哈工大系列 管理沟通 精品讲义.ppt

《哈工大系列 管理沟通 精品讲义.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《哈工大系列 管理沟通 精品讲义.ppt（270页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、哈尔滨工业大学管理学院哈尔滨工业大学管理学院Management Communication 张莉 管理沟通 高等教育出版社11-Dec-222 n管理沟通理念n基础知识、管理沟通基本策略n管理沟通技能n倾听、写作、演讲、谈判、面谈、会议n管理沟通专题n危机沟通、团队沟通、变革沟通、伦理沟通、冲突管理与沟通指定教材指定教材张莉，管理沟通，高等教育出版社，2007.8参考书目1.玛丽蒙特，管理沟通指南有效商务写作与交谈（第6版），清华大学出版社，2003.82.魏江，严进，管理沟通：成功管理的基石，机械工业出版社，2006.73.康青，管理沟通，中国人民大学出版社，2006.34.基蒂O.洛克，

2、商务与管理沟通（第6版），机械工业出版社，2005.15.苏勇，罗殿军，管理沟通，复旦大学出版社，19996.迈克尔E.哈特斯利，林达麦克詹妮特，管理沟通原理与实践（第3版），机械工业出版社，2008.87.RonLudlow,FergusPanton,EffectiveCommunication,PrenticeHall,19978.KathleenE.Slaughter,ManagementCommunications,ChinaMachinePress,1998 张莉 管理沟通 高等教育出版社11-Dec-225Benjamin Franklin:“Teach me I forget;T

3、alk to me,I might remember;Involve me,then I learn.”张莉 管理沟通 高等教育出版社11-Dec-226第一章第一章 管理沟通基础知识管理沟通基础知识本章学习目标掌握管理沟通的基本概念，树立正确的沟通意识，充分认识沟通在管理中的作用；掌握管理沟通的过程、要素和沟通障碍；了解并运用言语沟通和非言语沟通；正确把握正式沟通和非正式沟通形态；张莉 管理沟通 高等教育出版社11-Dec-227 第一节 管理与沟通 第二节 管理沟通概述 第三节 沟通的类型 张莉 管理沟通 高等教育出版社11-Dec-228第一节第一节 管理与沟通管理与沟通Henry Mi

4、ntzberg(亨利明兹伯格)：“语言和书面的接触是经理的工作。”“管理者必须尽早有效地进行沟通。”约翰约翰奈斯比特奈斯比特：“未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。”松下幸之助松下幸之助：“伟大的事业需要一颗真诚的心与人沟通。”张莉 管理沟通 高等教育出版社11-Dec-2210Goodwill：良好意愿良好意愿 积极的心态积极的心态 张莉 管理沟通 高等教育出版社11-Dec-2211为什么要进行沟通?n可以提高管理效能。n了解人员情况。n使人员参与组织管理，激励员工的工作积极性和无私奉献的精神。n有助于老板与下属之间、同事之间、组织内

5、部人员之间,组织内部人员与组织外部人员之间的相互沟通和相互理解。n有助于人员理解改变管理模式的必要性，明确他们应该怎样适应这种变化，以减少改革的阻力。张莉 管理沟通 高等教育出版社11-Dec-2212第二节第二节 管理沟通的内涵和要素管理沟通的内涵和要素一、管理沟通的概念n机机沟通n人机沟通n人人沟通 管管理理沟沟通通是是指指沟沟通通者者为为了了获获取取沟沟通通对对象象的的反反应和反馈而向对方传递信息的全部过程应和反馈而向对方传递信息的全部过程 n沟通取决于传递信息的性质和传递者与接收者之间的关系。n传递的信息必须要清晰明确，必须要让接收者听明白。如：“王，我想你不妨察看一下你的账目，是不是

6、有点过期了?”“王先生，你有一笔逾期未付的账款，本周末是我方最后销售期限，如到那时我方仍未收到这笔逾期未付的账款，我方将不得不把此事交由我方诉讼律师处理。”张莉 管理沟通 高等教育出版社11-Dec-2214 管理沟通的内涵：管理沟通的内涵：1.沟通首先是意义上的传递，意义不仅需要被传递，还需要被理解。2.在沟通过程中，所有传递于沟通者之间的，只是一些符号，而不是信息本身。3.沟通的信息是包罗万象的。张莉 管理沟通 高等教育出版社11-Dec-2215二、管理沟通的过程图1.1管理沟通的过程 张莉 管理沟通 高等教育出版社11-Dec-2216三、管理沟通要素三、管理沟通要素n沟通者沟通者 C

7、ommunicator(谁发起这个沟通的行为?)n听听众众 Audience(积极、中立、消极;关键听众、次要听众)n信信息息 Information(听众需要多少信息、可能会产生何种疑惑，你的建议将会对他们产生何种利益？)n渠渠道道 Channel（口头、笔头、电话、电子邮件、会议、传真、录像和记者招待会)n背景背景 Context(内外部)n沟通目标沟通目标 Communication Objective(解决问题)n反馈反馈 Feedback(沟通不是行为而是过程)张莉 管理沟通 高等教育出版社11-Dec-2217 有效管理沟通的检核表有效管理沟通的检核表你是否已经掌握并组织好沟通过程

8、中所有相关的信息?你是否了解或掌握好了有关个体和组织的背景资料和环境状况?你是否明确要实现和能实现的目标?你是否清楚听众的需要?你是否清晰、生动和有说服力地表达你的观点?你是否选择了正确的沟通渠道?张莉 管理沟通 高等教育出版社11-Dec-2218 什么妨碍了沟通？什么妨碍了沟通？方式一：“小刘，你接电话的方式真是太唐突了，你需要从现在开始接受职业化的训练。”方式二：“小刘，我正在关注你在电话中与顾客的交谈方式，我想和你讨论一下。我注意到你讲话的速度相当快，因而，我担心对一些顾客来说，可能很难理解你所表达的，毕竟你比顾客更了解、更熟悉情况。”张莉 管理沟通 高等教育出版社11-Dec-221

9、9 沟通障碍沟通障碍:n地位影响n语义问题n感觉失真n文化差异n环境混乱n信息渠道选择不当n无反馈 第三节第三节 沟通的类型沟通的类型 一、语言沟通和非语言沟通一、语言沟通和非语言沟通 根据信息载体的异同，沟通可分为语言沟通(verbalcommunication)、非语言沟通(nonverbalcommunication)。图1.2 沟通的种类 张莉 管理沟通 高等教育出版社11-Dec-2221（一）口头信息沟通n优点：快速传递，即时反馈 n信息存在着巨大的失真的可能性 张莉 管理沟通 高等教育出版社11-Dec-2222（二）书面信息沟通n有形展示、长期保存、法律防护依据；逻辑性强，条理

10、清楚。n耗费时间较长；不能及时提供信息反馈。张莉 管理沟通 高等教育出版社11-Dec-2223（三）非语言沟通（三）非语言沟通n身体语言沟通n姿势n身体移动n手势n面部表情n目光接触n副语言沟通 张莉 管理沟通 高等教育出版社11-Dec-2224副语言沟通语气、语调、重音、停顿语气、语调、重音、停顿电话沟通：口头电话沟通：口头+副语言副语言 保持最优美的声音保持最优美的声音 *速度速度 *音调音调 *音量音量 *笑容笑容 张莉 管理沟通 高等教育出版社11-Dec-2225二、正式沟通和非正式沟通 根据途径的不同，沟通可分为：n正式沟通 formalcommunicationn非正式沟通i

11、nformalcommunication 张莉 管理沟通 高等教育出版社11-Dec-2226（一）正式沟通n按 照 信 息 的 流 向 可 以 分 为 上 行（upwards）、下行（downwards）和平行（sideways）沟通三种形式。n正式沟通形态一般有五种：链式沟通、环式沟通、Y式沟通、轮式沟通和全通道式沟通。ABCDE链式链式ABCDE环式环式ABCDEY式式ABCDE轮式轮式ABCDE全通道式全通道式 张莉 管理沟通 高等教育出版社11-Dec-2228（二）非正式沟通n非正式沟通是指通过正式组织途径以外的信息流通程序，一般由组织成员在感情和动机上的需要而形成。n非正式沟通的

12、形态有四种：群体链式、密语链式、随机链式、单线链式。a）群体链式）群体链式ABCRFLKEABCDFb）密语链式）密语链式ABCc）随机链式）随机链式ABCDd）单线链式）单线链式第二章第二章 管理沟通策略管理沟通策略 图图2.1 管理沟通策略模型管理沟通策略模型 Communicator strategy 沟通者策略沟通者策略Audience strategy 听众策略听众策略Message strategy 信息策略信息策略 Channel choice strategy 渠道选择策略渠道选择策略Culture strategy 文化策略文化策略本章学习目标掌握管理沟通的五种基本策略：沟通

13、者策略、听众策略、信息策略、渠道选择策略和文化策略；掌握沟通主体分析的自我认知和自我定位问题，能够根据沟通目标确定沟通主体策略；分析沟通对象的特点，并能有效地激发听众；掌握强调信息和组织信息的方法；掌握渠道选择的基本策略；根据特定的文化背景熟练运用沟通者、听众、信息和渠道选择策略解决实际的管理沟通问题。第一节第一节 沟通者策略沟通者策略 一、沟通主体分析的基本问题一、沟通主体分析的基本问题Self-cognition 自我认知自我认知 “我是谁”自身的物质认知、社会认知和精神认知，自身内在动机和外在动机。Self-position 自我定位自我定位“我在什么地方”自身的地位、能力、个性特点、价

14、值观和形象等方面的客观定位。（一）（一）沟通者的可信度沟通者的可信度初始可信度(Initialcredibility)：在沟通发生之前听众对你的看法 后天可信度(Acquiredcredibility)：沟通者在与听众沟通之后，听众对沟通者形成的看法怎样提高可信度怎样提高可信度?身份地位良好意愿专业知识外表形象共同价值表表2.1 2.1 影响可信度的因素和技巧影响可信度的因素和技巧（二）（二）沟通者自我背景沟通者自我背景表表2.2 沟通者自我背景测试框架沟通者自我背景测试框架 我的沟通目标是否符合社会伦理、道德伦理?在现有内、外部竞争环境下，这些目标是否具有合理性?我就这个问题作指导性或咨询性

15、沟通的可信度如何?是否有足够的资源来支持我的目标的实现?我的目标是否能得到那些我所希望的合作者的支持?我的现实目标是否会与其他同等重要的目标或更重要的目标发生冲突?目标实现的后果如何，能否保证我及组织能够得到比现在更好的结果?二、目标和策略的确定二、目标和策略的确定1.沟通目标的确定总体目标行动目标沟通目标 例：某公司为了实现研究开发部门、制造部门和市场部门的有机协调，公司总经理决定这三个部门的负责人每月举行一次例会，共同讨论在研究开发、生产、市场几个部门之间如何高效协调的对策。表表2.3 2.3 目标实例目标实例2.策略的选择 案例案例:李明义和白露李明义和白露 你是一家专门为航天工业提供零

16、部件的生产企业的总经理，李明义是销售分公司经理，他直接向你负责。很长一段时期以来，李明义的分公司总是达不到计划的要求，销售员人均销售收入低于公司平均水平，而且李明义每月的报告总是迟交。在得到年度中期报告后，你决定找他谈谈，并约定了他。但当你准时到李明义办公室时，发现他不在。他的助手告诉你，李明义手下的一位销售部门负责人刚刚过来作突然拜访，抱怨一些新员工上班迟到，中间休息时间太长。李明义马上与那位经理去销售部，打算给销售员们一番“精神”训话，激励他们勿忘业绩目标。当他回来的时候，你足足等了15分钟。你公司还有一位叫白露的管理人员，刚从国内某著名大学管理学院获得了MBA学位，最近加入了你的公司，任

17、职于财务部门，负责财务计划小组内的工作。她是揣着非常有力的推荐与学历证明进入公司的。但是，白露刚来时间不长，就发现她在加强个人声誉方面似乎有点不择手段。近来，你听到越来越多有关白露的议论，比如：她行为傲慢，自我推销，公开批评小组内其他成员的工作。当你第一次与她就小组业绩进行交谈时，她否认小组中存在问题。她宣称如果有什么的话，那就是她正通过提高小组工作标准对小组业绩产生了正面影响。当听到了最近来自她同事的一系列抱怨后，你决定再次安排时间与白露谈谈。2.策略选择图2.2 沟通者策略的选择 表表2.42.4 目标与沟通形式实例目标与沟通形式实例听众策略必须分析四个基本问题：1.听众是谁?2.他们了解

18、什么?3.他们感觉如何?4.如何激发他们?第二节第二节 听众策略听众策略一、沟通对象的特点分析他们是谁?他们了解什么?他们感觉如何?（一）听众是谁?1.哪些人属于听众范畴?主要听众，又称直接听众 次要听众，又称间接听众守门人”意见领袖“关键决策者思考：假如你是一家广告公司的市场营销经理助理。你的老板让你起草一份关于客户新推出的一个产品市场营销策划书。为了成功起草这份报告，你如何考虑该报告的听众？张莉 管理沟通 高等教育出版社 2007（一）听众是谁?2.怎样了解听众？个体分析 团体分析（二）听众了解什么?听众对背景资料的了解情况?听众对新信息的需求?听众的期望和偏好?（三）听众感觉如何?听众对

19、你的信息感兴趣程度如何？你所要求的行动对听众来说是否容易做到？二、激发听众兴趣二、激发听众兴趣?（一）通过明确听众利益激发兴趣（二）通过可信度激发听众（三）通过信息结构激发听众 图图2.3 不同管理风格的上司分类矩阵不同管理风格的上司分类矩阵 张莉 管理沟通 高等教育出版社 2007不同管理风格上司的特点不同管理风格上司的特点创新型创新型(Entrepreneuring)：有全局性眼光、动作快、非结构化风格官僚型官僚型(Administering)：结构化风格、动作慢、关注过程与细节整合型整合型(Integration)：动作慢、非结构化风格、关注过程导向、有全局眼光、能够变革并适应变革实干型

20、实干型(Performing)：动作快、结构化风格、关注细节和结果与上司的上司沟通与上司的上司沟通 讨讨论论：你是某公司市场部的基层管理人员，硕士研究生毕业已经有三年了。你部门的经理是专科毕业，很有闯劲。由于年龄、文化程度等方面原因，你对经理在管理过程中的一些做法有不同意见，比如，经理更多地采用经验式管理方法；在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向，缺乏目标激励。你曾经与经理谈起过自己的想法，建议采用目标管理思路，从结果导向对员工进行考核激励，但经理好像没有反应。对此你感到非常不满，一段时间来，你一直在考虑，希望与公司主管经营的副总经理作一次沟通。现在，考虑这样两个问题：(1)与上司的上

21、司沟通(副总经理)是否合适?(2)如何与副总经理沟通?根据管理沟通的一些启发，建议设计一个与上司的上司沟通的办法。张莉 管理沟通 高等教育出版社 2007与上司沟通策略1.目标确定取得间接上司对你建议的认同避免直接上司给你“穿小鞋”2.分析沟通对象的特点充分掌握间接上司和直接上司的背景了解直接上司不愿意接受你的建议的原因了解直接上司和间接上司之间的关系了解间接上司对越级反映问题的态度及其处理艺术张莉 管理沟通 高等教育出版社 20073.分析自身地位和特点弄清楚“我是谁?”和“我在什么地方?”弄清楚自身的可信度弄清楚你对问题看法的客观程度、深入程度和系统程度4.沟通信息策略策略原则：站在间接上

22、司的角度来分析问题；就事论事，对事不对人；不对上司的人身作评论。信息结构：从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法。语言表达：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚。张莉 管理沟通 高等教育出版社 20075.沟通渠道策略分析渠道选择：面对面或间接沟通；口头或笔头沟通；正式或非正式渠道。尽量避免直接上司知道，私下沟通较为合适。可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道6.沟通环境策略分析沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正式），使其与沟通方式相对应。选择合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提出表面上的不刻意，实际上的精心准备营造合适的、宽松的氛围第三节第三节 信息

23、策略信息策略怎样强调信息?如何组织信息?一、强调信息强调信息 听众记忆曲线MostLeast Beginning End一、强调信息强调信息直接切入主题的策略 间接靠入主题的策略 张莉 管理沟通 高等教育出版社 2007二、组织信息二、组织信息（一）确定目标确定目标注意灵活原则 明确主导目标 界定好总体目标、战略、策略和任务之间的关系 张莉 管理沟通 高等教育出版社 2007（二）明确观点明确自己的立场提出发现和建议所蕴涵的愿景提供可靠的信息提供不同的价值观和利益其他观察者和参与者的意见着眼于事实、价值、意见例：机械行业某企业的生产部门主管和技改部门主管在一次公司例会上，就技术改造的投入策略展

24、开争论：生产部门经理A认为，公司现在的当务之急是降低成本，不要在效益不好的情况下，还加大技术改造的力度，他认为那样做是“找死”；而技术改造部门经理B认为，如果现在再不加大技改投入力度，将会阻碍资本扩张、延迟新技术的采用，这无疑是在“等死”。两人就观点问题如何进行沟通？（三）安排安排内容和结构内容和结构确定沟通内容的两个基本原则：以最简单的语言告知你的目标“沟通是你被理解了什么而不是说了什么”Case:Motorola的的有效沟通有效沟通 Motorola公司于1992年在天津经济开发区破土兴建它的第一家寻呼机、电池、基站等5个生产厂，成为Motorola在其本土之外最大的生产基地，投资额比原来

25、最初的投资增加了9倍，工人数从不到100人增加到了8000多人。年产值达28亿美元，这是一个在华投资成功的企业。在Motorola公司，每一个Motorola的高级管理层都被要求与普通操作工形成介乎于同志和兄妹之间的关系在人格上千方百计地保持平等。“对人保持不变的尊重”是公司的个性。最能表现Motorola“对人保持不变尊重”的个性是它的“Open Door”。所有管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何职工在任何时候都可以直接推门进来“与任何级别的上司平等交流。”每个季度第一个月的1日到21日，中层干部都要同自己的手下和自己的主管进行一次关于职业发展的对话，回答“你在过去三个月里受到尊重了吗”之

26、类的6个问题，这种对话是一对一和随时随地的。Motorola的管理者们为每一个下层的被管理者们还预备出了11条这种“Open Door”式表达意见和发泄抱怨的途径：I Recommend （我建议）Speak Out （畅所欲言）GM Dialogue （总经理座谈会）Newspaper and Magazines（报纸与杂志）DBS （每日简报）Townhall Meeting （员工大会）Education Day （教育日）Notice Board （墙报）Hot Line （热线电话）ESC （职工委员会）589 Mail Box （589信箱）书面或口头沟通渠道书面或口头沟通渠道正式

27、或非正式沟通渠道正式或非正式沟通渠道个体或群体个体或群体沟通渠道沟通渠道第五节第五节 文化策略文化策略对沟通者策略的影响对听众策略的影响对信息策略的影响对渠道选择策略的影响沟通策略检查清单沟通策略检查清单 1.1.沟通者策略沟通者策略 你的沟通目标是什么?你选择何种沟通形式：告知、说服、咨询或参与?你的可信度是什么：身份地位、良好意愿、专业技术、外表形象、共同价值?2.2.听众策略听众策略 他们是谁：主要听众、次要听众、守门人、意见领袖、关键决策者?你如何分析他们：作为个人？作为团体？他们了解什么：必要的背景信息及新的信息，对于风格、渠道和格式的期望?他们感觉如何：兴趣度，可能的偏见、难易程度

28、如何?沟通策略检查清单沟通策略检查清单 3.3.信息策略信息策略 怎样强调：直接或间接?如何组织策略性信息?4.4.渠道选择策略渠道选择策略 书面还是口头表达?正式还是非正式?是否需要立即反应?沟通策略检查清单沟通策略检查清单 5.5.文化策略文化策略 文化如何影响沟通者策略：目标、风格、可信度?文化如何影响听众(读者)策略：听众的选择和激发?文化如何影响信息策略：直接还是间接?文化如何影响渠道选择策略?张莉 管理沟通 高等教育出版社 2007第三章第三章 倾听倾听 40%倾听 9%书写 16%阅读 35%交谈倾听倾听 是接收口头和非语言信息、确定其含义和对此做出反应的过程。张莉 管理沟通 高

29、等教育出版社 2007松下幸之助松下幸之助：首先细心倾听他人的意见。艾科卡艾科卡：我只盼望能找到一所能够教导人们怎样听别人说话的学院。假如你要发动人们为你工作，你就一定要好好听别人讲话。作为一名管理者，使我最感满足的莫过于看到某个企业内被公认为一般或平庸的人，因为管理者倾听了他遇到的问题而使他发挥了应有的作用。玛丽玛丽凯凯：一位优秀的管理人员应该多听少讲，也许这就是上天为何赐予我们两只耳朵、一张嘴巴的缘故吧。“听君一席话，胜读十年书听君一席话，胜读十年书”本章学习目标认识倾听对于管理者内外部沟通的重要性；了解倾听的环境障碍和倾听者自身障碍构成；根据倾听中的反馈特征和障碍源掌握有效反馈的技巧；掌

30、握克服倾听者障碍的技巧，提高个人倾听效果的策略。张莉 管理沟通 高等教育出版社 2007内容结构内容结构：倾听概述倾听概述 倾听中的障碍倾听中的障碍 倾听中的反馈倾听中的反馈 有效倾听的技巧有效倾听的技巧张莉 管理沟通 高等教育出版社 2007第一节第一节 倾听概述倾听概述一、倾听的重要性倾听可获取重要的信息倾听可掩盖自身弱点善听才能善言倾听能激发对方谈话欲倾听能发现说服对方的关键倾听可使你获得友谊和信任二、管理者的倾听对象内部倾听对象内部倾听对象 图3.1 销售经理的内部倾听对象张莉 管理沟通 高等教育出版社 2007外部倾听对象外部倾听对象 图3.2组织外部倾听对象张莉 管理沟通 高等教育

31、出版社 2007 集中精力用眼神交流集中精力用眼神交流 用简短的一两句话或一两个词复述用简短的一两句话或一两个词复述 不要轻易下结论不要轻易下结论 善于发掘言外之意善于发掘言外之意 即使不同意，也不要立即打断对方即使不同意，也不要立即打断对方 边聆听边做记录边聆听边做记录张莉 管理沟通 高等教育出版社 2007 第二节第二节 倾听中的障碍倾听中的障碍一、环境障碍一、环境障碍表3.1环境类型特征及倾听障碍源张莉 管理沟通 高等教育出版社 2007二、倾听者障碍二、倾听者障碍 用心不专 急于发言 排斥异议 心理定势 厌倦 消极的身体语言张莉 管理沟通 高等教育出版社 2007 第三节第三节 倾听中

32、的反馈倾听中的反馈一、反馈的特征与技巧一、反馈的特征与技巧双向反馈的特征：语义明确 心灵相通 探究查询技巧：1.努力树立自己的可信度2.把握适宜的反馈时机 3.注意传达反馈的方式张莉 管理沟通 高等教育出版社 2007二、反馈的障碍源二、反馈的障碍源 1造成上下级反馈不畅的主要原因是他们之间的上下级关系。2第二个影响反馈的障碍来自双方的竞争感。3同事之间常常因为一些左右为难的事情，无法有效地进行反馈。例如：(1)沟通一方或双方认为没有反馈的必要，因为彼此没什么需要相互学习的。(2)两人都以为别人会提供反馈。(3)双方存在竞争感，低信任度导致信息无法共享。(4)文化背景不同造成的反馈障碍。(5)

33、当对方提出他遇到的困难时，我们常常立即回应，开始分析或试图解决问题。(6)有些因素会阻碍小组，而不是个人之间的反馈交流。张莉 管理沟通 高等教育出版社 2007第四节第四节 有效倾听的技巧有效倾听的技巧一、克服倾听者的障碍一、克服倾听者的障碍(一)避免粗心大意导致的沟通失误：1.尽早先列出你要解决的问题。2.在会谈接近尾声时，与对方核实一下你的理解是否正确，尤其是关于下一步该怎么做的安排。3.对话结束后，记下关键要点，尤其是与最后期限或工作评价有关的内容。张莉 管理沟通 高等教育出版社 2007(二)克服误解障碍，可从以下几点着手：1.不要自作主张地将认为不重要的信息忽略，最好与信息发出者核对

34、一下，看看指令有无道理。2.消除成见，克服思维定势的影响，客观地理解信息。3.考虑对方的背景和经历。4.简要复述一下他的内容，让对方有机会更正你理解错误之处。张莉 管理沟通 高等教育出版社 2007二、提高个人倾听效果二、提高个人倾听效果 1.1.投入投入 排除干扰 集中精力 采取开放式姿势 积极预期 张莉 管理沟通 高等教育出版社 2007 2.2.理解理解 听清全部信息，不要听到一半就心不在焉，更不要匆忙下结论。注意整理出一些关键点和细节，并加以回顾。听出对方的感情色彩。克服习惯性思维。结合视觉辅助手段。“倾听”对方的身体语言。（僵硬型、厌烦型、焦虑型、兴奋型、欺骗型、高傲型表情）张莉 管

35、理沟通 高等教育出版社 2007 3.3.记忆记忆 重复听到的信息 认清说话的模式 采用某些记忆法 记笔记 4.4.反馈反馈 运用诚恳适宜的身体语言予以回应 提问的技巧：提问要注意对方特点；用范围较窄的问题促成协议；用范围较大的问题获取信息；不想要答案也要提问。利用沉默的技巧张莉 管理沟通 高等教育出版社 2007三、建立集思广益的日常倾听制度三、建立集思广益的日常倾听制度 知名企业的知名企业的“日常倾听制度日常倾听制度”1数字设备公司将其自动化客户服务系统取消使用，代之而起的是350名咨询代理人。2Abbott实验室1995年发起了一个“赢回生气的顾客”的项目。分为四个步骤：理清问题 制定现

36、实可行的战略 全员教育 激励销售代表 该项目至1997年10月，已改善了200多户顾客关系，增加销售额900万美元。张莉 管理沟通 高等教育出版社 20073芬兰诺基亚集团自1995年年初让250名员工参与战略审核。4通用电气公司前董事长约翰韦尔奇于1983年解散了计划部门，将战略决策的责任下放到12个部门负责人身上。5Kinkos组合公司邀请外部咨询专家进行“沟通审计”以期发现公司与员工之间沟通的问题。6微软将Email作为与员工交流的主要手段，此外公司还办一份内部周报，送至全国每位员工的桌前。7Starbucks公司开通网上建议节目，为开展当面会谈，每季度都由高层人员发布三小时消息，一段简

37、短的录像，并留有大量时间回答问题。8罗森勃路斯旅游公司不定期地寄给员工们一包东西，里面有建筑用纸和一匣颜色笔，让他们画图描述公司在他们心目中的形象。9柯达公司在创业初期便设立了“建议箱”制度，公司内任何人都可以对某方面或全局性的问题提出改进意见。张莉 管理沟通 高等教育出版社 2007练习：积极倾听练习：积极倾听 目目标标：这一练习旨在提高你倾听、反应、总结、探查和鼓励的技能。3人一组做这一练习：甲方：谈论个人的一个实际问题。乙方：倾听并提出建议。丙方：观察，为乙方提供指导，并为双方提供反馈信息。20分钟后轮换角色重复进行。注意事项注意事项：甲方：谈论一个实际问题，即使不重要也无妨；不要期望问

38、题的解决方法。乙方：倾听关键的句子，通常是随便说出的。使用短句插话或保持沉默。指导控制不提出劝告，既不表示同意也不表示反对，也不确信某事。使用甲方说过的术语。倾听对方的需要和动情的语言。丙方：说明哪些是切实可行的，陈述的哪些要点和行为举止需要纠正，例如：乙方使用了长句，应尽量使用短句。甲方表述不太明确，乙方应当进一步探查。乙方应总结听到的内容，以便继续倾听。张莉 管理沟通 高等教育出版社 2007“倾听倾听”技能测试表技能测试表(几乎都是-5,常常-4,偶尔-3,很少-2,几乎从不-1)态态 度度1你喜欢听别人说话吗?2你会鼓励别人说话吗?3你不喜欢的人在说话时，你也注意听吗?4无论说话人是男

39、是女，年长年幼，你都注意听吗?5朋友、熟人、陌生人说话时，你都注意听吗?行行 为为6你是否会目中无人或心不在焉?7你是否注视听话者?8你是否忽略了足以使你分心的事物?张莉 管理沟通 高等教育出版社 20079你是否微笑、点头以及使用不同的方法鼓励他人说话?10你是否深入考虑说话者所说的话?11你是否试着指出说话者所说的意思?12你是否试者指出他为何说那些话?13你是否让说话者说完他(她)的话?14当说话者在犹豫时，你是否鼓励他继续下去?15你是否重述他的话，弄清楚后再发问?16在说话者讲完之前，你是否避免批评他?17无论说话者的态度与用词如何，你都注意听吗?18若你预先知道说话者要说什么，你也

40、注意听吗?19你是否询问说话者有关他所用字词的意思?20为了请他更完整解释他的意见，你是否询问?张莉 管理沟通 高等教育出版社 2007 将所得分加起来：90100，你是一个优秀的倾听者；8089，是一个很好的倾听者；6579，你是一个勇于改进、尚算良好的倾听者；5064，在有效倾听方面，你确实需要再训练；50分以下，你注意倾听吗?第四章 写作 本章学习目标掌握写作的基本要求，能够根据写作过程进行有效的书面沟通；有效地进行商务信函的写作；有效地进行简历、求职信和报告的写作。内容结构：内容结构：书面沟通书面沟通 写作要则写作要则 写作过程写作过程 商务信函商务信函第一节第一节 书面沟通书面沟通

41、写作是一种重要的沟通方式写作是一种重要的沟通方式 写作是一种特殊的沟通方式写作是一种特殊的沟通方式 写作是一个不断发展的概念写作是一个不断发展的概念 第二节第二节 写作要则写作要则4C：正确正确(Correct)清晰清晰(Clear)完整完整(Complete)简洁简洁(Concise)例例 A商场通过市场调查发现，最近他们的市场份额正在商场转移。分析后认为，原因在于：B商场运用丰富多彩的广告方式；B商场重新布置商场以吸引新的顾客；B商场的媒体曝光度提高了20；A商场在库存、采购和促销方面能力较差；A商场降低了广告预算；A商场在维持商场整洁和有序方面有不良的记录。现在你是该商场的市场部主任，针

42、对上述现实问题和所导致的结果，你应该如何提出解决问题的对策?主主题题和和目目的的：如果我们不改变现实，B商场将继续侵蚀我们的市场份额。(引言)大大前前提提(major premise)：B商场正在侵蚀A商场的市场份额的原因在于：A商场的内部问题。在采购、库存、促销、整洁和组织方面缺乏控制，顾客在逐渐疏远，他们不能发现他们想要的东西；(正文)B商场先进的市场营销策略。当我们在减少广告预算的同时，B商场加大了在媒体上的投入，设计更好的广告，重新布置商场以吸引新的顾客。(正文)小小前前提提(minor premise)：尽管提高A商场的市场份额一开始会增加成本，但从长远看，这些成本相对于最终所能获得

43、的巨大利润是微不足道的。(正文)A花销 B好处 结论结论(conclusion)：我们应该采取以下一些措施。第三节第三节 写作过程写作过程一、收集资料一、收集资料二、组织观点二、组织观点(1)分组(2)筛选(3)归纳标题(4)有策略地编排 三、提炼材料三、提炼材料 设想读者只是浏览概括你的观点灌输你的观点使用“电梯间谈话”技巧使用“惜字如金”技巧四、四、起草文章起草文章不要在乎写作顺序不要边写边改使用打印件安排时间间隔 五、五、修改文稿修改文稿 从策略上进行修改从宏观上进行修改从微观上进行修改就正确性进行修改按照沟通目的和沟通形式，商务信函可以分为：说明性信函（InformativeLette

44、rs）肯定性信函（PositiveLetters）负面性信函（NegativeLetters）劝说性信函（PersuasiveLetters）第四节第四节 商务信函商务信函1.说明性信函的主要目的是向读者说明情况，便于读者了解有关信息。2.肯定性信函的主要目的在于向读者提供好消息，便于读者正确理解，消除负面影响，即同意做某事、答应某个要求。3.负面性信函是指在这类信函中，不得不拒绝某人或某事，或者提出批评而非表扬。4.劝说性信函需要推销某个观点、某种产品、某项服务，努力改变读者的态度，使其从不感兴趣或漠不关心到产生兴趣，最终做出你所希望他们做的事情，同意要求，采纳建议，购买产品，接受服务等。张

45、莉 管理沟通 高等教育出版社 2007第五章第五章 演讲演讲 本章学习目标认识有效演讲对管理者沟通的重要性；掌握演讲的双向沟通过程和演讲的要素；有效地安排演讲结构，能够在公众场合进行有效沟通；熟练运用演讲中的有声语言和身体语言技巧，提高个人演讲技能。张莉 管理沟通 高等教育出版社 2007 内容结构：n演讲沟通过程n演讲的要素n演讲的结构n演讲的技巧张莉 管理沟通 高等教育出版社 2007演讲目的演讲目的n 说明服务项目、介绍产品n 树立形象、制定行动计划n 取悦于同事、组织和外部人员n 使人接受概念、观点、了解产品n 代表小组、公司和部门发表演讲n 表明态度、说明工作方法n建议解决问题的方法

46、，提出新概念。张莉 管理沟通 高等教育出版社 2007v 演讲是一个双向沟通过程演讲是一个双向沟通过程图图5.1 演讲过程演讲过程 第一节第一节 演讲沟通过程演讲沟通过程张莉 管理沟通 高等教育出版社 2007图图5.2 演讲后的问题演讲后的问题张莉 管理沟通 高等教育出版社 2007图图5.3 演讲反馈演讲反馈张莉 管理沟通 高等教育出版社 2007 第二节第二节 演讲的要素演讲的要素演讲的三要素：信息、演讲者、听众演讲的三要素：信息、演讲者、听众一、信息信息信息可以由演讲者与听众共同分享。演讲中的信息，主要是言语信息。二、演讲者演讲者演讲者是信息的发源地。演讲者主要以言语传递信息，还用动作

47、、手势、姿态、表情等传递非言语符号的辅助信息。张莉 管理沟通 高等教育出版社 2007三、听众听众听众是什么人目标是什么(一)听众心理的四个特点1听众对信息的接受具有选择性；2听众心理是独立意识与从众心理的矛盾统一；3“名片”效应与“自己人”效应；4首因效应和近因效应。张莉 管理沟通 高等教育出版社 2007(二)听众的构成n上级听众n同事听众n班组听众n混合听众n不友好的听众n国际听众张莉 管理沟通 高等教育出版社 2007第三节第三节 演讲的结构演讲的结构一、演讲的结构一、演讲的结构 1.利用有效开场白利用有效开场白2.预览主要的论点预览主要的论点3.明确阐述主要论点明确阐述主要论点4.使

48、用有效的结束语使用有效的结束语张莉 管理沟通 高等教育出版社 2007 （一）利用有效开场白（一）利用有效开场白 目的目的 技巧技巧运用幽默谈谈非同寻常之处谈谈大家都熟悉的事运用鼓动听众技巧张莉 管理沟通 高等教育出版社 2007 表表5.1 开头实例开头实例例1：提问“我想问一下在座的诸位，哪位知道过去24小时里在中国有多少孩子出生?”“我想知道，如果我告诉您，您的计算机在买进时已经过时，您有何感想?”例2：事实陈述“今天，我们市又有30个孩子的父亲因工去世这类死亡本可得到预防!”例3：提及“今天，这里的每一位都记得，当我们听到唐山大地震时的震惊和悲痛。”张莉 管理沟通 高等教育出版社 20

49、07例4：主题“我今晚要给您讲述令人激动振奋的xR5多用程序，然后告诉您这种电脑将如何改变您的经商方式。”例5：引用“一位伟人说：每个人的经历远远超过他的想像范围。不过，正是经验而不是想象，才影响人的行为。”例6:感染情绪“好心的人们，您只要掏五毛线，就可以使这个孩子活下去，直到下年的收获季节，那时他就可以养活自己。”张莉 管理沟通 高等教育出版社 2007（二）（二）预览主要的论点预览主要的论点（三）（三）明确阐述主要论点明确阐述主要论点n严格遵循演讲预览n限制主要论点的个数n使用清晰的承接词n做阶段性小结（四）（四）使用有效的结束语使用有效的结束语n做个总结n前后呼应n以行动方案结尾n谈谈

50、对听众的好处张莉 管理沟通 高等教育出版社 2007二、问答过程二、问答过程（一）何时接受提问（一）何时接受提问演讲后提问演讲过程中提问（二）（二）如何接受提问如何接受提问作好事前准备表示出对听众的理解按照自已的目标和计划行事让每个人都参与张莉 管理沟通 高等教育出版社 2007（三）（三）不知道答案时应该说些什么不知道答案时应该说些什么如果对答案一无所知如果需要时间思考（四）如何回答难以回答的问题（四）如何回答难以回答的问题含义不明确的问题具有控制权的问题不友善的问题张莉 管理沟通 高等教育出版社 2007三、一些特殊的讲话场合三、一些特殊的讲话场合（一）（一）照讲稿讲话照讲稿讲话使讲稿“口