能部门进行纵横交错的组织等。门进行纵横交错的组织等。、涉及组织运行的协调。、涉及组织运行的协调。是指由于企业组织的动态是指由于企业组织的动态工作过程中出现缺陷，造成部门工作混乱，从而导工作过程中出现缺陷，造成部门工作混乱，从而导致横向联系出现困难，而需要进行的协调活动。致横向联系出现困难，而需要进行的协调活动。常见的方式有常见的方式有：明确岗位工作标准，制定科学的管：明确岗位工作标准，制定科学的管理工作规范；定期召开工作例会；跨部门直接沟通；理工作规范；定期召开工作例会；跨部

33、门直接沟通；联合办公和现场调度等。联合办公和现场调度等。、涉及人际关系的协调。、涉及人际关系的协调。是指由于人际关系不和，是指由于人际关系不和，导致横向联系困难，而需要做出的协调活动。导致横向联系困难，而需要做出的协调活动。常见的方式有：常见的方式有：建立跨部门的横向联谊活动；建立建立跨部门的横向联谊活动；建立职工联谊活动；为各级人员建立疏通反映意见的正职工联谊活动；为各级人员建立疏通反映意见的正式渠道；倡导人际关系和谐的组织文化。式渠道；倡导人际关系和谐的组织文化。三、权力关系结构三、权力关系结构马科斯马科斯.韦伯韦伯:社会和经济组织理论社会和经济组织理论：“权力是权力是一种社会关系中的某一

34、行动者能处在某个尽管有一种社会关系中的某一行动者能处在某个尽管有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概率反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概率”。彼得彼得.M.M.布劳布劳:社会生活中的交换和权力社会生活中的交换和权力：“权权力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力，力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力，尽管有人反抗，这些人或群体也可以通过威慑来尽管有人反抗，这些人或群体也可以通过威慑来实现这种能力，威慑的形式是：撤消有规律地被实现这种能力，威慑的形式是：撤消有规律地被提供的报酬或惩罚。提供的报酬或惩罚。”C.I.C.I.巴纳德巴纳德:经理人员的职能经理人员的职能：组织中的管理：组织中的管理

35、人员就是通过变个人的动机来影响他们的行为，人员就是通过变个人的动机来影响他们的行为，从而促进组织目标的实现。从而促进组织目标的实现。权力权力个人个人权力权力制度制度权力权力个人专长权个人专长权个人影响权个人影响权惩罚权惩罚权其他法定权其他法定权奖励权奖励权与职位有关，而与与职位有关，而与占据该职位的人无关占据该职位的人无关与职位无关，而与与职位无关，而与占据该职位的人有关占据该职位的人有关权力的构成权力的构成（一）权力类型（一）权力类型组织内部的各种权力按其性质，主要有直线权力、参组织内部的各种权力按其性质，主要有直线权力、参谋权力。谋权力。、直线权力：、直线权力：指上级指挥下级工作的权力，表

36、现为指上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的命令关系。主要表现为命令和指挥的上下级之间的命令关系。主要表现为命令和指挥的职权。职权。、参谋权力：、参谋权力：指在组织活动中具有的顾问性、服务指在组织活动中具有的顾问性、服务性、咨询性、建议性的权力。性、咨询性、建议性的权力。（）建议权。（）建议权。参谋人员的权限仅限于提供建议、提参谋人员的权限仅限于提供建议、提案或协助，其意见可能得到有关人员的欢迎和采纳，案或协助，其意见可能得到有关人员的欢迎和采纳，也可能被置之不理。也可能被置之不理。（）强制协商权。（）强制协商权。参谋人员的影响力在一定程度有参谋人员的影响力在一定程度有所提高。也即有关人员

37、在作出决定之前必须先询问所提高。也即有关人员在作出决定之前必须先询问和听取参谋人员的意见。关键在于，要具体地规定和听取参谋人员的意见。关键在于，要具体地规定在什么情况下参谋人员的意见应得到应有的重视，在什么情况下参谋人员的意见应得到应有的重视，而又不限制直线主管人员的自主决定权。而又不限制直线主管人员的自主决定权。（）共同决定权。（）共同决定权。这时参谋人员的权限提高到了足这时参谋人员的权限提高到了足以影响直线人员自主决定权的程度。这种权力常在以影响直线人员自主决定权的程度。这种权力常在企业某项决策必须确保得到专家评定的情况下才采企业某项决策必须确保得到专家评定的情况下才采用。用。（）职能职权

38、。（）职能职权。参谋机构和人员在最高管理层的授参谋机构和人员在最高管理层的授权下，允许其在一定的职能工作范围内，向下一级权下，允许其在一定的职能工作范围内，向下一级直线部门或其他部门和人员发布命令、提出要求的直线部门或其他部门和人员发布命令、提出要求的权力。实质是直线主管人员将本属于自己的一部分权力。实质是直线主管人员将本属于自己的一部分直线权力分离出来，授予了职能参谋机构和人员。直线权力分离出来，授予了职能参谋机构和人员。、直线和参谋的关系、直线和参谋的关系（）理论上，二者关系可概括为（）理论上，二者关系可概括为“参谋建议，直线参谋建议，直线命令命令”，贯彻命令统一性的原则。，贯彻命令统一性

39、的原则。（）实践中，直线与参谋的矛盾冲突，往往成为造（）实践中，直线与参谋的矛盾冲突，往往成为造成组织运行缺乏效率的重要原因之一。成组织运行缺乏效率的重要原因之一。两种不同的倾向：两种不同的倾向：要么保持了命令的统一性，但参要么保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；要么参谋作用发挥失当，破谋作用不能充分发挥；要么参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。这使的两者常常在实际中相坏了统一指挥的原则。这使的两者常常在实际中相互产生一种不满、对立的情绪。互产生一种不满、对立的情绪。4、正确发挥参谋的作用、正确发挥参谋的作用首先，要求明确直线与参谋的关系，分清双方的职权首先，要求明确直线与参谋的关

40、系，分清双方的职权关系与存在价值，形成相互尊重、相互配合的良好基关系与存在价值，形成相互尊重、相互配合的良好基础；础；其次，必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职能其次，必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权，以提高参谋人员工作的积极性；职权，以提高参谋人员工作的积极性；最后，直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，最后，直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持。以便从参谋人员处获得有价值的支持。案例思考：美而雅纺织品公司案例思考：美而雅纺织品公司程世远是美而雅纺织品公司的总经理。一天，印程世远是美而雅纺织品公司的总经理。一天，印染厂的经理王刚抱怨道：那位

41、直接受总经理指挥的采染厂的经理王刚抱怨道：那位直接受总经理指挥的采购部经理买了不合规格的纺织品，并已运货到厂。王购部经理买了不合规格的纺织品，并已运货到厂。王刚说：刚说：“我特别关照采购部经理，从那家进的纺织品我特别关照采购部经理，从那家进的纺织品把我们的工序搞乱了，以后别买它的了。把我们的工序搞乱了，以后别买它的了。”程世远问：程世远问：“那你为什么不来告诉我呢？那你为什么不来告诉我呢？”王刚说：王刚说：“我认为直接对他讲了，就不用绕圈子我认为直接对他讲了，就不用绕圈子做官样文章了。再说，印染车间主任打过电话给那家做官样文章了。再说，印染车间主任打过电话给那家供应商，叫他们以后别再运这种货来

42、了。供应商，叫他们以后别再运这种货来了。”程世远说：程世远说：“是嘛？我们和那家厂已订了采购合是嘛？我们和那家厂已订了采购合同，他们对此会特别敏感的，你这样做真让我们处境同，他们对此会特别敏感的，你这样做真让我们处境难堪。以后，让采购部经理来决定我们买哪家的，别难堪。以后，让采购部经理来决定我们买哪家的，别再给供应商直接打电话，那是采购部经理的责任。再给供应商直接打电话，那是采购部经理的责任。”王刚说：王刚说：“那个电话不是我打的，是印染车间主那个电话不是我打的，是印染车间主任打的。任打的。”请问：这家公司在权力与责任方面存在哪些问题？怎请问：这家公司在权力与责任方面存在哪些问题？怎样解决？样

43、解决？（二）集权与分权（二）集权与分权v 集权与分权是组织层级化设计中的两种相集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式反的权利分配方式v 集权集权是指是指决策指挥权决策指挥权在组织层级系统中较在组织层级系统中较高层次上的集中高层次上的集中v 分权分权是指是指决策指挥权决策指挥权在组织层级系统中较在组织层级系统中较低层次上的分散低层次上的分散 戴尔（戴尔（R.DellR.Dell）曾提出判断组织分权程度曾提出判断组织分权程度的四条标准：的四条标准：（1 1）较低的管理层次作出的决策数量越多，）较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大分权程度就越大 （2 2）较低的管理层次担任

44、的决策重要性越大，）较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大分权程度就越大 （3 3）较低的管理层次担任的决策影响面越大，）较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度就越大分权程度就越大 （4 4）较低的管理层次所作出的决策审核越少，）较低的管理层次所作出的决策审核越少，分权程度就越大分权程度就越大 影响组织分权程度的主要因素有：影响组织分权程度的主要因素有：（1）组织规模的大小）组织规模的大小 （2）政策的统一性）政策的统一性 （3）员工的数量和基本素质）员工的数量和基本素质 （4）组织的可控性）组织的可控性 （5）组织所处的成长阶段）组织所处的成长阶段过分集权的弊端：过分集权的

45、弊端：（）降低决策的质量和速度。（）降低决策的质量和速度。（）降低组织的适应能力。（）降低组织的适应能力。（）致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集（）致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题。中精力处理企业发展中的重大问题。（）降低组织成员的工作热情，并妨碍后备管理队（）降低组织成员的工作热情，并妨碍后备管理队伍的培养。伍的培养。（三）授权（三）授权（1）授权的含义及其有效性性）授权的含义及其有效性性 有效授权是指组织为了共享内部权力，增有效授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，把某些权力或职权授予下进员工的工作努力，把某些权力或职权授予下级。但负

46、有报告责任，上级仍保留指挥权和监级。但负有报告责任，上级仍保留指挥权和监督权。督权。授权含义（方式）：授权含义（方式）：分派任务分派任务授予权力或职权授予权力或职权明确责任明确责任组织必须向授权者提供组织必须向授权者提供一些必要条件：一些必要条件：共享的信息共享的信息 知识与技能知识与技能 权力权力 对绩效的奖励对绩效的奖励（2 2）授权的过程）授权的过程 第一阶段：授权诊断阶段第一阶段：授权诊断阶段 第二阶段：授权实施阶段第二阶段：授权实施阶段 第三阶段：授权反馈阶段第三阶段：授权反馈阶段（3 3）授权的原则）授权的原则 重要性原则重要性原则 适度原则适度原则 权责一致原则权责一致原则 级差

47、授权原则级差授权原则（）授权的实现途径：（）授权的实现途径：两种途径来实现：一是改变组织设计中对管理权限的两种途径来实现：一是改变组织设计中对管理权限的制度分配；二是促成主管人员在工作中充分授权。制度分配；二是促成主管人员在工作中充分授权。科学、合理的授权过程是由四个有机联系的环节构成：科学、合理的授权过程是由四个有机联系的环节构成：（）任务的分派。（）任务的分派。（）职权的授予。（）职权的授予。（）职责的明确。（）职责的明确。“因事择人，施能授权因事择人，施能授权”（）监控权的确认。（）监控权的确认。授权并不意味着授责。授权并不意味着授责。授权只是授权只是把一部分权力分散给下属，而不是把与权

48、力并存的责把一部分权力分散给下属，而不是把与权力并存的责任分散下去。当上级把某几种决策权授给下属是，上任分散下去。当上级把某几种决策权授给下属是，上级仍然负有相同的责任。级仍然负有相同的责任。案例思考：谁的责任案例思考：谁的责任某公司总经理因为临时有紧急事项需要处理，特别安排其助手某公司总经理因为临时有紧急事项需要处理，特别安排其助手去进行一个原由他自己洽谈一个重要的工程项目合同的谈判，去进行一个原由他自己洽谈一个重要的工程项目合同的谈判，此次谈判对公司的经营关系重大。但由于助手在洽谈中考虑欠此次谈判对公司的经营关系重大。但由于助手在洽谈中考虑欠周全及经验不足等原因，致使合同最终被周全及经验不

49、足等原因，致使合同最终被 另一家公司抢走。为另一家公司抢走。为此，公司董事会在总结经验教训和讨论失误责任时，出现几种此，公司董事会在总结经验教训和讨论失误责任时，出现几种不同说法：不同说法：A总经理未能把握工作的轻重缓急，故应承担项目洽谈失败总经理未能把握工作的轻重缓急，故应承担项目洽谈失败的主要责任。的主要责任。B总经理的助手既然承接了该谈判的任务，就应对谈判承担总经理的助手既然承接了该谈判的任务，就应对谈判承担完全的责任。完全的责任。C公司总经理需在工作主次不分、任务指派用人不当和督促公司总经理需在工作主次不分、任务指派用人不当和督促帮助不周等方面承担责任。帮助不周等方面承担责任。D公司总

50、经理已将此事委托给助手，所以，对谈判的失败完公司总经理已将此事委托给助手，所以，对谈判的失败完全没有责任。全没有责任。请问：你最赞同哪一种看法？你对这一问题又是如何看的？请问：你最赞同哪一种看法？你对这一问题又是如何看的？第三节组织结构形式第三节组织结构形式v组织结构的常见形式组织结构的常见形式 (1)直线制直线制 (2)职能制职能制 (3)直线职能制直线职能制 (4)事业部制事业部制 (5)矩阵制矩阵制 (6)动态网络型结构动态网络型结构厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长直线制组织结构直线制组织结构一、一、直线制直线制v 特特点点:企企业