工作分析与工作评价-1.ppt

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1、1www.H北京大学政府管理学院 工作分析与工作评价 Job Analysis and Job Evaluation北京大学人力资源开发与管理研究中心HRPKU版权所有，未经许可，请勿传播HHr-r-p pk ku u1主讲人：萧鸣政主讲人：萧鸣政 张相林张相林近千本近千本MBA职业经理教程免费下载职业经理教程免费下载-请速登陆：请速登陆： 学习方式：学习方式：全国招生全国招生函授学习函授学习权威双证权威双证国际互认国际互认认证项目：注册高级职业经理、人力资源总监、营销经理、财务总监、酒店经理、企业培训师、认证项目：注册高级职业经理、人力资源总监、营销经理、财务总监、酒店经理、企业培训师、品质

2、经理、生产经理、营销策划师、物流经理、项目经理、广告策划师等高级资格认证。品质经理、生产经理、营销策划师、物流经理、项目经理、广告策划师等高级资格认证。颁发双证：通用高级职业经理资格证书（全国通用钢印证书）颁发双证：通用高级职业经理资格证书（全国通用钢印证书）MBA高等教育研修结业证书高等教育研修结业证书（随证书附全套学籍档案与高等教育人才推荐函）（随证书附全套学籍档案与高等教育人才推荐函）收费标准收费标准：仅收取仅收取1280元元网址：网址：报名电话：报名电话：13684609885045188342620咨询教师咨询教师:王海涛王海涛老师老师地址：哈尔滨市道外区南马路地址：哈尔滨市道外区南

3、马路120号职工大学号职工大学109室美华教育。室美华教育。近千本近千本MBA职业经理教程免费下载职业经理教程免费下载-请速登陆：请速登陆： 学习方式：学习方式：全国招生全国招生函授学习函授学习权威双证权威双证国际互认国际互认认证项目：注册高级职业经理、人力资源总监、营销经理、财务总监、酒店经理、企业培训师、认证项目：注册高级职业经理、人力资源总监、营销经理、财务总监、酒店经理、企业培训师、品质经理、生产经理、营销策划师、物流经理、项目经理、广告策划师等高级资格认证。品质经理、生产经理、营销策划师、物流经理、项目经理、广告策划师等高级资格认证。颁发双证：通用高级职业经理资格证书（全国通用钢印证

4、书）颁发双证：通用高级职业经理资格证书（全国通用钢印证书）MBA高等教育研修结业证书高等教育研修结业证书（随证书附全套学籍档案与高等教育人才推荐函）（随证书附全套学籍档案与高等教育人才推荐函）收费标准收费标准：仅收取仅收取1280元元网址：网址：报名电话：报名电话：13684609885045188342620咨询教师咨询教师:王海涛王海涛老师老师地址：哈尔滨市道外区南马路地址：哈尔滨市道外区南马路120号职工大学号职工大学109室美华教育。室美华教育。近千本近千本MBA职业经理教程免费下载职业经理教程免费下载-请速登陆：请速登陆：5目目 录录一一 工作分析概论工作分析概论二二 工作分析的历史

5、与发展工作分析的历史与发展三三 工作分析的内容与组织工作分析的内容与组织HHr-r-p pk ku u七七方法分析方法分析八八工作分析质量鉴定工作分析质量鉴定九九工作分析实践工作分析实践四四工作分析的方法与工具工作分析的方法与工具五五任务分析任务分析六六 人员分析人员分析十十工作评价概论工作评价概论十一十一工作评价的方法工作评价的方法十二十二 工作评价实践工作评价实践主讲人：萧鸣政主讲人：萧鸣政 张相林张相林6教学方式教学方式教师讲授、课堂讨论、学生自学相结合；总学时：60，课堂讲授：42，课堂讨论：6，模拟练习：6,答疑辅导6与考试6；在课堂讨论基础上，提交中期论文1篇；在自学和读书基础上，

6、至少提交读书报告或研究论文2篇；HHr-r-p pk ku u7教材与参考书教材与参考书萧鸣政：工作分析的方法与技术，中国人民大学出版社，2006年；孙 彤：组织行为学，高等教育出版社，2000年；萧鸣政：组织建构与企业管理技术，高等教育出版社，2003年6月；张 德：人力资源开发与管理，清华大学出版社，2000年；张一弛：人力资源管理教程，北京大学出版社，1999年；雷蒙德A诺依：人力资源管理（第3版），中国人民大学出版社，2001年；Joan E.Pynes:公共和非营利性组织的人力资源管理，清华大学出版社，2002年9月；罗纳德克林格勒：公共部门人力资源管理，中国人民大学出版社，2001

7、年9月。HHr-r-p pk ku u8学生成绩评定办法学生成绩评定办法百分制，专业学习和考勤结果相结合，平时成绩与期末考试成绩相结合；考勤（10%）：无故旷课1次，扣除1分；无故旷课5次以上者，不论其他成绩如何，总成绩不超过60分；无故旷课10次以上（含10次）者，不得参加期末考试；读书报告（10%）：提交不少于2篇的读书报告或研究成果，每篇字数不少于2000字；课堂讨论、操作练习、情景模拟、期中论文：（20%）；期末考试（60%）：笔试，或者由同学提交2篇5000字以上的研究性论文（或闭卷考试）。HHr-r-p pk ku u9第一讲：工作分析的概述第一讲：工作分析的概述工作分析的概念；工

8、作分析的类型和流程；工作分析的性质与作用；工作分析的结果和表现形式；本章小结。HHr-r-p pk ku u10一、工作分析的概念一、工作分析的概念肖鸣政教授：分析者采用科学的手段和技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，为组织特定的发展战略、组织规划、人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动。工作是组织的构成部分，任何复杂的工作系统，都是从产出、投入、过程及其关联因素四个层次进行分析。简单地说，对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。工作分析是就是与此相关的一道程序，通过这一套程序，我们可以确定某一个岗位的工作任务和性质，以及哪些类型的人（从技

9、能和经验的角度来讲）适合被雇佣来从事这一工作的人。HHr-r-p pk ku u主讲人：萧鸣政主讲人：萧鸣政 张相林张相林111、工作分析解析、工作分析解析是就岗位进行分析，是一个收集、加工和处理岗位相关信息的过程，以图全面了解和明确该岗位在公司内的岗位目标、职责、权限等信息。是岗位有关Why、What、How、Who的问题。不是针对任职者个人的分析，而是针对岗位的分析，是事实不是判断。前提条件：组织分析。HHr-r-p pk ku u122、工作分析、工作分析-JobAnalysis工作分析就是通过一系列程序，确定某工作分析就是通过一系列程序，确定某一工作的内容和程序（职位说明书一工作的内容

10、和程序（职位说明书-job description-TDR），以及工作对人的以及工作对人的要求（工作规范要求（工作规范-job specification-KSAOs）。HHr-r-p pk ku u133、工作分析定义分解、工作分析定义分解职位职位 职责职责 任务任务(关键任务关键任务)步骤步骤 关键点关键点 动作动作职责职责(responsibility)-岗位的目的与要素，未能够执行，岗位的目的与要素，未能够执行，则岗位失效则岗位失效;任务任务(tasks)-履行职责的工作活动，可以分解为明确的步履行职责的工作活动，可以分解为明确的步骤骤(procedure)知识、技能及态度知识、技能及

11、态度(knowledge,skills,aptitude&othercharacteristics-KSAOs)-必要条件必要条件HHr-r-p pk ku u14二、工作分析的类型与流程二、工作分析的类型与流程1、客体分布范围：、客体分布范围：广义和狭义之分；广义：针对整个国家和社会范围内岗位工作的分析。狭义：针对某一企业/组织内部各岗位工作的分析。2、目的：、目的：单一目的型和多重目的型；3、工作分析的切入点：、工作分析的切入点：岗位导向型、人员导向型、过程导向型；岗位导向型：工作任务调查人员导向型：人员工作行为过程导向型：生产环节调查HHr-r-p pk ku u154、工作分析活动流程

12、图、工作分析活动流程图计划 设计 信息分析 结果表述 运用指导HHr-r-p pk ku u1、确定工作分 析的目的和结 果使用的范围2、选择分析样 本1、选择分析方法2、选择分析人员收集、分析、综合所获得的资料内容：who What when Where how Why for whom1、工作描述2、工作说明书3、资格说明书4、职务说明书1、报告分析 结果2、指导如何运用分析结果工作分析活动的职责与权限的分配工作分析活动的组织与实施16前期准备前期准备5、工作分析的流程、工作分析的流程确认收集信息的类型确认收集信息的类型确认工作信息的来源确认工作信息的来源确定收集信息的方法确定收集信息的方

13、法信息收集信息收集信息整理信息整理信息的信度、效度分析信息的信度、效度分析成本成本/收益分析收益分析HHr-r-p pk ku u17信息的信度、效度分析信息的信度、效度分析信度：一致性、稳定性、可重复性信度：一致性、稳定性、可重复性效度：真实性、准确性、可靠性效度：真实性、准确性、可靠性HHr-r-p pk ku u18n工作要素工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。n任务任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。-要素集合n职责职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。-任务集合n职权职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。n职职位位：某一时间内某一主体所担负的一项或几项相互

14、联系的职责集合。职位一般和职员一一对应，一个职位即一个人。（概念2：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。）n职职务务：主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。职务与职员不是一一对应，一个职务可能有几个人分担，即可能不止一个职位。如：“副厂长”的设置。（即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。）工作分析中的术语（工作分析中的术语（工作分析中的术语（工作分析中的术语（1 1 1 1）HHr-r-p pk ku u19工作分析中的术语（工作分析中的术语（2）职业职业：由不同时间内，不同组织中，工

15、作要求相似或职责平行（相近、相当）的职位集合，如会计、工程师等。职业生涯：职业生涯：一个人在其生活中所经历的一系列职位、职务或者职业的集合或者总称。n职职系系（职职种种或或工工作作族族）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成，指职责繁简难易、轻重大小及所需资格并不相同，但工作性质相似的所有职位集合。如：人事行政、社会行政、财税行政等都属于不同的职系。每个职系就是一个职位升迁的系统。职组（职群）职组（职群）：工作性质相近的若干职系的集合。如：人事行政和社会行政可以称之为普通行政职组，财税行政与保险行政可以并入专业行政职组。职门：职门：若干工作性质大致相近的所有的职组的集合。职门：职门：若干工作性

16、质大致相近的所有职组的集合。如行政职门包括人事行政、社会行政、财税行政与保险行政等。职级职级：同一职系中，繁简难易、轻重大小及任职务条件十分相似的所有职位的集合。工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。n职职等等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。HHr-r-p pk ku u20工作分析常见术语工作分析常见术语工作分析常见术语工作分析常见术语dededede层次关系层次关系层次关系层次关系工作要素工作任务工作职责职位 职务职业职门HHr-r-p pk ku u21工作分析中的术语（工作分析中的术语（工作分析中的术语（

17、工作分析中的术语（2 2 2 2）151413121110987654321C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1D8D7D6D5D4D3D2D1E6E5E4E3E2E1ABCDE职组职组1 1职组职组2 2职系职系职等职等A13A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1HHr-r-p pk ku u22三、工作分析的性质和作用三、工作分析的性质和作用工作分析是整个人力资源开发与管理科学化的基础；工作分析是提高现代社会生产力的需要；组织现代化管理的客观需要；有助于实行量化管理；有助于工作评价、人员测评、定员、定额、人员招聘、职业发

18、展设计与指导、薪酬管理及人员培训的科学化、规范化和标准化；工作分析对于劳动人事管理研究者也是不可缺少的。HHr-r-p pk ku u23HRM框架框架工作分析工作说明书工作规范 招 募甄 选KSAOs薪酬管理 激励 培训与发展企业绩效战略人力资源管理P-O fit业绩考核241 1、工作分析的目的解释：、工作分析的目的解释：、工作分析的目的解释：、工作分析的目的解释：n促促使使工工作作的的名名称称与与含含义义在在整整个个组组织织中中表表示示特特定定而而一一致致的的意意义义，实实现现工工作用语的标准化。作用语的标准化。n确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。确定工作要求，以建立适当的指导与

19、培训内容。n确定员工录用与上岗的最低条件。确定员工录用与上岗的最低条件。n为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。n确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。n获获得得有有关关工工作作与与环环境境的的实实际际情情况况，利利于于发发现现导导致致员员工工不不满满、工工作作效效率率下降的原因。下降的原因。n为为制制定定考考核核程程序序及及方方法法提提供供依依据据，以以利利于于管管理理人人员员执执行行监监督督职职能能及及员员工进行自我控制。工进行自我控制。n辨明影响安全的主

20、要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。n为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。HHr-r-p pk ku u252、工作分析的作用、工作分析的作用个人特征个人特征工作要求工作要求 “匹配匹配”领导领导下属下属知人善用知人善用人尽其才人尽其才HHr-r-p pk ku u26任务责任职责技能工作规范工作说明工作分析能力知识人力资源计划招 聘选 择人力资源开发绩 效 评 估报 酬 和 福 利安 全 与 健 康劳 动 关 系人力资源研究均 等 就 业3 3 3 3、通过

21、工作分析可以客观解决大量、通过工作分析可以客观解决大量、通过工作分析可以客观解决大量、通过工作分析可以客观解决大量人员管理的矛盾人员管理的矛盾人员管理的矛盾人员管理的矛盾274 4、工作分析是人力资源、工作分析是人力资源/人事管理工作的基础人事管理工作的基础公司目标公司战略策略活动对岗位提出要求对组织提出要求对人员提出要求现在的岗位设置是否合理现在的组织能否适应什么样的人员合适？进行现行组织和岗位分析工作分析工作分析工作分析工作分析285 5、集团公司工作分析获得信息之运用、集团公司工作分析获得信息之运用 学习方式：学习方式：全国招生全国招生函授学习函授学习权威双证权威双证国际互认国际互认认证

22、项目：注册高级职业经理、人力资源总监、营销经理、财务总监、酒店经理、企业培训师、认证项目：注册高级职业经理、人力资源总监、营销经理、财务总监、酒店经理、企业培训师、品质经理、生产经理、营销策划师、物流经理、项目经理、广告策划师等高级资格认证。品质经理、生产经理、营销策划师、物流经理、项目经理、广告策划师等高级资格认证。颁发双证：通用高级职业经理资格证书（全国通用钢印证书）颁发双证：通用高级职业经理资格证书（全国通用钢印证书）MBA高等教育研修结业证书高等教育研修结业证书（随证书附全套学籍档案与高等教育人才推荐函）（随证书附全套学籍档案与高等教育人才推荐函）收费标准收费标准：仅收取仅收取1280

23、元元网址：网址：报名电话：报名电话：13684609885045188342620咨询教师咨询教师:王海涛王海涛老师老师地址：哈尔滨市道外区南马路地址：哈尔滨市道外区南马路120号职工大学号职工大学109室美华教育。室美华教育。近千本近千本MBA职业经理教程免费下载职业经理教程免费下载-请速登陆：请速登陆：306 6、用不同角度看待工作分析是达成交流统一、用不同角度看待工作分析是达成交流统一平台的基础平台的基础工作分析目的单一型工作分析多重目的型工作分析切入点岗位导向型人员导向型过程导向型客体分布侠义的工作分析和广义的工作分析31工作分析也是企业解决问题的一种方法工作分析也是企业解决问题的一种

24、方法建立新组织战略调整业务变化技术变革导致流程重组制度建设与绩效，晋升，薪酬调整解决适应的问题解决适应的问题解决适应的问题解决适应的问题解决标准的问题解决标准的问题解决标准的问题解决标准的问题32从应用上理解工作分析的目的与应用从应用上理解工作分析的目的与应用组织设计工作设计工作流程设计改进工作方法建议安全与健康方案人力资源规划人力资源数量预测人力资源计划计划执行困难分析招聘录用人与岗位匹配职业发展路径验证培训开发培训需求分析工作发展计划职业指导绩效评估绩效标准与关键绩效指标绩效评估结果与人员激励关系薪酬激励与其他工作评价工作分类晋升与调动提供量化结果，为各种决策奠定依据职务说明书职务评价报告

25、关键业绩指标其他类型分析报告33n促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。n确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。n确定员工录用与上岗的最低条件。n为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。n确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派从逻辑上理解工作分析的目的与应用从逻辑上理解工作分析的目的与应用获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。为改进工作方法积累必要的资料，为组

26、织的变革提供依据目的一（建立标准）目的二（分析问题）34四、工作分析的结果与表现形式四、工作分析的结果与表现形式直接结果形式：直接结果形式：工作描述表现和再生形式：表现和再生形式：工作说明书、资格说明书、职务说明书（一）工 作 描 述（二）工作说明书（三）资格说明书（四）职务说明书HHr-r-p pk ku u35工作分析的分析内容与结果表现工作分析的分析内容与结果表现职务设置的主要目的主要职责、任务、权力职务的隶属关系工作条件所需知识和技能工作分析的常见内容直接结果工作说明书间接结果职务说明书36（一）工（一）工作作描描述述1、工作描述的内容：（表、工作描述的内容：（表1-1）HHr-r-p

27、 pk ku u项目项目具具体体内内容容工作识别项目工作概要手段材料技术和方法任务行为环境补充信息名称、副标题、代码、等级、工资类别、地位、汇报关系对工作任务、目的及结果形式的全面简明的描述。机器（M）、工具(T)、装备(E)、工作辅助设施(WA);原料、半成品、物资、资料、其它用于工作的材料把原料输入变成产出的专门方法（1）产出数量/质量、技术和方法、行为和工艺流程的管理模式和规定；（2）对所做工作的描述，包括：人员与资料、人、物以及完成工作应该 遵循的指导方针之间的相互影响。物理的、心理的、情感的环境，雇佣关系于状况，与其他工作的相互关系。以上未提及的，但是对操作化目标制定必要而且有用的细

28、节术语的解释。372 2、工作描述的作用、工作描述的作用基础作用：直接作用：研究用途：作为开发其它工作分析结果形式的基础：任职资格、绩效评估标准、报酬依据、工作分类、评价等的信息报告。作为可直接利用的原始材料：组织目标管理、HR规划/招聘/甄选/配置、绩效评估、薪酬设计、培训/职业指导、劳资纠纷处理等作为工作研究的依据：HHr-r-p pk ku u38图：工作描述的作用图：工作描述的作用工作描述工作描述工作人员任职资格、工作人员任职资格、绩效评估标准、绩效评估标准、报酬依据、报酬依据、工作分类与评价工作分类与评价HRM的的科学依据科学依据组织系统组织系统研研究究工作识别项目工作识别项目与工作

29、概要与工作概要HHr-r-p pk ku u393、描述格式：、描述格式：工作描述没有固定的格式；工作描述的范围：大概的描述（表1-1）404、工作识别项目和工作概要：、工作识别项目和工作概要：工作识别项目：（1）工作名称（2）其他识别项目（3）工作地（4）隶属关系工作概要：工作概要编制建议：（1）简介，最好一句话；（2）明确工作目的和存在的基础；（3）语言（4）细节要求415、有关问题和建议、有关问题和建议描述长度：具体层次：范围和细节的抉择42（二）工作说明书（职位描述）（二）工作说明书（职位描述）什么是工作说明书？什么是工作说明书？又称职位说明书、职位描述、职位界定或岗位说明等，用又称职

30、位说明书、职位描述、职位界定或岗位说明等，用来定义，辨别和描述一个职位的最重要特征。它仅描述职来定义，辨别和描述一个职位的最重要特征。它仅描述职位本身，而与从事或即将从事此工作的人员无关。位本身，而与从事或即将从事此工作的人员无关。（1 1）作为工作描述的同义词）作为工作描述的同义词美国人事管理办公室的特点；美国人事管理办公室的特点；（2 2）一个工作族中各种工作的划分；）一个工作族中各种工作的划分；（3 3）对一个类或子类中个人工作的描述；）对一个类或子类中个人工作的描述；（4 4）从事某一工作的员工的预期效果或其他收益。）从事某一工作的员工的预期效果或其他收益。目标计划管理下，直接目标计划

31、管理下，直接主管和下属之间达成的协议。主管和下属之间达成的协议。通俗地讲，就是通过对职位的工作内容，责任范围等的分通俗地讲，就是通过对职位的工作内容，责任范围等的分析，给工作岗位画像、照相。析，给工作岗位画像、照相。HHr-r-p pk ku u43职位说明书的内容及写法职位说明书的内容及写法字体：例如标题为“某白药集团股份有限公司职位说明书”，创艺简魏碑，三号，加粗，居中。其后，用8个空格，然后为“编号：”，字体同正文。正文的字体为宋体，五号，两端对齐方式。段落：均为单倍行距。边框和底纹：职位说明书用表格形式。表格的边框为2磅实线。表格内部各线条，除了为美观和表达意义之外的，也均为实线，粗细

32、为0.5磅。在工作目标与职责、工作内容、任职资格这三项标题的单元格，用-12.5%的灰色底纹。项目编号和符号：在工作内容中，对任职者的多项工作内容进行排列，一般用项目编号的办法。编号用Times New Roman体阿拉伯数字，后用汉字顿号隔开。为美观和清楚起见，段落格式中设定“悬挂缩进”0.55厘米。制表位为0.75厘米。在编号为10号以后的内容中，制表位为0.90厘米。格式要求举例格式要求举例HHr-r-p pk ku u44一份完整的职位说明书应该包括一份完整的职位说明书应该包括 :该职位的基本情况：名称、职等职级、所属部门、编制等等。该职位存在的价值和目的是什么?对该职位的要求有哪些要

33、素，如规划、组织、审核、创新等等？如何定义该任职者的责任和权力?该职位需要和外部有什么样的互动关系?该职位需要使用什么设备仪器，需要什么证照？该职位的工作环境和工作地点怎样？该职位的上下级汇报关系如何、服务的相互关系怎样?这份工作需要什么样的素质、技能和经验的人担任?HHr-r-p pk ku u45 为什么要制定工作说明书？为什么要制定工作说明书？编制工作说明书是企业管理的一项基础，也是各级主管的一项基本职责。它可以使主管对下属的工作要求有清晰的了解，以便提供必要的辅导，作出恰当的评估。另外，职位说明书为公司的许多项目（例如招聘，薪酬调查，技能差距分析，绩效考核和级别确定等）提供必要的信息。

34、便于理解组织机构和工作关系；是职位评估进而评定各职位薪酬、级别、薪酬调查的基本依据；使员工充分了解自己在组织中的作用，相应的责任和职权；同时便于各级主管有效地管理下属的工作；是各部门绩效管理的依据之一。既便于各级主管进行有效的绩效考核，又为员工提供自我评定的参考标准；为招聘选材提供客观依据。公司可根据工作内容和技能要素，进行招聘工作；便于制定个人工作计划和部门工作计划；便于各级主管为下属制定培训，晋升，公司内岗位调动计划。HHr-r-p pk ku u46职位说明书职位说明书常规内容常规内容（一）（一）职位名称职位名称（二）（二）组织关系组织关系（三）（三）工作目标（摘要）工作目标（摘要）（四

35、）（四）主要职责主要职责（五）（五）工作知识工作知识（六）（六）能力要求能力要求（七）（七）技能要求技能要求（八）（八）个性倾向个性倾向HHr-r-p pk ku u（九）（九）经验经验（十）（十）教育教育/训练训练（十一）（十一）身体要求身体要求（十二）（十二）工作环境工作环境（十三）（十三）与其他岗位的关系与其他岗位的关系（十四）（十四）工作时间工作时间（十五）（十五）工作人员的特性工作人员的特性（十六）（十六）选任方法选任方法47工作说明书范例工作说明书范例姓姓名名职称职称贸易部主管贸易部主管单位单位序序号号工作内容工作内容工作依据工作依据权限权限时限时限表名称表名称分送单分送单位位管制

36、基管制基准准备注备注1 1信件电报等文信件电报等文件审核处理件审核处理所收集电所收集电报报执行执行不定不定电报信电报信件件助理助理每天下午每天下午1313：0000交交助理助理2 2客户开发以及客户开发以及巩固巩固按照业务按照业务各个阶段各个阶段计划计划执行执行不定不定月度报月度报告告总经理总经理每月检查每月检查一次一次3 3产品推销检查产品推销检查按照年度按照年度计划安排计划安排执行执行不定不定季度报季度报告告总经理总经理每季度检每季度检查一次查一次4 4与管理部门进与管理部门进行工作联络行工作联络按照实际按照实际情况情况执行执行1 1个小时个小时外厂记外厂记录本录本总经理总经理下班前规下班

37、前规定时间定时间5 5总经理交代事总经理交代事项项实际情况实际情况执行执行半个小半个小时时周工作周工作报告报告总经理总经理每周一每周一HHr-r-p pk ku u48工作说明书范例（1）某公司人力资源部经理工作说明书某公司人力资源部经理工作说明书岗位名称所属部门上级主管岗位职能基本职责性质和范围HHr-r-p pk ku u下级人员分工职位与上下级关系大致的年度指标任职者日期：分析人员：评价人员：49工作说明书范例（2）某车间技术人员职务工作说明书某车间技术人员职务工作说明书HHr-r-p pk ku u职务职务：试验车间技术员 职务编号：职务编号：15038部门：部门：技术开发部 职务等级

38、：职务等级：8工作范围：工作范围：从事试验工作，包括零部件的设计、加工、装配和改造。责任范围：责任范围：1、根据图纸或工程师的口头指示，运用各种机械工具或安装设备，加工、改造产品；2、与工程师及车间主任一道，改进生产工艺；3、操作机床、使用焊枪并从事钳工的工作；4、阅读有关图纸及说明；5、指导本车间工人操作机器。仪器、设备仪器、设备及工具及工具普通车床、六角车床、成型机、钻孔机、磨削机、电锯、冲压机、测量仪及其他手工工具。资格条件资格条件高中毕业、或具有同等学历，具备3-4年操作各种机械设备的经验，有较高的理解、判断能力，会看图纸，能熟练完成试验操作，身体健康。50职职 位位 概概 括括职位名

39、称职位名称指公司内部的工作岗位头衔指公司内部的工作岗位头衔.它应该能反映此它应该能反映此职位的主要功能。如会计，销售经理。职位的主要功能。如会计，销售经理。部门名称部门名称指各部门，办公室。例如，人事部、财务部、指各部门，办公室。例如，人事部、财务部、维修部，如果是分公司，请注明名称后，再维修部，如果是分公司，请注明名称后，再同时写明部门名称。同时写明部门名称。分支部门分支部门指各职能，各大部门下属的分支机构或部门。指各职能，各大部门下属的分支机构或部门。如果没有，该栏目可以省略。如果没有，该栏目可以省略。HHr-r-p pk ku u主讲人：萧鸣政主讲人：萧鸣政 张相林张相林51直接主管直接

40、主管直接上级主管的工作头衔直接上级主管的工作头衔.直接主管签字和任职人签字直接主管签字和任职人签字在职位说明书编制完成之后，或新的任在职位说明书编制完成之后，或新的任职者就任之前，直接主管将说明书交给下属，职者就任之前，直接主管将说明书交给下属，双方签字确认。双方签字确认。职位说明书撰写职位说明书撰写/修改人姓名修改人姓名职位说明书撰写职位说明书撰写/修改日期修改日期HHr-r-p pk ku u主讲人：萧鸣政主讲人：萧鸣政 张相林张相林52总体工作目标总体工作目标请使用一两句简捷概括的话，准确说明该岗请使用一两句简捷概括的话，准确说明该岗位存在的原因是什么。位存在的原因是什么。通常情况下一两

41、句话就足以说明，除非该岗通常情况下一两句话就足以说明，除非该岗位是由一个任职人同时完成着两个或更多的位是由一个任职人同时完成着两个或更多的不同的工作。不同的工作。此部分的撰写目的主要是从公司整体的角度此部分的撰写目的主要是从公司整体的角度看待该岗位的总体重要性，或者是该岗位对看待该岗位的总体重要性，或者是该岗位对公司业务的独特贡献。公司业务的独特贡献。通常以一个动词开始总体工作目标的撰写，通常以一个动词开始总体工作目标的撰写，如计划、指导、监督、协调等。如计划、指导、监督、协调等。HHr-r-p pk ku u53工作性质及范围工作性质及范围用一段或两段话概括说明该职位的主要工作内容，以描绘用

42、一段或两段话概括说明该职位的主要工作内容，以描绘该职位是如何融汇到企业当中。说明该职位在完成工作过该职位是如何融汇到企业当中。说明该职位在完成工作过程中主要需处理的问题和所面临的挑战，同时说明该岗位程中主要需处理的问题和所面临的挑战，同时说明该岗位所能够作出的决定或建议是什么。例如：所能够作出的决定或建议是什么。例如：在完成工作过程中主要需处理的问题和所面临在完成工作过程中主要需处理的问题和所面临 的挑战是什么？的挑战是什么？其自行作出的决定是什么？其自行作出的决定是什么？在工作中要向其上级主管作出的建议是什么？在工作中要向其上级主管作出的建议是什么？HHr-r-p pk ku u54主要工作

43、职责主要工作职责这一部分是职位说明书的核心部分。这一部分是职位说明书的核心部分。主要工作内容（按重要性顺序排列）主要工作内容（按重要性顺序排列）每个职位都有若干项职责，最多不超过每个职位都有若干项职责，最多不超过1010项，最项，最少不能少于少不能少于4 4项，一般为项，一般为6 6至至8 8项。每项职责都有一项。每项职责都有一个概括，用几个关键字来概括说明该项个概括，用几个关键字来概括说明该项工作内容工作内容，然后再具体描述然后再具体描述怎么干怎么干，有什么，有什么限制条件限制条件，所要，所要达成什么达成什么结果结果。HHr-r-p pk ku u55主要工作职责主要工作职责再例：人力资源部

44、某经理的职责之一是招聘再例：人力资源部某经理的职责之一是招聘 员工，可以写成：员工，可以写成：“1.1.招聘招聘.辨别，选择，面试，推荐，聘请合格的人选，在时间，成本和素质上满足用人部门的要求。公式：公式：用动词表示反应或行动+行为对象+限制条件+要达到的结果+考核标准HHr-r-p pk ku u56注意要点：注意要点：使用简短而明确的词语。如果可能，请使用使用简短而明确的词语。如果可能，请使用 只有一种含义的词。只有一种含义的词。要注意语言的简练和准确，具有概括性，不要注意语言的简练和准确，具有概括性，不 要写成每日的工作流程。切忌写成流水帐。要写成每日的工作流程。切忌写成流水帐。在描述时

45、，要将具有相同特征的事项归类，在描述时，要将具有相同特征的事项归类，总结为一项工作。总结为一项工作。避免使用不必要的词语。避免使用不必要的词语。HHr-r-p pk ku u57注意要点：注意要点：尽量用通用语言以替代独特名词。尽量用通用语言以替代独特名词。着重强调能带来某一最终结果的行动。最着重强调能带来某一最终结果的行动。最 好能便于衡量。好能便于衡量。建议使用动词词组：建议使用动词词组：主要活动主要活动带来的带来的最最 终结果终结果。例如：。例如：“在计划的费用内，领导，在计划的费用内，领导，控制销售活动以取得预期的销售额。控制销售活动以取得预期的销售额。”要包括应做的和希望它做的工作。

46、要包括应做的和希望它做的工作。不要迁就现在的任职者。不要迁就现在的任职者。HHr-r-p pk ku u58发问的要点：工作分析所应包含的信息发问的要点：工作分析所应包含的信息-7W-7W1、用谁（Who）2、做什么（What）3、何时（When）4、在哪里（Where）5、如何（How）6、为什么（Why）7、为谁（For whom）HHr-r-p pk ku u主讲人：萧鸣政主讲人：萧鸣政 张相林张相林59影响范围影响范围财务数字：财务数字：预算（计划预算（计划/实际发生实际发生/未来预测），项目费用，销售目标，未来预测），项目费用，销售目标，营业额，工资总额，费用支出，客户数目，定单数目

47、，供营业额，工资总额，费用支出，客户数目，定单数目，供货商数目等。货商数目等。财务权限财务权限:指根据公司有关财务规章制度而赋予该岗位的最高财务批指根据公司有关财务规章制度而赋予该岗位的最高财务批准权限。准权限。人员数量：人员数量：（包括直接主管和间接主管的人数）（包括直接主管和间接主管的人数）HHr-r-p pk ku u60影响范围影响范围描述该职位说明书范围的有关数字。描述该职位说明书范围的有关数字。以相关数字和以相关数字和/或事实说明该岗位会影响到的工作或事实说明该岗位会影响到的工作活动的范围和程度。活动的范围和程度。该岗位直接或间接影响到的重要的数字。该岗位直接或间接影响到的重要的数

48、字。该数字可以年度该数字可以年度/年度年度/月份月份/不固定期限为单位不固定期限为单位（视具体工作岗位及具体工作职责而定）。（视具体工作岗位及具体工作职责而定）。HHr-r-p pk ku u主讲人：萧鸣政主讲人：萧鸣政 张相林张相林61衡量标准衡量标准包括数量，费用，时限和质量四个方面的要求，包括数量，费用，时限和质量四个方面的要求，如果能全部涵盖最好，如果能全部涵盖最好，至少至少也要包括其中的一项：也要包括其中的一项：数量：数量：利润率，产量，收入增长，增长率，市场占有率，顾利润率，产量，收入增长，增长率，市场占有率，顾客保有率，新顾客数，新产品比例，投资回报率，每客保有率，新顾客数，新产

49、品比例，投资回报率，每股收益等等；股收益等等；费用：费用：单位成本，预算与实际之比，人工成本与销售额之比单位成本，预算与实际之比，人工成本与销售额之比等等；时限：时限：按时交货，投放市场时间，单位生产时间，客户响应按时交货，投放市场时间，单位生产时间，客户响应时间等；时间等；质量：质量：准确率（错误率，次品率），可靠性等。准确率（错误率，次品率），可靠性等。HHr-r-p pk ku u主讲人：萧鸣政主讲人：萧鸣政 张相林张相林62任职条件任职条件此部分罗列了任何任职人必须带到岗位上的，此部分罗列了任何任职人必须带到岗位上的，必须符合的，必须符合的，基本的，最低的，必需的知识、能力等的要求基本

50、的，最低的，必需的知识、能力等的要求。知能知能本岗位所必需的受教育程度，专业知识水平及工作经验等。本岗位所必需的受教育程度，专业知识水平及工作经验等。例如：注册会计师，质量审核员证书，高压电工本，锅炉例如：注册会计师，质量审核员证书，高压电工本，锅炉工上岗证等。工上岗证等。专业技能专业技能为完成岗位工作，任职人所必备的技能，包括实用性的，功能性的和为完成岗位工作，任职人所必备的技能，包括实用性的，功能性的和技术性的（例如：存档，文字处理软件应用，大客户管理等）技术性的（例如：存档，文字处理软件应用，大客户管理等）行为素质能力行为素质能力即任职人所必需的个人的，人际关系类的和即任职人所必需的个人