工作分析之岗位说明书编写培训.ppt.ppt

《工作分析之岗位说明书编写培训.ppt.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工作分析之岗位说明书编写培训.ppt.ppt（44页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、工作分析之岗位说明书编写培训工作分析之岗位说明书编写培训声明 本文件是金蝶软件本文件是金蝶软件(中国中国)有限公司根据有限公司根据XXX(XXX(中国中国)外部公开的相关资外部公开的相关资料，以及双方长期合作过程中所了解到的内部信息的基础上制作，所有料，以及双方长期合作过程中所了解到的内部信息的基础上制作，所有建议均非最终咨询建议。建议均非最终咨询建议。文中涉及部分双方商业机密，仅供本次咨询项目使用，且仅供双方文中涉及部分双方商业机密，仅供本次咨询项目使用，且仅供双方参与此次咨询活动人员阅读。参与此次咨询活动人员阅读。未经双方书面同意，本项目建议书所有内容不得向第三方透露。未经双方书面同意，本

2、项目建议书所有内容不得向第三方透露。金蝶软件金蝶软件(中国中国)有限公司愿意与有限公司愿意与XXX(中国中国)日用品有限公司日用品有限公司建立长期建立长期的战略合作伙伴关系，寻求共同发展。的战略合作伙伴关系，寻求共同发展。培训目标是什么（是什么（WHAT）为什么（为什么（WHY）怎么做（怎么做（HOW）导读u工作分析u岗位说明书的作用u如何填写岗位说明书u岗位说明书填写注意事项故事一：“不拉马的兵不拉马的兵”二战的时候，有一位法国将军去视察军队。每到一处，无不军姿飒爽、军纪严整，二战的时候，有一位法国将军去视察军队。每到一处，无不军姿飒爽、军纪严整，将军非常满意。当他走到炮兵团的时候，炮兵进行

3、演习。从填料、瞄将军非常满意。当他走到炮兵团的时候，炮兵进行演习。从填料、瞄 准、到射击，每个准、到射击，每个 炮兵班合作得天衣无缝。但是将军发现一个奇怪的现象，在每个炮兵班里，总有这么一炮兵班合作得天衣无缝。但是将军发现一个奇怪的现象，在每个炮兵班里，总有这么一 个兵，笔直地站在大炮旁，自始至终，一动不动。将军非常奇怪，这个兵究竟是干什么个兵，笔直地站在大炮旁，自始至终，一动不动。将军非常奇怪，这个兵究竟是干什么 的？他的职责是什么？他为什么要站在这儿？的？他的职责是什么？他为什么要站在这儿？将军问炮兵团长，团长回答：报告将军，我们是按照上级的要求设置一个岗位。将将军问炮兵团长，团长回答：报

4、告将军，我们是按照上级的要求设置一个岗位。将军问炮兵班长，班长回答：报告将军，每一个士兵都严格按照上级指示和作战规则进行军问炮兵班长，班长回答：报告将军，每一个士兵都严格按照上级指示和作战规则进行操练。将军问这个兵，兵回答：报告将军，我是完全按照要求的职责和规定动作来做的。操练。将军问这个兵，兵回答：报告将军，我是完全按照要求的职责和规定动作来做的。将军对这些回答都不能满意。他又问了很多很多人。半年之后，他终于明白了。在将军对这些回答都不能满意。他又问了很多很多人。半年之后，他终于明白了。在汽车发明前，大炮是用马来拉的。每次射炮时，震天的炮声会惊了马。为了保证战马在汽车发明前，大炮是用马来拉的

5、。每次射炮时，震天的炮声会惊了马。为了保证战马在射炮时保持原位，不把大炮拉走，设置了这个非常重要的岗位：专门拉马的兵。射炮时保持原位，不把大炮拉走，设置了这个非常重要的岗位：专门拉马的兵。一个世纪过去了，人类社会飞速发展，车代替了战马活跃在战场上。汽车是肯定不一个世纪过去了，人类社会飞速发展，车代替了战马活跃在战场上。汽车是肯定不会受惊的，拉马的兵却保留了下来伴随着一次次战役，忠实陪伴在每一座大炮旁。会受惊的，拉马的兵却保留了下来伴随着一次次战役，忠实陪伴在每一座大炮旁。故事二：故事二：西邻五子-泾野子内篇泾野子内篇明明 吕柟吕柟 西邻之人有五子焉。一子朴，一子敏，一子蒙（失西邻之人有五子焉。

6、一子朴，一子敏，一子蒙（失西邻之人有五子焉。一子朴，一子敏，一子蒙（失西邻之人有五子焉。一子朴，一子敏，一子蒙（失明），一子偻（读音明），一子偻（读音明），一子偻（读音明），一子偻（读音loulou二声，驼背），一子跛。乃使二声，驼背），一子跛。乃使二声，驼背），一子跛。乃使二声，驼背），一子跛。乃使朴者农，敏者贾，蒙者卜，偻者绩（将麻搓成绳。干活朴者农，敏者贾，蒙者卜，偻者绩（将麻搓成绳。干活朴者农，敏者贾，蒙者卜，偻者绩（将麻搓成绳。干活朴者农，敏者贾，蒙者卜，偻者绩（将麻搓成绳。干活时须弯腰），跛者纺（纺线可以不用脚），五子者皆不时须弯腰），跛者纺（纺线可以不用脚），五子者皆不时须弯腰）

7、，跛者纺（纺线可以不用脚），五子者皆不时须弯腰），跛者纺（纺线可以不用脚），五子者皆不患于衣食焉。患于衣食焉。患于衣食焉。患于衣食焉。物尽其用，人尽其才 人员配备时，必须根据岗位的要求，寻找合适人选。这里的合适人选，并不是指那些在各方面都XXX无缺的人，而是相对某个特定岗位来看他们的长处适合于这个特定的岗位。案例一 某某某某药药药药品品品品公公公公司司司司在在在在某某某某个个个个新新新新品品品品牌牌牌牌药药药药品品品品第第第第一一一一批批批批次次次次小小小小批批批批量量量量投投投投放放放放市市市市场场场场后后后后，公公公公司司司司销销销销售售售售业业业业代代代代发发发发现现现现包包包包装装装装

8、设设设设计计计计竟竟竟竟然然然然漏漏漏漏印印印印了了了了生生生生产产产产厂厂厂厂址址址址，公公公公司司司司老老老老总总总总急急急急令令令令停停停停止止止止生生生生产产产产追追追追究究究究责任。公司责成相关部门组成调查小组追究是哪个环节出了问题。责任。公司责成相关部门组成调查小组追究是哪个环节出了问题。责任。公司责成相关部门组成调查小组追究是哪个环节出了问题。责任。公司责成相关部门组成调查小组追究是哪个环节出了问题。经经经经查查查查发发发发现现现现，包包包包装装装装设设设设计计计计的的的的习习习习惯惯惯惯做做做做法法法法是是是是：市市市市场场场场部部部部负负负负责责责责品品品品牌牌牌牌策策策策划

9、划划划，一一一一般般般般是是是是市市市市场场场场部部部部先先先先拿拿拿拿出出出出设设设设计计计计稿稿稿稿，技技技技术术术术部部部部审审审审核核核核文文文文字字字字，然然然然后后后后交交交交采采采采购购购购部部部部印印印印小小小小样样样样。市市市市场场场场部部部部、技技技技术术术术部部部部在在在在审审审审核核核核签签签签字字字字后后后后，按按按按需需需需求求求求计计计计划划划划采采采采购购购购。市市市市场场场场部部部部说说说说，产产产产品品品品包包包包装装装装版版版版面面面面的的的的艺艺艺艺术术术术设设设设计计计计归归归归我我我我们们们们管管管管，文文文文字字字字部部部部分分分分是是是是技技技技

10、术术术术部部部部把把把把关关关关。技技技技术术术术部部部部说说说说，我我我我们们们们只只只只管管管管技技技技术性文字的审核，生产厂址不是技术性文字，应由市场部负责。术性文字的审核，生产厂址不是技术性文字，应由市场部负责。术性文字的审核，生产厂址不是技术性文字，应由市场部负责。术性文字的审核，生产厂址不是技术性文字，应由市场部负责。调调调调查查查查小小小小组组组组十十十十分分分分为为为为难难难难，因因因因为为为为公公公公司司司司没没没没有有有有商商商商标标标标从从从从设设设设计计计计、审审审审核核核核、提提提提交交交交采采采采购购购购计划、印刷的计划、印刷的计划、印刷的计划、印刷的管理文件管理文

11、件管理文件管理文件，责任很难认定。，责任很难认定。，责任很难认定。，责任很难认定。案例二 某酒业公司领导检查广州酒店操作情况，发现在该酒店里公司投放的某酒业公司领导检查广州酒店操作情况，发现在该酒店里公司投放的展示柜陈列的都是竞争品牌的产品，为此要对相关责任人进行处罚，在展示柜陈列的都是竞争品牌的产品，为此要对相关责任人进行处罚，在调查过程发现：调查过程发现：该酒店在该酒店在:精品酒分部精品酒分部-直销业代表小直销业代表小A负责的区域内，属于他的直控酒店；负责的区域内，属于他的直控酒店；销售部销售部-促销分部促销员小促销分部促销员小D负责该酒店促销。负责该酒店促销。对酒店操作管理过程中，对酒店

12、操作管理过程中，直销业代表职责：负责区域酒店的开发，拿定单联系送货、直销业代表职责：负责区域酒店的开发，拿定单联系送货、收款及产品在酒店的售后工作等。收款及产品在酒店的售后工作等。促销员职责：派驻在酒店，负责向消费者介绍产品、推销产促销员职责：派驻在酒店，负责向消费者介绍产品、推销产品及产品在酒店的陈列与展示。品及产品在酒店的陈列与展示。到底应该处罚谁？到底应该处罚谁？案例三：车间的清洁工作应该谁来做？车间李主任刚上任第一天早上午车间李主任刚上任第一天早上午1010点钟，在安排好工单后，准备到点钟，在安排好工单后，准备到车间去巡视一下，在走到磨床工小周的机床旁时，看到了一堆油污车间去巡视一下，

13、在走到磨床工小周的机床旁时，看到了一堆油污在地上没有人清洁。李主任正想为整顿车间秩序而进行一番调查，在地上没有人清洁。李主任正想为整顿车间秩序而进行一番调查，好烧好好烧好“新官上任三把火新官上任三把火”，看到这种情况，便问小周为什么地上，看到这种情况，便问小周为什么地上油污不清理一下，小周说车间清洁工作不是他的责任，这时车间添油污不清理一下，小周说车间清洁工作不是他的责任，这时车间添料工来了，李主任想这应该是他的工作吧，添料工说按照职位分析，料工来了，李主任想这应该是他的工作吧，添料工说按照职位分析，他只管添料，车间卫生应该是清洁工的事，李主任想这没错，但是他只管添料，车间卫生应该是清洁工的事

14、，李主任想这没错，但是车间内找不到清洁工，派人找了清洁工老王，老王赶来后，看着油车间内找不到清洁工，派人找了清洁工老王，老王赶来后，看着油污说，这是他的事，但是他的工作是从下班以后开始清理的。李主污说，这是他的事，但是他的工作是从下班以后开始清理的。李主任听了后心中若有所思。任听了后心中若有所思。问题：李主任第一件应该干什么？怎么干？问题：李主任第一件应该干什么？怎么干？企业中常见岗位职责相关问题总结（1 1）市场重点、营销方式、战略等发生了改变，但不适用的岗位依然存在；）市场重点、营销方式、战略等发生了改变，但不适用的岗位依然存在；）市场重点、营销方式、战略等发生了改变，但不适用的岗位依然存

15、在；）市场重点、营销方式、战略等发生了改变，但不适用的岗位依然存在；（2 2）有些岗位有其名，无其实，形同虚设；）有些岗位有其名，无其实，形同虚设；）有些岗位有其名，无其实，形同虚设；）有些岗位有其名，无其实，形同虚设；（3 3）有些岗位并没有发挥出应有的作用；如管理越位（上级帮下级干活）有些岗位并没有发挥出应有的作用；如管理越位（上级帮下级干活）有些岗位并没有发挥出应有的作用；如管理越位（上级帮下级干活）有些岗位并没有发挥出应有的作用；如管理越位（上级帮下级干活）（4 4）不同岗位之间由于职责界定不清经常出现推诿扯皮的现象；）不同岗位之间由于职责界定不清经常出现推诿扯皮的现象；）不同岗位之间

16、由于职责界定不清经常出现推诿扯皮的现象；）不同岗位之间由于职责界定不清经常出现推诿扯皮的现象；（5 5）工作职责与权限不匹配，导致不能及时解决问题，达不成职责目标；）工作职责与权限不匹配，导致不能及时解决问题，达不成职责目标；）工作职责与权限不匹配，导致不能及时解决问题，达不成职责目标；）工作职责与权限不匹配，导致不能及时解决问题，达不成职责目标；（6 6）部门的职责没有全部分配到员工身上，在工作安排上出现）部门的职责没有全部分配到员工身上，在工作安排上出现）部门的职责没有全部分配到员工身上，在工作安排上出现）部门的职责没有全部分配到员工身上，在工作安排上出现“漏项漏项漏项漏项”（7 7）员工

17、承担的工作职责或任务没有反映在部门职责中；）员工承担的工作职责或任务没有反映在部门职责中；）员工承担的工作职责或任务没有反映在部门职责中；）员工承担的工作职责或任务没有反映在部门职责中；（8 8）有些员工的技能明显不适应岗位任职要求；）有些员工的技能明显不适应岗位任职要求；）有些员工的技能明显不适应岗位任职要求；）有些员工的技能明显不适应岗位任职要求；（9 9）有些员工的技能或综合能力远远优于岗位基本要求，造成）有些员工的技能或综合能力远远优于岗位基本要求，造成）有些员工的技能或综合能力远远优于岗位基本要求，造成）有些员工的技能或综合能力远远优于岗位基本要求，造成“人才浪费人才浪费人才浪费人才

18、浪费”；（1010）业务流程过于烦琐，导致岗位设置冗余或工作量无谓增加；）业务流程过于烦琐，导致岗位设置冗余或工作量无谓增加；）业务流程过于烦琐，导致岗位设置冗余或工作量无谓增加；）业务流程过于烦琐，导致岗位设置冗余或工作量无谓增加；（1111）岗位工作量分配不合理，或者超负荷、或者过于清闲；）岗位工作量分配不合理，或者超负荷、或者过于清闲；）岗位工作量分配不合理，或者超负荷、或者过于清闲；）岗位工作量分配不合理，或者超负荷、或者过于清闲；岗位管理岗位管理岗位管理岗位管理XXX中国岗位管理诊断n岗位设置滞后于业务发展，未基于业务岗位设置滞后于业务发展，未基于业务需要及时设置相关岗位，缺乏弹性需

19、要及时设置相关岗位，缺乏弹性n职位名称、岗位工作内容不规范，相同职位名称、岗位工作内容不规范，相同工作内容岗位名称不一致，工作内容岗位名称不一致，n缺乏适当、有效的方法缺乏适当、有效的方法评价岗位对企业产生的评价岗位对企业产生的价值以及不同岗位间的价值以及不同岗位间的相对价值相对价值n岗位级别不符合岗位对岗位级别不符合岗位对公司价值，公司价值，n岗位管理制度、办法不健全，岗位管理制度、办法不健全，流程不清晰，缺乏对用人部流程不清晰，缺乏对用人部门岗位增减、变更、用工的门岗位增减、变更、用工的指导和管理指导和管理n不同业务规模的分公司组织结构基本类不同业务规模的分公司组织结构基本类似，未根据业务

20、规模等的不同进行动态似，未根据业务规模等的不同进行动态调整调整n组织结构设置未考虑部门职能定位的差组织结构设置未考虑部门职能定位的差异与组织结构效能的发挥异与组织结构效能的发挥n缺乏岗位定编的评估标准与指导意缺乏岗位定编的评估标准与指导意见，或标准已经过期、失效，见，或标准已经过期、失效，n难以确定衡量岗位编制的关键因素难以确定衡量岗位编制的关键因素指标指标1 1、组织结、组织结构影响问构影响问题题3 3、定岗、定岗与任职资与任职资格问题格问题4 4、岗位、岗位编制问题编制问题5 5、岗位晋、岗位晋升通道问题升通道问题6 6、岗位评估、岗位评估与定级问题与定级问题7 7、岗位管、岗位管理制度问

21、题理制度问题2 2、岗位、岗位设置问题设置问题n未考虑员工职位间的关联关系，从而建立合未考虑员工职位间的关联关系，从而建立合理的职位发展通道理的职位发展通道n未建立职位晋升的评价与职业生涯管理体系未建立职位晋升的评价与职业生涯管理体系n岗位实际工作内容与岗位实际工作内容与岗位描述差异较大，岗位描述差异较大，n未对岗位任职资格的未对岗位任职资格的各个方面（知识、技各个方面（知识、技能、经验等）进行科能、经验等）进行科学评价与界定学评价与界定建建议总议总体思路体思路：以“组织与岗位优化、人力规划与定编、职业通道与能力素质体系为核心，立足现状，以效能为导向，持续动态管理组织与岗位优化职业通道与能力素

22、质管理动态管理人力规划与定编组织结构优化组织结构优化基基于于战战略略与与目目标标导导向向的的组组织织结结构构优优化；化；基基于于客客户户导导向向的的组组织织机机构优化；构优化；基基于于标标杆杆为为参参考考的的组组织织结果优化；结果优化；基基于于业业务务流流程程导导向向的的组组织设计。织设计。1 人力规划人力规划盘点：年年度度工工作作人人力力资资源源结结构构，效效能分析；能分析；预测：基基于于下下年年度度业业务务预预测测和和效效率率目目标标，测测算算下下年年单单位位人人力力资资源源需需求；求；测算：基基于于年年度度业业务务数数据据和和效效率率目目标标，测测算算年年度度合合适的员工人数适的员工人数

23、统统一一平衡公公司司人人员员规规模模，将将其其纳纳入入公公司司年年度度人人力力资资源计划。源计划。3 职业通道设计职业通道设计 与能力素质体系与能力素质体系职职务务族族：综综合合考考虑虑业业务务收收集集、归归类类职职务务族族业业务务数数据和人员数据；据和人员数据；职职业业生生涯涯通通道道：合理设计大通道；合理设计大通道；建建立立岗岗位位的的任任职职资资格格要要求求，建建立立能力素质体系；能力素质体系；形形成成符符合合公公司司发发展展需需要要的的能能力力素素质认证体系。质认证体系。5 职位动态管职位动态管理理6建建立立岗岗位位位位管管理制度；理制度；依依据据业业务务发发展展需需要要，在在满满足足

24、效效率率标标准准的的基基础础上上，动动态态、灵灵活活地地配配备备人人员；员；半半年年与与年年评评估估与监控。与监控。岗位定编岗位定编分分析析:基基于于年年度度业业务务发发展展与与人人工工成成本本的的总总量量控制；控制；基基于于行行业业标标杆杆的的共共性性需需求求的的预测；预测；基基于于标标准准业业务务量量为为基基础础的的岗岗位人员需求；位人员需求；基基于于核核心心关关键键岗岗位位发发展展与与人人才才后后备备队队伍伍建建设的弹性定编。设的弹性定编。4 岗位分析与优岗位分析与优化化员工工作日员工工作日志法；志法；工作观察与工作观察与访谈法；访谈法；职能分解法；职能分解法；员工岗位员工岗位:工工作目

25、的作目的+工作工作依据依据+工作任工作任务务+工作产出工作产出模式进行分模式进行分析析2WHAT-什么是工作分析？工工作作分分析析的的定定义义工作分析是界定各项工作的职责、权限、内外关联，确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。是一种重要而普遍的人力资源管理技术，是所有人力资源管理工作的基础。WHAT-工作分析在人力资源管理中的地位工作分析工作分析 岗位说明书岗位说明书职责权限任职资格授权体系协作关系工作流程工作条件角色定位绩效指标职位评价绩效管理薪酬激励人力规划员工培训招聘录用职涯规划工作分析是人力资源管理的平台，是整个人力资源管理体系搭建的基础WHAT-工作分析的基本对象是岗位组组

26、织织结结构构业业务务流流程程人人员员特特性性岗位在组织体系中的位置岗位在组织体系中的位置上下级关系如何协调内外部关系岗位在流程体系中的位置岗位在流程体系中的位置工作使命与职责工作产出与工作标准岗位对任职人员的要求岗位对任职人员的要求知识、技能教育、经验WHY-工作分析的目的在于落实组织职责，支持组织目标的实现什么样的战略支持引导我们实现愿景？VISIONVISION愿景愿景STRATEGSTRATEGY Y战略战略我们公司存在的目的和长期目标是什么？怎样的组织结构设计?怎样的业务流程及管理流程能使我们实施战略？CRITICALSUCCCRITICALSUCCESS FACTORS ESS FA

27、CTORS 关键成功要素关键成功要素顺利地实施战略需要什么样的核心能力、流程和体系？工作分析及岗位说明书能够把组织实现战略的 职责落实到具体组织成员职责落实到具体组织成员，确保组织正常运转，支持组织目标的实现。通过工作分析，我们就可以为每一个岗位确定：通过工作分析，我们就可以为每一个岗位确定：清晰的清晰的岗位职责岗位职责（有怎样的职能范围，负怎样的责任）（有怎样的职能范围，负怎样的责任）详细的详细的工作内容工作内容（具体做哪些工作、所遵循的法规、制度）（具体做哪些工作、所遵循的法规、制度）应有的应有的岗位权限岗位权限（为了更好的做好工作，权利范围是怎样的）（为了更好的做好工作，权利范围是怎样的

28、）明明确确的的工工作作关关系系（确确保保组组织织信信息息、指指令令传传递递及及时时、准准确确、通通畅畅，使使组组织织成成员员清清晰晰地地知知道道在在整整个个组组织织中中所所处处的的地地位位，向向谁谁汇汇报报，和和哪哪些些岗位协调工作、共享信息等）岗位协调工作、共享信息等）确切的确切的岗位要求岗位要求（岗位需要什么样的人能符合岗位的需要）（岗位需要什么样的人能符合岗位的需要）岗岗位位员员工工所所需需的的培培训训及及发发展展途途径径（现现岗岗位位人人员员需需要要何何种种方方式式的的培培训训来提高自己，满足岗位的需要；岗位员工职业生涯发展是怎样的）来提高自己，满足岗位的需要；岗位员工职业生涯发展是怎

29、样的）WHY-为什么做工作分析-作用工作分析“企业和房子”企业和房子企业和房子做砖头、砌水泥、建房子做砖头、砌水泥、建房子如如果果企企业业是是房房子子，一一个个岗岗位位就就是是一一块块砖砖，各各岗岗位位之之间间的的沟沟通通协协作作就是水泥。就是水泥。对对于于房房子子来来说说，每每一一块块砖砖都都必必不不可可少少；对对于于企企业业来来说说，每每一一个个岗岗位都非常重要。位都非常重要。把把砖砖砌砌在在一一起起，上上万万块块砖砖就就变变成成一一栋栋房房子子。一一个个个个岗岗位位通通过过企企业业一系列的工作组合在一起，就为企业带来巨大的增值。一系列的工作组合在一起，就为企业带来巨大的增值。如如果果砖砖

30、头头不不规规则则，要要浪浪费费大大量量水水泥泥才才能能把把砖砖头头粘粘结结在在一一起起；如如果果岗位职责区分不清晰，工作时耗费精力还不一定把事情做成。岗位职责区分不清晰，工作时耗费精力还不一定把事情做成。如如果果砖砖头头之之间间没没有有砌砌水水泥泥，房房子子稍稍遇遇压压力力就就会会倒倒塌塌；如如果果各各岗岗位位人员之间没有沟通、理解和团结合作，企业陷入管理困境制约发展。人员之间没有沟通、理解和团结合作，企业陷入管理困境制约发展。“企业和房子”的寓意如如果果企企业业是是房房子子、各各个个工工作作岗岗位位是是砖砖头头，那那么么：工工作作分分析析就就是是做做出出规规则则的的砖砖头头，并并在在做做好好

31、砖砖头头之之后后和和上上水水泥泥，把把砖砖头头一一块块块块牢牢牢牢地地砌在一起，建造成牢不可摧的房子砌在一起，建造成牢不可摧的房子。导读u什么是工作分析u岗位说明书的作用u如何填写岗位说明书u岗位说明书填写注意事项什么是岗位说明书？工作分析的成果工作分析的成果 形成企业内部各部门的部门职能说明书形成企业内部各部门各个岗位的岗位说明书v岗位说明书是工作分析的书面表达形式v岗位说明书界定的是“岗位存在的价值”、“岗位做什么事/有什么职责”和“岗位要求什么样的人来做”。实际上解决了几个问题：工作如何科学地组合成为一个整体；每一个环节/岗位的任职者应该如何规范地行动；如何选择适合于工作要求的人；如何评

32、价、开发工作的人的能力和绩效 岗位说明书是人力资源管理的一项基础性文件岗岗位位说说明明书书确定工作职责确定工作职责确定工作任务确定工作任务明确岗位权限明确岗位权限岗位技能要求岗位技能要求知识要求知识要求影响影响/决定决定招聘和选拔招聘和选拔岗位评估岗位评估绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理人力资源规划人力资源规划培训开发培训开发一、岗位说明书是企业制订人力资源规划的基础人力资源规划能够解决组织发展过程中“人”与“工作”相互适应的问题。但如何进行人力资源规划呢 需要通过对组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可能发生的变化，从而制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调整补充规划、晋升规划

33、、人员配置与调整规划、培训与开发规划、薪酬规划规划、培训与开发规划、薪酬规划等，工作分析和岗位说明书将为这些工作信息的获取提供了快速的途径。二、岗位说明书是人员的招聘、甄选和录用的依据和标准 人员的甄选/录用解决的是进入组织中人员的质量问题质量问题。但我们到底需要什么样的人？我们又将如何从大量的求职者中挑选出我们所需要的人才呢？这就需要我们对岗位工作的内容岗位工作的内容和执行这些工作的人员所应执行这些工作的人员所应具备的任职资格具备的任职资格有清晰的了解。而岗位说明书能够直接提供岗位的工作内容和任职资格工作执行人员的任职资格求职者的信息提取内容考试、面试需要测试的内容范围三、岗位说明书为培训开

34、发提供指导v进行培训必要性分析；v确定培训方针和政策；v确定培训内容和选择培训方法；v培训师与受训人选择；v培训效果评估；v培训工作的改善与发展等。q员工的培训与开发解决的是任职者的知识、技能和素质与岗位相互匹配的问题。我们需要根据岗位说明书对任职者的要求，有针对性的对员工短缺的知识、技能和能力素质进行培训与开发，才能做到有的放矢，从而有效的提高员工的工作能力。四、岗位说明书是确定岗位薪酬的基础岗位评价的作用u对工作进行科学定量测评，以相对价值表现岗位特征。u使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低。u为企业岗位归级列等奠定基础。u为建立公平合理的工资和奖励制度提

35、供科学的依据。u工作分析是现代企业科学管理的基础工作，为进行科学合理的分工提供依据u以岗位评价为依据，建立起一种公平合理的薪酬结构u岗位评价结果是薪酬体系重要因素之一五、岗位说明书是员工考核指标的制订依据绩效管理作为现代人力资源管理的核心，其最终的追求的员工和组织绩效的提升，这也是人力资源管理的最终目标。在绩效管理体系中，首要的就是确定绩效标准确定绩效标准。绩效标准确定的是否合理，将影响整个绩效管理体系。但是如何确定绩效指标和标准呢？我们同样离不开对工作的深入理解，需要依据职务说明书中列出的工作内容、工作职责确定员工考核的范围的主要依据。从岗位说明书的工作内容、工作目标和要求对每位员工进行考核

36、。六、岗位说明书为员工的职业生涯规划指明方向 工作分析提供了工作的内容和任职资格，对能力素质提出要求，为员工的职业发展提供客观的、可供遵循的轨迹，员工可以根据自身发展目标，结合自身的素质特长，清晰规划自己的发展渠道 职业生涯规划针对员工个人的发展方向和工作兴趣，为员工提供了职业发展的通道。岗位说明书提供了工作的内容和任职资格，对能力素质也提出要求，为员工的职业发展提供客观的、可供遵循的轨迹。员工可以认识到目前所在的岗位，上级岗位是什么，这一方向最高能做到什么，需要什么任职资格，我还欠缺什么、我有什么优势，我如何通过努力获得提升等等。导读u什么是工作分析u工作分析的作用u如何填写岗位说明书u岗位

37、说明书填写注意事项岗位说明书包含的主要内容基本信息u岗位位名称 u所在部门 u直接上下级岗位u岗位编号 u u价值领域u职责与工作任务u岗位权限u内部协调关系 u外部协调关系 u学历、职称u工作经验u知识要求u能力要求u使用工具/设备 u工作环境 职责任务任职资格其他如何填写岗位说明书基本资料岗位名称是对岗位职责的高度概括填写您所在岗位位的名称全称，如：人力资源部经理、采购中心高级采购经理填写直接领导岗位名称，(如：总经理、XX部经理)填写直接本级人员数量，填写您所在部门的全称，如：办公室、人力资源部岗位名称：岗位编号所在部门直接上级直接下级岗位定员版本生效时间密级如何填写岗位说明书工作描述和

38、职责任务 将岗位职责分为若干模块，在此处表述本模块的内容描述用一句话概括本岗位的主要功能，简短而准确地表示该职位为什么存在。主要活动需细分为日常性工作、周期性工作、项目型工作、突发性工作u日常性工作日常性工作指几乎 每天都要做的工作u周期性工作周期性工作指每周、每月、每季度、每年周期性的工作u项目型工作项目型工作指此工作为某阶段时间需要完成的工作，此工作不是可重复的u突发性工作突发性工作指不可预计的工作岗位目的序号价值领域主要活动负责程度工作依据一(全权、负责、执行、协助、督导)此处定义工作活动的依据，主要包括根据XX战略，计划、制度、报表、流程或者系统等。如何填写岗位说明书职责和任务撰写说明

39、价价价价值值值值领领领领域域域域：描描述述该该岗岗位位的的主主要要工工作作职职责责，即即该该岗岗位位的的任任职职者者花花费费大大部部分分时时间间和和精精力力的的工工作作，一一般般不不超超过过8 8条条。例例如如：对对某某办办公公室室主主任任来来说说，首首先先把把此此职职位位的的职职责责大大块块找找出出来来，经经分分析析有有文文秘秘管理、档案管理、日常行政管理、部门管理这四大块管理、档案管理、日常行政管理、部门管理这四大块主主主主要要要要活活活活动动动动：是是完完成成某某项项工工作作职职责责时时，所所要要进进行行的的各各项项任任务务，每每一一项项工工作作职职责责都都是是由由若若干干任任务务组组成

40、成的的（对对于于那那些些无无法法穷穷尽尽的的工工作作任任务务以以及及概概念念单单一一非非常常容容易易理理解解的的职职责责，可可以以不不用用在在岗岗位位说说明明书上标明任务）书上标明任务）描述时主要采取的结构方式：描述时主要采取的结构方式：n在具体描述时，每一条职责和工作任务，都应尽量以流程的形式描述，尽量讲清楚每件事的输入与输出，描述的格式为：“谓语+宾语+解释性短语+目的/效果 n例如：“根据公司有关科研生产管理工作的条例、办法实施细则，制定本部门科研生产管理制度，报直接上级，经批准后督导实施。主要归纳出岗位各主要工作模块。应该避免的问题是：主要归纳出岗位各主要工作模块。应该避免的问题是：n

41、主要工作遗漏n描述太细，没有分类n将一项工作从不同角度分几项描述如何填写岗位说明书一些典型的描述职责的动词描述职责的动词：描述职责的动词：描述职责的动词：描述职责的动词：1.1.针对制度、方案、计划等文件针对制度、方案、计划等文件：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见2.2.针对信息、资料针对信息、资料：调查、研究、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理3.3.关于某项工作（上级）关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估4.4.思

42、考行为思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划5.5.直接行动直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助6.6.上级行为上级行为：许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定7.7.管理行为管理行为：达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督8.8.专家行为专家行为：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价9.9.下级行为下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作10.10.其它其它：维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、汇报、计划、经营、确认、概念化、合作、协作、主持、获得

43、、核对、检查、联络、设计、带领、指导、评价、评估、测试、建造、修改、执笔、起草、拟定、收集、引导、传递、翻译、组织、控制、操作、保证、预防、解决、推荐、介绍、支付、计算、修订、承担、支持、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用如何填写岗位说明书负责程度负责程度负责程度：全权：处理事务的全部权力。负责：承担事务的大部分流程与责任，一般存在后续审批流程，没有最终审定权限。执行：处理事务的某流程的具体环节，一般指完成局部性的工作任务，承担所处理的事务的全部责任。协助：助理性质，比如专业上的支持或者部分工作的参与，不承担主要责任或业绩、任务督导：对外部事项或者前一级流程、项目相关进

44、程和结果效用的核查督促。为完成工作,本岗位应该拥有的责任如何填写岗位说明书工作关系描述任职者公司外部机构发生工作上的联系的情况描述任职者与公司内部其他部门、其他岗位发生工作上的联系的情况关联的情况工作联系内部外部工作条件工作环境使用工具设备填写工作中使用的工具与设备，如：电脑、扫描仪、电话、传真、复印机、XX设备等如何填写岗位说明书任职资格胜任本岗位应该具有的最低教育水平，如：大学本科胜任本岗位应该具有的最低职称水平，如：中级职称胜任本岗位的专业，如：企业管理专业任职资格指任职者的最低最低准入条件，包括学历职称学位要求、能力、知识要求等。指在行业或专业领域的从业时间要求 知识要求包括业务业务知

45、识和管理管理知识使用精通、通晓、掌握、具备、了解来区分知识的掌握程度能力要求是指完成工作应具备的一些能力方面的要求。学历与专业大学会计审计本科以上学历，工作经验3年以上财务审计工作经验及5年以上大型企业工作经验技能或职业资格具有中级会计室审计师职称业务知识熟悉和掌握国家、行业的财经法规和方针政策熟悉公司相关规章制度，精通公司及部门各项规章制度和业务流程（通用表述）职业操守详细内容见XXX中国员工手册及相关管理制度能力素质附件1-该岗位能力素质指标体系（核心通用专业三类）能力素质指标体系核心素质核心素质敬业精神尽职尽责诚实守信 持续创新 团队精神 管理人员素质管理人员素质领导能力 管理变革 创新

46、精神发展自我和他人 解决问题与执行能力 非管理人员素质非管理人员素质 客户导向 主动性 成本意识销售人员销售人员专业素质专业素质市场洞察力关系管理承受压力通用素质通用素质专业素质专业素质管理人员素质体系 核心素质 管理人员素质非管理人员素质体系 核心素质 非管理人员素质销售管理人员素质体系核心素质 管理人员专业素质 销售人员专业素质普通销售人员素质体系核心素质 非管理人员专业素质 销售人员专业素质人力资源人员人力资源人员专业素质专业素质心理测评能力组织敏感度咨询能力1 1）如何填写岗位说明书岗位权限岗位权限建议权：1-对违反公司制度及内控制度的，如损害公司利益等 2-公司管理创新方案等N-其他

47、未涵盖的建议事项解释权：1-本部门规章制度及工作指令，如部门管理制度、工作流程等N监督权：1-公司领导批示和重要事项落实情况、下属员工及外部合作方工作开展情况N审查权：1-对审计对象的财务、财产、制度N审批权：2-对部门事务最终决定权N如何填写岗位说明书权限归纳方法权限归纳方法如下：权限归纳方法如下：权力事项权力事项人：人：聘用、解聘、考核、奖罚、异动（晋升)、薪酬调整财：批准、审核、额度物：物：使用(操作权)、维护、处置、信息：信息：收集、发布、核对制度：制度：制定、拟定、建议工作任务工作任务(流程流程)：执行、协助、监督、审查、审批等权力范围：权力范围：本公司、本部门、其他部门、本岗位、本

48、任务等权力等级：权力等级：解释、监督、审查、审批、导读u什么是工作分析u工作分析的作用u如何填写岗位说明书u岗位说明书填写注意事项注意事项1.填写中按现有工作实际情况填写，如果你认为有应该增加的职责、任务、权力可填上，但应在后面注明为“(新增)”字样2.工作内容不要多写，将来岗位工作会按描述的内容进行考核；也不要少写，因为将来要用它作为确定岗位薪资的依据。3.按格式要求，不要漏项。对事不对人具体全面表述准确语言精练任职资格与岗位责任对应工作安排 各部门相关人员各部门相关人员填写填写部门负责人审核、部门负责人审核、签字签字交项目组交项目组第一阶段部门第一阶段部门手册模板与培训手册模板与培训 21341 1、分两个阶段整理、分两个阶段整理2 2、顾问组提供咨询和、顾问组提供咨询和指导指导1.1.一岗多人的，由负一岗多人的，由负责人确定一人填写责人确定一人填写即可即可2.2.每人每人4 4份份/3/3天的工天的工作量作量1.1.部门负责人负责审部门负责人负责审核检查核检查2.2.确认无误，在打印确认无误，在打印版上签字确认版上签字确认1.1.第一阶段初稿：第一阶段初稿：2 2月月2828日日2.2.电子版和领导签名电子版和领导签名的打印版：的打印版：3 3月月9 9日日谢谢谢谢!