国际商务管理10（国际人力资源管理）.ppt

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1、国际商务管理企业经营国际化的理论与实务第10讲国际人力资源管理邓晓辉 博士中国海洋大学管理学院curricula_Keywords:guojishangwu10.1 什么是国际人力资源管理什么是国际人力资源管理人力资源管理人力资源管理（HRM）是指某一组织有效运用其人力资源的管理行为。这些行为包括：确定人力资源战略、人员配备、业绩评估、管理发展、薪酬管理、劳工关系管理等。国际企业的人员配备、管理发展、业绩评估与报酬等活动因国家间劳工市场、文化、法律制度和经济制度的不同而异，例如：不同国家社会文化、管理风格的差异；不同国家关于劳工、就业等立法的限制有所不同；不同国家经济和教育发展水平上的差异。1

2、0.2 确定人力资源战略国外研究显示：企业的高利润水平取决于人力资源管理和其战略之间的高度融合性，良好的人力资源管理是在全球经济中维持高生产率和竞争优势的源泉。组织结构组织结构与控制与控制多国战略多国战略 国际战略国际战略全球战略全球战略 跨国战略跨国战略垂直差异垂直差异化化分散核心部分集中集中集中与分散结合水平差异水平差异化化全球地区结构国际部（产品或地区）全球产品结构非正式矩阵协调要求协调要求低一般较高高整合机制整合机制无少较多多绩效模糊绩效模糊低一般较高高文化控制文化控制需要需要低一般较高高战略、结构和控制系统战略、结构和控制系统与公司战略相匹配的人员配备政策与公司战略相匹配的人员配备政

3、策人员配备人员配备政策政策适用战略适用战略 优点优点缺点缺点以母国为以母国为中心中心国际战略 解决东道国管理人员缺乏的问题；统一企业文化；有助于转移核心能力。容易滋生东道国人员的不满；可能导致文化短视。以多国为以多国为中心中心多国战略 缓解文化短视；实施成本较低。限制了职业的流动性；隔离总部和分支机构。以全球为以全球为中心中心全球战略跨国战略有效利用人力资源；建立强大的企业文化和非正式管理网络。移民政策限制；实施成本较高。10.3 人员配备政策人员配备政策 人员配备政策主要是为企业的特定岗位选择员工，由于国际企业的人力资源管理涉及大量跨境配备，因此人员的国籍选择成为最重要的划分口径，根据这一口

4、径，国际人员配备政策可以分为以下三种：1、一国中心策略（民族中心策略）2、多中心策略3、全球中心策略一、民族中心策略一、民族中心策略民族中心策略是指所有主要的管理职能都由母公司所在国公民担任。这是企业跨国经营初期常常采用的人力资源管理模式。在民族中心模式下，国际企业只是简单地把母公司使用的人力资源惯例和政策转移到海外子公司，由母公司派出的经理来管理海外子公司，同时公司总部则对子公司保持着严格的控制。这种人事政策常常采用的方法是，子公司的总经理以及与技术转移和反馈活动有关的主管部门经理等重要职位，由母公司的人担任。但随着本土化程度的提高，只有总经理由母公司的人担任，其它职务让渡给东道国。在20世

5、纪6070年代，国际企业多采用这种人力资源管理模式。这是因为，在企业国际化经营的初期阶段，总公司要向子公司转移资金、技术等，这些活动决定着经营起步的成功与否，而母公司人员对这些内容比较熟悉，由母公司人员担任子公司的重要职位便于母公司对海外子公司的控制。据统计，美国最大的150家工业跨国公司，在近4000名高级主管中，外国人只占1.5%（约59名），而在这1.5%的外国人中，又有一半是其邻居加拿大人。民族中心模式的优点是：子公司主管人员与母公司不存在文化的差异；母公司的控制地位可以在海外子公司得到更好的体现；有利于经营活动中关键技术的保密和母公司核心能力的继承等。随着国际企业国际经营的进一步加剧

6、和加深，民族中心模式的局限性逐渐显露出来，具体体现在以下几个方面：第一，这种模式不利于海外人力资源管理的晋升激励机制。例如公司总部派出的海外经理人员，在海外工作时间久以后会意识到，其为公司从事的海外服务可能会使他们丧失跻身于总公司高层职位的机会。第二，这种模式的代价高昂。这是因为，外派人员的额外津贴，家属和本人在国外的工作和生活等都需要高于国内的资金投入。第三，母公司的管理风格和母国文化进入子公司后，可能引起与当地经营文化的摩擦或冲突。如子公司的高级管理人员对当地人不开发，会打击当地管理人员的积极性，子公司高级管理人员在东道国生搬硬套母国的管理观念和方法，形成文化上的偏见，从而不受东道国的欢迎

7、。外派失败率（外派失败率（%）公司百分比（公司百分比（%）美国跨国企业美国跨国企业20 40710 2069 1024欧洲跨国企业欧洲跨国企业11 1536 1038 559日本跨国企业日本跨国企业11 19 146 1010 576外派失败率外派失败率美国跨国公司美国跨国公司日本跨国公司日本跨国公司失失败败原原因因配偶难以适应配偶难以适应经理本人难以适应经理本人难以适应其他家庭问题其他家庭问题经理人员个性和情感的成熟度经理人员个性和情感的成熟度难以担当起大型的跨国职能难以担当起大型的跨国职能难以担当起大型的跨国职能难以担当起大型的跨国职能难以适应新环境难以适应新环境个性或情感问题个性或情感问

8、题缺乏技术性能力缺乏技术性能力配偶难以适应配偶难以适应外派失败原因比较外派失败原因比较二、多中心策略二、多中心策略多中心策略是指子公司基本上独立于母公司，子公司招募东道国当地人员来管理，而由母公司所在国公民执掌公司总部的重要职位的人事策略。这种模式使得具有类似文化背景的经理之间相互之间易于沟通，从而便于开展工作。然而，从长远来看，采用多中心模式的国际企业，其经营管理活动较为分散，母公司对子公司的控制也较无力，甚至会成为独立的各个子公司的简单集合体。多中心策略的优势：第一，可以消除语言、文化上的障碍，不必对考虑雇佣人员的语言、文化方面及其家属的问题。第二，能够降低外国子公司在当地敏感政治环境下所

9、受的影响。第三，可以通过高于东道国而又低于派出人员费用的工资待遇来吸引当地的优秀人才；第四，有利于保持子公司工作人员的稳定。多中心策略的劣势：东道国的经理人员和母公司管理层感情上比较疏远；当地人员会由于不了解整个公司的国际化经营战略、产品和技术，或者缺乏国际化的眼光，会在与总公司的合作与协调方面将自己的利益与公司的利益对立起来；这种模式具有当地人员的不可移动性的缺点，即在升迁方面，一旦当地人员在子公司被提到最高职位的时候，便不能在提升了。这样以来，不仅影响了他们的士气，而且还妨碍了他们下属的提拔。事实上，正是由于这种现象的存在，一些国际企业难以在招聘和留住一些有经验、懂管理的当地人。（发发展展

10、中中国国家家的的经经理理人人员员往往往往把把在外资企业中的经理作为职业生涯的跳板。）在外资企业中的经理作为职业生涯的跳板。）长期来看，人员的当地化，不利于国际企业的高层管理人员在国际之间的合理流动与交流，从而也难以培养他们沟通、协调和有效监督国际企业业务的能力。三、全球中心策略三、全球中心策略全球中心策略是指从全球经营需要出发实施人力资源管理战略，管理的目标要与总部和所有海外子公司组成的全球网络的战略目标相适应，且同时被应用于这个全球网络的任何一个组成部分，即国际企业的任何事务都由最适合于该工作的人选来管理，而不再管他是哪国人的模式。这种人力资源管理政策与前两种相比，更符合企业的经营原则，与企

11、业在全球范围内分配资源相一致。一般来说，如果由母公司派驻国外担任子公司重要职务的人，在一定时期内没有充分了解该子公司所在国的文化、政治和经济状况，其自身所具有的能力和工作经验则会被抵消，难以发挥应有的作用；同时，只有减少和避免对整个公司系统内各部门主管人员国籍歧视的倾向，才能使公司更好地挖掘其潜力，充分发挥各方面人才的优势。所以，实行全球中心的人力资源管理模式，实际上是与发挥国际企业的优势紧密结合的，这是因为如果国际企业能在全球范围内合理地利用自然资源、资金、技术等，也同样能在国际市场上合理地利用人力资源。因此，这种模式的最突出优点是能够形成一个真正国际化的经营管理队伍，这个队伍有利于通过学习

12、效应和区位优势而创造国际企业的创新能力，并为形成一个强大而统一的全球性网络管理系统奠定基础。中国中央国有企业的全球化招聘中国中央国有企业的全球化招聘实行这种人员配备政策，也会受到许多因素的限制。主要表现为：第一，东道国的人力资源管理政策往往会要求外国子公司雇佣当地人作其管理人员，这使得国际企业自由任用人才受到了限制。典型的如印度，其政府就把部分雇佣当地人作为外国企业进入印度境内的条件之一。第二，在世界范围内分散招聘各个国家的人员，对其进行语言和文化培训，以及家庭在不同国家的间的流动，所需费用过于庞大。第三，这种方式需要对人员及其职业生涯发展进行高度集中控制，要削弱当地经理选择自己部下人员的特权

13、。第四，要完善此项政策需要较长的适应周期。10.4 海外经理人员的管理海外经理人员的管理是国际企业人力资源管理的重点，建立一支具有国际经营能力的管理队伍、特别是驻外经理人员的培养选任对国际经营的成败关系重大。对于被派往海外的驻外经理人员来说，在国外常常扮演着四重角色：即对公司总部来说是雇员、即对公司总部来说是雇员、对母国来说又是一位处理国际关系的对母国来说又是一位处理国际关系的“大使大使”，对东，对东道国子公司来说是高层管理者，而对东道国来说又是道国子公司来说是高层管理者，而对东道国来说又是一个临时国民。一个临时国民。海外经理人员角色的多重性，决定了其管理的复杂性。一、海外人员的选派标准国内经

14、营环境中的优秀经理人员不一定是合适的海外经理人员。美国学者认为在评价经理人员国内绩效的基础上，还要重点考察以下四个方面：自我倾向；他人倾向；感知能力；文化难度具体而言，可以归纳为四个能力。第一、管理能力和业务能力管理能力是任何一个企业的领导者都应具备的素质。对于驻外经理人员来说，在管理能力方面应具备：（1）制定既经济又高效的计划的能力；（2）合理有效地组织所有生产要素的能力；（3）发挥他人作用的能力；（4）激励人们士气的能力；（5）有效的交往能力；（6）控制所有生产要素的能力。在业务能力上，则应具有：（1）灵活处理职责范围内工作的能力；（2）履行多种工作职责的能力；（3）处理分外工作的能力；（

15、4）当即立断的能力（5）国外市场沟通与协调的能力。第二，独立工作的能力与在母国公司工作不同，海外的经理们由于在时间、空间、人员上的限制以及交流上的困难，对许多事情必须由自己做出判断，必须具有在很少或没有专家的情况下顺利工作的能力以及在没有监督情况下做出令人满意的成绩的能力。因此，对于海外经理人员来说，必须具有丰富的工作经验，能够在不同的文化环境中处理综合事务，同时在业务上也要过硬。只有具备了业务专长和单独进行决策的能力，海外经理人员才能抓住商业机会，又能在公司中树立威信，获得同事的尊重和认可。同时，由于海外经理人员工作环境的特殊性，要同来自不同文化背景下人们建立良好的关系，做好人的工作，这也就

16、要求他们还必须具备一定的语言及人际交往能力，既要精通当地的语言，还必须熟悉当地的生活习惯、社交礼仪，了解当地的道德准则和价值观念等。第三，责任感和创造性驻外经理人员的工作是十分复杂的，不仅要了解东道国的政治、经济、历史和文化，还要会灵活地、创造性地化解困难，能够随机应变地与所在国的政府和企业进行磋商谈判。同时，由于驻外经理人员往往相对独立地负责某项工作，对于整个子公司起着决定成败的关键性作用，这就要求这些驻外人员还要有高度的责任心和责任感。第四，对文化和环境的敏感性和适应性海外经理人员首先需要对文化差异具有较强的敏感性，能够感受到不同文化之间的细微差别，以减少文化冲突。同时，在心理上，对各种文

17、化应具有较强的适应性，从感情上不歧视任何文化，并很快适应不同的文化环境。根据“文化冲击”理论的观点，一个人在一种新的文化环境中生活，时常会遇到对这种新的文化环境迷惑不解或感到不适的情况。驻外经理及其家属对此要有足够的思想准备和调节能力，例如增强在健康、婚姻关系、个人偏好、年龄、社会方面的可接受性以及在语言、食物、气候等方面的适应性，从而克服海外生活的诸多困难，支持海外经理人员的工作。二、选派程序在实际当中，为了有效地挑选驻外经理，国际企业往往要根据公司的业务情况和海外环境的特点来挑选出合适的经理人选。国际企业选派海外员工的方法很多，常见的如运用测试方法或面谈的方法进行。具体采用哪一种招聘方法是

18、非常灵活的，可能因国际企业的实际情况不同而不同。挑选驻外经理人员挑选驻外经理人员的标准化程序的标准化程序三、海外经理人员的培训、调动及绩效考核（一）海外经理人员的培训对驻外经理人员的培训，主要是为了让他们获得国际经营管理的知识、经验，尤其是要提高他们对不同文化的敏感性、使他们具有文化差异意识，学会缓冲因雇佣外籍人员而带来的不同文化的冲击。根据目前国际企业对驻外经理人员的培训实践，其培训常采用的方式有外部培训、内部培训以及在职培训三种。1、外部培训，是指其培训计划不是为某一特定组织如国际企业单独设计的，其目的在于拓展经理们的眼界，而不直接涉及他们各自的组织。事实上，有不少的国际企业都把他们的经理

19、们送到他们即将赴任的国家去接受这种培训，而当地的培训能给经理们提供集中于某一特定国的业务和文化的培训。2、内部培训则是为了满足某个国际企业的需要而设置的，它能根据受训者的学习情况以及企业遇到的不同问题而灵活地改变计划。3、在职培训是为个别经理及其特别工作需要而设置的。这种培训方式的优点是，实践性强，受培训者不仅能学到某些理性知识，还可以由更有经验的上级指导和监督受训者在实际工作中的表现。培训的内容一般有下述几项培训的内容一般有下述几项 1.工作情况 2.工作环境 3.技能培训 4.跨文化培训 5.国际业务培训2.工作环境中国的艰苦地区补贴一类地区：美国、巴哈马、巴西、瑞典、俄罗斯、乌克兰、德国

20、、英国、比利时、意大利、匈牙利、朝鲜、泰国、阿塞拜疆、南非二类地区：古巴、波兰、印度三类地区：塞尔维亚、尼泊尔、巴基斯坦、老挝、瓦鲁阿图四类地区：墨西哥、哥伦比亚、科特迪瓦、尼日利亚无泪地区：苏丹、几内亚 4.跨文化培训：跨文化培训：(1)语言与文化适应性培训。(2)人际沟通培训。人际沟通培训的目的在于提高人的多样性意识和形成多样性技能。5.国际业务培训国际业务培训 国际业务培训的内容有：一些必备的国际经营管理的知识和经验，以帮助外派人员到海外能尽快开展工作；关于东道国经营环境的有针对性的培训，包括东道国客户情况的介绍、东道国的物资管理、当地基础设施、劳资关系等。（二）海外经理人员的调动所有的

21、国际企业，不管其管理人员的人事政策如何，都要在一定范围内对其雇员进行国家或跨文化的调动。这些调动，不管是长期的还是短期的，都是国际人才开发计划的一个组成部分。一般来说，海外经理人员的调动主要有两个方面，一是在海外子公司之间的调动，另一个则是海外子公司经理人员的调回，即调回到公司总部。由于被调动的经理在一个与已经习惯了的文化环境不大相同的新岗位上重新建立工作关系比较困难，他们不但要面临一个工作是否适应的问题，还面临着文化和社会是否适应的问题，因此，为了减轻受调经理的顾虑，国际企业应制定稳定的人员调动政策。（三）海外经理人员的绩效考核首先需要制定科学合理的绩效考核标准，即以什么为依据来衡量海外经理

22、人员对公司所做的贡献。一般来说，考核的标准应主要以其业务开展的情况作为最基本的标准，即主要以子公司的利润等投资收益率指标作为基本标准。制定了绩效评估标准以后，接着就是谁来进行绩效评估的问题了。由于子公司的经理们远离母国，所在国与母国往往又有巨大的差距，如果由总公司按照母公司的标准来考核，显然不是很合理。因此，子公司总是用子公司的绩效来评估。但是，这样可能会出现的一个问题，即子公司经理可能会作出决定，采用有利于短期绩效却对更长期的公司目标有害的当地战略。但事实上，很多驻外人员宁愿由母公司来评估他们的业绩，因为他们的职业生涯及晋升往往依赖于公司总部的评价。四、海外人员薪酬方案四、海外人员薪酬方案1

23、、制定报酬方案的目标、制定报酬方案的目标 一方面，跨国公司希望能招募到最有能力的雇员；另一方面，它们又要控制成本以增加盈利。有时这两个目标不能兼得，这就需要仔细考察外派人员报酬的各个组成部分，制定一种最优化的方案。2、制定全球报酬方案的困难、制定全球报酬方案的困难 在进行国际化经营时，由于存在着种种差异，制定一套可行的方案实非易事。原因：（1）国别差异 （2）员工差异 （3）驻外期限差异 3、海外人员的薪酬管理、海外人员的薪酬管理薪酬构成薪酬构成基本工资：基本工资是与雇员所任职务相联系的基本报酬，它是整个薪酬制 度的核心，因为薪酬构成的其他内容都是以基本工资为基础而确定的。（与母公司持平或“就

24、高不就低”。）奖金（递减奖金和流动奖金）海外任职津贴福利措施所得税所得税住房支出住房支出生活用品生活用品储蓄储蓄本国、本国、东道国东道国所得税所得税住房支出住房支出生活用品生活用品储蓄储蓄 公司支付部分公司支付部分 自付所得税自付所得税公司支付部分公司支付部分 自付住房费自付住房费公司支付部分公司支付部分自付生活费自付生活费 奖奖 金金所得税所得税住房支出住房支出 生活用品生活用品 储蓄储蓄 储蓄储蓄 母国工资母国工资东道国生活东道国生活费费 用用由公司和个人由公司和个人支付的东道国支付的东道国的生活费用的生活费用与母国相当与母国相当的购买力的购买力驻外人员报酬支付平衡表驻外人员报酬支付平衡表

25、报酬组成报酬组成考察内容考察内容发放标准发放标准标准数目标准数目支付频率支付频率基本工资基本工资工作认可工作认可是否称职是否称职1按月支付按月支付浮动工资浮动工资公司目标公司目标利润利润顾客满意度顾客满意度2按年支付按年支付激励工资激励工资集体协作集体协作（20%）团队业绩团队业绩行业业绩行业业绩2按月支付按月支付个人贡献个人贡献（60%）增长增长解决办法解决办法销售渠道销售渠道/合作伙伴合作伙伴利润贡献利润贡献14按季支付按季支付工作竞赛工作竞赛（20%）全国性的全国性的地方性的地方性的12在获奖时支在获奖时支付付IBM公司全球经理报酬计划公司全球经理报酬计划（1996）10.5 国际劳工的

26、管理国际劳工的管理 所谓所谓“国际劳工的管理国际劳工的管理”，是指对海外子公司工人的管理，由于海外子公司的员工基本上只能在东道国当地招聘，再加上多数东道国外资法都有劳工本地化的各种规定，因此劳工管理便成为所有跨国公司不得不面对的重要问题。跨国公司海外子公司的劳工管理，主要包括劳工的招聘与培训、劳工薪酬与劳资关系等内容。一、劳工的招聘与培训一、劳工的招聘与培训1劳工的招聘劳工的招聘 劳工招聘的方式，可以通过东道国政府劳工部门公开地向当地社会招聘，也可以通过媒体，如报纸、电视、广播的人才招聘广告招聘，也可举办大型的现场招聘会来招聘。海外子公司招聘劳工时要特别注意以下几点：第一，需要对子公司所在国的

27、劳动力资 源进行广泛的调查研究，全面了解。第二，了解东道国当地的有关外资立法。第三，了解各个国家和地区在社会文化 环境上存在差异。2劳工培训劳工培训 培训的内容一般包括两部分培训的内容一般包括两部分：一是关于跨国公司的基本知识，包括母公司与东道国子公司的发展历史、企业文化、经营宗旨、生产经营的产品，以及各项政策和规章制度等，以使员工了解企业、热爱企业、培养他们与企业的感情，增强对企业的向心力；二是专业技能的培训，包括 生产技术和操作培训，以提高工人的劳动技能。海外子公司培训劳工一般可以采用脱产培训和在职培训两种方式。3.劳工薪酬劳工薪酬 海外子公司工人的薪酬会因企业不同、国家不同而有所不同，跨

28、国公司制定劳工的薪酬标准时要考虑以下因素：（1）东道国的法律，东道国是否制定了劳动法、工资法、所得税法等法律及其具体规定如何。（2）根据当地工会的力量，适当调整海外子公司的薪酬水准。（3）东道国同业的薪酬水平，海外子公司在确定东道国员工薪酬水平时，要充分调查当地其他企业员工的薪酬水平，尽量与其保持一致。（4）东道国的生活成本，跨国公司制定薪酬水平的根本出发点是确保东道国员工及其家庭获得维持正常生活的费用，因此，跨国公司必须依据当地的物价指数确定薪酬水平。（5）所需专业或技能在东道国的供给与需求情况，若劳动力供给过剩，可考虑薪酬水平低一些，若劳动力供给短缺，则可考虑薪酬高一些。（6）劳工本人的技

29、术水平，跨国公司还需根据员工不同的技能水平对工资进行相应调整。海外子公司劳工的薪酬基本上包括工资和福利两部分。二、劳资关系二、劳资关系 跨国公司在所从事生产经营的每个国家里，都会遇到如何处理经理人员与员工的关系问题，即包括处理好资方与工会的关系，劳工管理模式以及劳工参与管理的权利等问题。劳资关系一定程度上影响着跨国公司海外子公司的正常运行及其经营目标的实现。1工会工会 工会是劳动者的联合组织，是劳动者为维护并实现自身的利益而与资方抗衡的代表。在各国的宪法和法律中，对工人组织工会的权利以及工会的地位和职权一般都作了规定。2劳工管理模式劳工管理模式 所谓所谓“集权化管理模式集权化管理模式”，是指跨

30、国公司总部为实现其全球经营目标，将一切重大事项的决策权，包括劳资关系处置权等，都牢牢控制在自己手中，同时在实际运作过程中，母公司尽量回避与子公司的工会直接接触。所谓所谓“分权化管理模式分权化管理模式”，是指考虑到不同国家的法律与社会制度、社会文化、价值观、工人的精神需要以及具体的行业特征，由跨国公司总部授权给海外子公司经理负责当地的劳工管理。3劳工参与管理劳工参与管理 劳工参与管理制度在欧洲国家是一种较为普遍的现象。英国、法国、德国、意大利、奥地利、瑞典、丹麦、挪威、荷兰等国家的劳工法都规定了工人参与企业管理的权力。而在英国，工会主要是通过集体谈判的形式参与企业的经营管理。案例：“二吴”的失利

31、一、吴士宏：从颠峰到谷底1、个人简历：原本一个普通护士，1986年进入IBM。1998年2月受聘微软中国公司总经理1999年8月从微软辞职；1999年12月1日加入TCL集团有限公司，任TCL集团常务董事副总裁，TCL信息产业（集团）有限公司总经理。2002年辞职，2006年卖出TCL全部股权。2.“失利”原因分析2000年以后中国IT产业的发展轨迹，就不难得出一个结论，以吴士宏当年在IBM以及微软中国所表现出的能力以及知识结构，吴士宏的退隐更可能是由于不适应近两年来IT业的新发展，自己很难找到一个合适的安身之处的缘故。资本与技术创新已经成为当今IT产业和科技制造业企业获得更大发展契机以及更高

32、利润的两大主题。而从当今IT企业的发展趋势来看，随着越来越多的海外高级经理人回归参与国内企业的运作，各大企业对提升自身管理和经营的需求已经不如几年前那样迫切，他们聘请大牌职业经理人的目的更多在于能够从资本层面对企业进行提升，或者是为企业自身的科技创新带来大量有用的人才。正如盛大天价聘请唐骏就是看中了其在资本整和方面的能力，而Google不惜与微软对簿公堂也要将李开复招致麾下的行为，也是为了在中国的本土化。通过吴士宏自己引以为荣的履历，人们不难发现吴士宏的能力更多地表现在销售和执行两方面，例如在微软中国7个月就完成年销售计划130%的成绩就可见一斑。而从技术以及资本运做的需求出发，吴士宏在TCL

33、17个月的遭遇明显显示出其本人缺乏这方面的经验和能力。分析吴士宏的职业经历，可以说以往吴士宏的成功采用的就是笨鸟先飞的办法。然而当达到职场生涯顶峰之时，需要进行系统学习再次提高自身能力的吴士宏却为了一些眼前的利益，放弃了多次“充电”的机会。1997年8月，吴士宏放弃了去美国攻读MBA高级研修班的机会，而此时却正值全球性网络兴起的大潮，可以说吴士宏错过了最好的学习和发展机会。而1999年，从微软中国总经理位置上退下之时，吴士宏也本应该找机会补充知识体系，但“逆风飞扬”神话的火爆又让吴士宏迷失了自己。二、吴鹰：“小灵通”不再灵通1、个人背景资料1982年毕业于北京工业大学无线电通信专业，留校任助教

34、；1985年：赴美国新泽西州理工学院攻读硕士；同时就职于美国NetLab通信公司，任技术主管；1992年，吴鹰在北京注册斯达康网络系统公司；1995年：Unitech公司与斯达康公司合并，成立UT斯达康国际通信有限公司，吴鹰担任总裁兼CEO。1996年，时任浙江余杭市邮电局局长的徐福新，去日本考察时偶然发现了PHS技术(小灵通)的可用性，并迅速回国搞出了小灵通。吴鹰在通信巨头们的集体不看好该技术的情况下，果断买断该技术并强势推广，于1998年斥资数千万发展小灵通业务，并最终一炮打响。2000年3月3日，UT斯达康在美国纳斯达克成功上市，登陆当天，股价一度高冲到73美元，涨幅达278%，公司市值瞬间膨胀为70多亿美元，被纳市戴上了2000年第一季度10佳公司的桂冠。2、“失利”原因小灵通业务不再风光，吴鹰开始了新一轮的赌博。他频频在WCDMA、CDMA2000、IPTV等业务上下注，希望扳回败局。但这一次，命运之神显然没有再次眷顾UT斯达康。2005年12月的UT贿赂蒙古国政府官员、2006年4月的贿赂印度政府官员等一连串商业贿赂案日渐浮出水面，再度丑化了步履维艰的UT。股票价格从最高91.88美元急速下挫到5.86美元甚至更低，UT斯达康面临停牌。