多项目管理.ppt

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1、多项目管理探讨问题一、PMO、PPM、MPM、EPM究竟是什么？二、企业现在是如何做的？三、AMT多项目管理咨询架构设想2探讨问题一、PMO、PPM、MPM、EPM究竟是什么？二、企业现在是如何做的？三、AMT多项目管理咨询架构设想1.PMO2.PPM3.MPM4.EPM3项目管理理论的发展阶段4一些概念单项目管理单项目管理大项目管理大项目管理PM项目群管理项目群管理PPM项目组合管理项目组合管理PPM多项目管理多项目管理MPM企业级项目管理企业级项目管理EPM项目管理办公室项目管理办公室PMO5多项目管理单项目管理6多项目管理结构图多项目管理框架定义了四个基本的分工多项目管理框架定义了四个基

2、本的分工层次层次:高层领导团队，项目总的负责人，高层领导团队，项目总的负责人，计划制定部门，项目团队。计划制定部门，项目团队。执行主管负责制定组织的远景、任务和目的。主办人负责将这些远景、任务和目的转译成切实的目标以便由若干项目实现。计划部门与项目团队合作，将若干分离的计划和日程安排调整形成一个综合的全面的方案，展示给执行主管和主办人。项目团队则代表职能部门和技术资源，他们负责按照组织的目标编制计划并执行行动。合起来，这四个基本的层次协同动作，合起来，这四个基本的层次协同动作，定义和实施关键的企业目标。定义和实施关键的企业目标。7多项目管理存在的主要问题1.项目之间协调问题：单项目成功与企业成

3、功的博弈2.职能部门之间的协作问题：以部门为单位的资源分配、信息传递、绩效考评导致部门间目标的不一致和工作的不协调3.职能部门与项目部门间的协调问题：多项目强化了职能部门与项目之间的矛盾4.多项目资源配置中存在的问题：项目干系人之间的利益冲突PMOPPMEPMMPM等不同的多项目管理方法从不同的侧面去试图解决这一问题81、PMO项目管理办公室项目管理办公室解决项目知识转移问题9项目管理办公室建立的动机 1.改进项目管理的所有元素（实施结果、经验学习和项目经理的支持减少“问题项目”的数量）2.获得一个普通项目管理的方法（方法、标准和记录）3.学习如何在多项目环境中更加有效率的使用人力资源和其他各

4、种资源4.确保和项目相关的能力和实施的培训5.改进质量和客户满意度6.项目管理和策略目标的结合，发展竞争优势7.通过内部顾客、CEO和别的高级主管的领导，引导对项目管理积极的态度和经验8.改变矩阵组织和多项目环境的复杂度国外关于国外关于PMOPMO调研时常见的动机，也是企业寻求项目管理变革的动机，我们的机会调研时常见的动机，也是企业寻求项目管理变革的动机，我们的机会10对PMO的各种定义PMO是一个组织为了集成所有的项目经验而设计的一个共享资源。这种资源可以为组织各个部分服务。项目管理办公室是在项目的分析、设计、管理和总结评价阶段建立组织能力的一个关键来源。美国项目管理协会美国项目管理协会（P

5、MIPMI）对）对PMOPMO的定义的定义美国美国GartnerGartner公司公司PMO就是为创造和监督整个管理系统而负责的组织元素，这个管理系统是为项目管理行为的有效实施和为最大程度的达到组织目标而存在的。普遍定义普遍定义PMO是在组织内部将实践、过程、运作形式和标准化的部门，这些标准化的程序应该能形成一致和可重复的结果，同时项目成功率是上升的。PMO是组织内部项目管理最优实践的中心，是组织提高项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源。11项目办公室的三个层次业务单元项目办公室项目控制办公室战略项目办公室12项目管理办公室的功能和职能 基于96个特定组织所做有关项目管理办公室功能和

6、服务的调查显示，项目管理办公室的功能主要有以下6中：开发和维护项目管理标准和方法、项目历史文档管理、提供项目行政支持、提供人力资源协助、提供项目管理咨询和指导、提供或安排项目管理培训 13PMO职能具体内容开发和维护项目管理标准和方法 组织架构的设计；标准、政策、程序的制定；项目管理的方法、技术和工具的研究；实施并维护项目管理标准、程序和方法。项目历史文档管理提供一个集中的档案文件，代表性的领域包括项目实施的记录，例如：现状报告、变化分析和基准计划的变更、风险列表和别的风险管理文件、基于优先成功的和不成功的项目以及经验教训的数据的信息。提供项目行政支持代表性的工作领域包括维护项目的修复或是网址

7、、在发生标准的报告上的协助、为会议和标准以及PM软件的协助提供“战争空间”。提供人力资源协助识别合适的人去管理一个项目，并且此人要具有对于项目合适的技能；管理实施评估方面数据的收集；从组织外招募项目成员；对于特别认同的奖励的准予。提供项目管理咨询和指导使用项目管理方法论；对风险事件做出反应；指导在某个状态下项目成功必须采用的唯一的措施；团队分享项目经理们的会议。提供或安排项目管理培训 基于项目管理的培训；与软件、财政支持相关的培训；一对一的指导。14项目管理办公室PMO的组织结构定位15通过内部分析及外部标杆推动单项目管理水平的提升16PMO运作模式常见的一些问题nPMO变成了一种官僚机构制定

8、了许多以控制为目的的程序；nPMO人满为患，人为增加了管理成本；n无法衡量PMO的工作绩效及其对于组织的存在价值；nPMO没有获得来自管理层的足够支持；nPMO承担行政管理职能，但很难识别关键价值增加；nPMO被当作管理层的政策制定机构，项目经理对其总是采取回避的态度；n与项目经理、项目发起人和其它利益相关者比较起来，PMO不太清楚自己的角色和责任。172、PPM项目组合管理项目组合管理解决选择做什么项目的问题18Project Portfolio Management项目组合管理是对多个相关且有并行情况项目的管理模式，它是帮助实现项目与企业战略相结合的有效理论和工具。传统项目管理强调“如何做

9、项目”，是一种自下而上的管理方式，关注项目底层数据的收集；而项目组合管理则强调“做什么项目”，是自上而下的管理方式，关注如何将企业战略落地。项目组合管理提供了对于企业整个程序、项目和资源的组合精确、全局化的视角，这种视角可以是企业级的也可以是任何中间层次的；项目组合管理赋予管理人员做出信息周详的决定和采取合适行动的能力，从而使公司股东的利润最大化。AMT 姚磊19项目组合管理在企业管理中的地位在图中，组织的管理过程中不但要注重项目级管理的横向集成，更应注重全组织范围内项目和项目管理与战略管理的纵向集成。并且，项目管理集成入管理企业商业活动的关键是“在全企业范围内，将所有项目的全寿命周期与整个组

10、织的商业活动在垂直的方向上予以紧密连接”。这一垂直集成的过程就主要由项目组合管理过程来承担。20项目组合管理的五个过程 第一步设定战略目标，这个目标将会影响到哪些项目将会纳入到项目组合中，哪些会排出在外通过开放、非正式的讨论公司的战略和面临的问题；采取头脑风暴会的形式设定具体目标；高层会议讨论和确定战略目标；将目标定案并发布给与会者和相关干系人；第二步获取详细的项目清单，根据不同的需要编制范围不同的项目清单根据初步判断获取符合战略目标的所有项目，并编制项目清单；根据在建项目的状态，考虑是否将其纳入到项目清单中（有许多企业希望通过PPM重新请求和重新评估所有的项目）；第三步对项目组合的调整，去除

11、一些不适合的项目重复的项目。两个或多个项目的工作都是为了一个相同的成果，并且通过一个项目的方式运作能更好的利用资源，获得收益，则需要删除多余的项目；项目不适应企业远景。一些项目可能属于企业或某部门的工作范围，但是其与自身的发展远景不相适应，则需要删除这些项目；第四步对项目进行评估，确定项目组合第五步项目组合管理，项目组合不通过管理将是一个空的概念对每个项目进行评估，以最终确定项目组合的具体内容；评估项目的商业价值和项目预算，并确定项目的行动级别；建立项目组合管理委员会，由企业高层组成；定时反馈项目组合情况以及各项目运作情况；对新的项目需求进行审批和评估，根据企业战略目标调整项目组合情况；来自姚

12、磊文章21项目组合管理工具项目组合管理漏斗22项目组合管理工具项目评估矩阵233、MPM多项目管理多项目管理解决项目间资源配置问题24多项目管理的两种类型多个项目均与实施某一目标直接相关 ProgramProject Group多个项目之间互不关联 如：三峡工程、建筑总包工程、神舟系列工程如：新品开发、多订单管理类似单项目管理25多项目管理的特点目标多样性：目标多样性：由于每个独特的项目都有其不同的目标和不同的特点，也就决定了群组项目的多样性。而也正因为目标的多样性，从而也导致管理的难度和复杂度都将大大增加。接口多层性：接口多层性：子项目越多，管理接口就越复杂，所以处理好各子项目之间的管理接口

13、关系是群组项目成功的关健因素。信息复杂性：信息复杂性：从内部环境来说，有各项目之间，各项目小组之间，以及项目与公司相关职能部门之间的信息沟通；从外部环境来说，有项目组与用户行业规范的信息交流，省级公司层面的信息交流，以及与地市公司用户层面的交流，尤其是省地市公司，又包括多个部门之间的沟通；还有与其它第三方的信息沟通，如原厂商、提供其它系统接口的开发商和集成商。另外，信息传递的渠道和方式也是多样的，包括电话、传真、书面、EMAIL、网站、会议、演讲等方式。管理统一性：管理统一性：主要体现在项目管理组织上的统一性。要从公司的层面上，将原来按事业部（或按分公司形式）为单位的分散管理模式，整合成按公司

14、为单位的统一管理模式。即公司层面直接管理各项目群组，各项目群组需将相关的子项目纳入管理，如：对同一客户的多个合同项目，同一产品的多地域实施项目等。26多项目管理模式的优点1、有利于实现公司级的战略目标：有利于实现公司级的战略目标：往往项目群组的规模是比较大，一般都是公司的大中型项目，它们管理的好坏，直接关系到公司的经济命脉。采用群组管理模式，项目总监是群组项目的“CEO”，他能更加清晰的掌握公司的战略目标，并通过对一个个项目群的管理，来完成群组项目目标，并最终实现公司的战略目标。2、接受统一管理，利于资源调配和优化组合：接受统一管理，利于资源调配和优化组合：一个项目最主要的两个要素就是资源与进

15、度，如采用单一管理方式，则容易出现资源各扫门前雪，调度和配合非常困难，更谈不上优化组合了。由于资源得不到保障，也同时影响了进度。而采用群组管理方式，有机实现了资源与进度之间的平衡，项目总监能根据项目内部的优先顺序，调配资源，达到资源的最佳组合。3、降低管理接口带来的风险：降低管理接口带来的风险：多项目之间管理的最大风险就是各项目之间管理接口的风险。由于各项目自己做自己的，双方缺乏沟通和配合，项目成员也不知道对谁负责，有问题该向谁反应汇报，管理上也产生诸多真空。在前期这些管理上的问题处于潜伏期，并不会马上暴露出来，最终到了出现问题或系统快要上线时将会触发各种各样的问题。4、提高客户满意度：提高客

16、户满意度：对于同一区域的项目群组，多个项目面对的往往同一群用户，采用单项目管理模式，每周这个与用户交流一次，下周那个与用户沟通一次，给用户一种零乱的感觉，特别是项目间协调上的事情，使用户感到麻烦。采用群组管理模式，避免了与用户的多重接口，从而大大减少了用户的协调工作量，给用户第一感觉是我们公司是一个整体作战团队。这样首先从管理上来提高了客户对项目的满意度。27多项目管理要点 1、团队建设：团队建设：项目总监首先要建立项目的组织架构，并确定各项目之间的主要负责人或子项目经理，成立项目群组“作战室”，并协调好各项目组之间的关系，这是项目群组成功的组织保证。项目总监可以通过周例会、以及组织全体项目成

17、员参加集体活动的方式，加强各项目组子项目经理之间的沟通与协作，增进他们之间的相互了解，使他们之间形成一个默契的合作氛围。2、项目之间工作界面要清晰：项目之间工作界面要清晰：管理方面，要有一套统一的项目组织，在项目组织结构中，必须划分清楚各角色的职责；并重点描述项目组之间的管理接口界面、工作流程和工作汇报关系等。在项目全体成员的会议上，予以公布，并要求项目组各成员要遵照执行。二是技术实现界面，指各项目之间的技术接口。3、与用户沟通要接口统一，层次多样：与用户沟通要接口统一，层次多样：要遵循接口统一和层次多样的原则，也就是与同一用户的接口要统一化，同时，为了全面做好与客户之间的沟通，沟通应分层次，

18、一般可分为客户高层、客户中层、客户使用层，在不同层次又分不同的部门。4、项目计划整体考虑项目计划整体考虑：项目群组计划需要整合各子项目的计划，切要有项目群组组织结构中的主要成员参与制定和评审，最终经项目管理委员会批准后实施。在实施过程中，项目总监要严格控制项目变更流程，切实协调好各项目的进度，监控好各子项目的里程碑。5、资源协调要授权：资源协调要授权：项目总监有权根据项目优先情况安排或协调项目群组中的资源调配，并对项目群组各成员行使考核权。形成项目总监考核各子项目经理，各子项目经理考核项目小组负责人，各项目小组负责人考核项目成员，对于项目成员的考核结果采取逐层面谈，隔级审核，越级申诉，分线运用

19、。6、正确处理好项目经理与资源经理之间的关系：正确处理好项目经理与资源经理之间的关系：一般来说项目经理只管范围、工作分解和进度、费用控制等。而资源经理更多关注的是项目中具体工作的完成的质量和效率。7、对风险对风险控制和控制和问题问题把握把握进进行集中管理：行集中管理：要宣贯项目成员都有关注风险和发现问题的义务。建立风险控制和问题管理的制度，项目总监要将发生的风险或发现的问题统一记入列表，并及时告知项目干系人，项目干系人就解决问题的方法进行反馈，以寻求最佳解决方案和争取解决问题的有效资源。同时，其他项目成员在了解问题信息后，以规避同样的问题再次发生。28多项目运作模式和管理方法基本模型 29多项

20、目运作模式和管理方法组织模型 30多项目运作模式和管理方法管理工作系统 群组工作系统主要任务是实现群组项目目标，并将单个项目目标传达给项目经理，并由项目经理反馈资源需求，项目总监将资源需求预报反馈给资源经理，通过调整资源与进度的平衡，制定项目主体工作计划。项目经理工作系统主要任务是在项目主进度所指定的时间和资源窗口内完成单个项目目标。主要包括工作分解、网络图、横道图和资源直方图等。资源经理工作系统主要任务是实现工作包活动并最有效地利用可获得的资源。主要包括根据工作包编制工作包子计划、安排资源等。31建文软件的多项目管理中心系统基于实时详尽的数据来源，提供按照项目、人员、时间、地域等多维度对项目

21、进度和实施情况进行综合统计分析，掌握人员工作情况，全面支持公司对项目资金、收入、支付、进度、合同、成本、采购等多业务数据的真实、动态、准确的监控，从而实现企业经营部、财务部、人力资源部、合约部、物资部等多业务部门围绕工程项目为中心的成本控制体系的建立。324、EPM企业级项目管理企业级项目管理解决项目间资源配置问题33略略34小结PMOMPMPPMEPMPM等的异同共同点共同点差异差异管理重点管理重点PMO对多个项目进行管理对多个项目进行管理项目间具有共同知识项目间具有共同知识知识转移知识转移MPM项目间不相关项目间不相关资源配置资源配置PPM项目间优先级不同项目间优先级不同项目选择项目选择E

22、PM战略结合战略结合PM（Program Management）可分解为若干项目的大项可分解为若干项目的大项目目项目间协调项目间协调35探讨问题一、PMO、PPM、MPM、EPM究竟是什么？二、企业现在是如何做的？三、AMT多项目管理咨询架构设想1.IBM的项目组合管理改进实践的项目组合管理改进实践2.STC订单的多项目管理订单的多项目管理3.其他其他361、IBM的项目组合管理改进实践37IBM的一些定义p项目（项目（ProjectProject）：指创造指定范围的一个独特产品或服务。项目是大型项目和项目组合的构成基础。p大型项目（大型项目（ProgramProgram）：一个大型项目由具有

23、共同特性的多个项目所构成，通常为了管理需要而把它们组织在一起进行管理，来获得单个项目独自难以得到的控制和收益，一般实施周期较长。p项目组合（项目组合（PortfolioPortfolio）：一个项目组合由多个项目或大型项目构成，它使用各种规划技术，统一对多个项目或大型项目实施集约管理，包括优化和平衡投资组合、统一控制项目或大型项目的执行等。其目的是为了达到预期的商业战略目标。项目组合中可能会包含提案、项目或大型项目，统称它们为项目组合元素。p项目组合管理（项目组合管理（Portfolio ManagementPortfolio Management）：就是使用各种规划和分析决策技术，对多个提案

24、、项目或大型项目进行集约化管理、分析、监控和决策，其中包括优化和平衡投资组合、统一监控提案、项目或大型项目的执行、基于业务目标对项目组合进行优化等工作，其目的是为了达到预期的商业战略目标。项目管理和大型项目管理是实现项目组合管理的基础，项目组合管理则将项目和大型项目的管理上升到实现企业发展战略目标的高度，使企业能够用经营业务的方式来管理项目和大型项目。38企业级项目组合管理面临的问题 123规范的企业项目管理方法 统一的项目管理平台可执行的项目组合管理过程39建立规范的企业项目管理方法 IBM 最新的方法定义工具 Rational Method Composer（简称 RMC）RMC RMC

25、的核心内容包括：的核心内容包括：用于成功开发软件的一组核心观念和原则；可重用方法内容及流程构建块的框架：通过 IBM 的不断改善，RUP 方法插件系列定义通用的方法框架，从该框架您可以创建自己的方法配置及定制的流程；底层方法及过程定义语言：最底层的是统一方法架构（UMA）的元模型。该模型提供了用于描述方法内容及流程的语言，其目的是统一不同方法和流程描述语言，它是在流程工程化方面对UML 的软件流程工程化元模型（SPEM）的扩展。每种方法都可以由两个主要部分组成：方法内容和流程。40方法内容中的核心概念模型 所有的方法最后都可以用一个端到端的流程表示，其基本组成部分就是由某一角色，基于指定的输入

26、工作产品，通过执行一系列的任务，产生出所期望的输出工作产品。指导信息则提供对任务和工作产品的相关说明和最佳实践经验。41流程部分的核心概念模型流程部分用来描述方法内容如何构建成可执行的流程，由活动、功能模式和交付流程三个核心概念组成。交付流程功能模式活动代表一个方法应用于某一领域的一个端到端的流程实例，它为某类方法的执行提供完整的，覆盖整个生命周期管理流程模板，它回答在整个生命周期中，谁、在什么时间、做什么和怎么做等问题。例如 IBM 基于 RUP 定制的软件开发流程 IRUP，可以看作是 RUP 这一方法在 IBM 的一个应用实例，因此 IRUP 可以看作是一个交付流程。则代表了关于某一受关

27、注的关键领域的流程知识，它是可重用的流程片断定义或最佳经验子集，例如我们可以把面向对象的分析设计方法定义成为一个功能模式，它可以被其它的功能模式或交付流程所引用；活动定义工作分解结构以及工作的流程。换句话说，活动可以互相嵌套以定义工作分解结构，或者活动可定义与其他活动的先行作业关系以定义活动图中所展示的流程。活动还可包含对任务、角色和工作产品的引用。多个活动或功能模式关联在一起则构成了交付流程。42RMC应用例子：按项目分类建立项目生命周期管理模型 在项目管理方法定义方面，难点就在于企业必须参照 PMBOK 和 RUP 等业界成熟方法论，结合企业的项目管理特点和项目管理需求，为每种类型的项目管

28、理定义出项目管理流程。其中包括项目的主要阶段划分，每个阶段的主要任务，每个任务的输入和输出，项目生命周期的主要里程碑和主要状态定义。举例43明确流程后，应进一步形成企业通用的项目管理方法规范在明确每种类型项目的项目管理流程之后，企业的项目管理办公室就应该在此基础上形成企业的通用项目管理方法规范，以此规范企业的项目管理活动和项目管理人员的工作内容。此时，企业将会面临第二个难题：如何保证项目管理方法的执行力。一成不变的管理方法在管理和规范富于创造性的项目团队工作时，总会遇到各种各样的问题。那么应该如何确保项目管理方法的执行力呢？执行力的关键在于人-即项目管理团队，因此，做好项目管理方法的宣传、培训

29、，统一项目管理团队的认识，将对整个项目管理方法的推行提供重要帮助。在这方面，一个类似 RUP 的项目管理方法网站，既可以作为团队的培训手册，也可以成为项目管理团队进行项目管理活动的操作指南，将会大大提高整个项目管理团队的流程执行力。44因此，需要建立可视化的项目生命周期管理方法网站 12345678建立方法插件完成方法内容的开发完成标准类别和定制类别的定义定义方法配置完成功能模式的开发定制交付流程将配置发布成网站方法网站的后期制作45步骤1：建立方法插件 在用 RMC 建立可视化的项目管理方法时，首先，必须在 RMC 中建立一个方法插件（method plug-in）。46步骤二、完成方法内容

30、的开发 方法定制时，我们可以以任务为核心，在任务的属性窗口中完成步骤、角色、工作产品、指导信息四个页面的内容，同时实现完成指定任务所需的角色、工作产品和指导信息的定制工作。47步骤三、完成标准类别和定制类别的定义 RMC 中包含标准类别和定制类别两个分类目录，它们将决定方法内容在最终的发布网站上的显示。标准类别是 RMC 中预定义好的分类方法，它反映了 UMA 的标准分类方法，包含了规程（Disciplines）、领域（Domains）、工作产品类别（Work Product Kinds）、角色集（Role Sets）和工具等五个标准分类目录，每种分类中只能保存一种类型的方法内容，分别用来对任

31、务、工作产品、角色和指导信息进行分类。定制类别与标准类别不同，它里面可以包含任意多种不同的方法内容，也可以包含多个标准类别，可以使用它实现根据用户的条件对方法内容进行分类，定义嵌套类别的树结构，允许用户根据这些类别系统地浏览方法内容和流程，而这些定制类别最终可以作为方法发布页面上的视图，决定方法发布后的最终显示界面。48步骤四、定义方法配置在 RMC 中，最终方法网站的发布是基于方法配置进行的，它使用方法配置来最终决定发布的网站中将要包含的方法内容和流程，以及发布网站的最终显示视图。建立新的功能模式时，将提示你选择缺省的配置，以决定在功能模式中可以使用的方法内容。49步骤五、完成功能模式的开发

32、 在 RMC 中，功能模式代表了关于某一受关注的关键领域的流程知识，它是可重用的流程片断定义或最佳经验子集，我们随后可以基于它建立整个交付流程。如图所示，基于 PMBOK 和企业标准的项目管理流程，我们可以为九大知识领域和生命周期模型中的三个阶段分别定义具体功能模式。50在功能模式中建立工作分解结构 在功能模式中，可以根据需要加入工作分解结构元素，用来表示具体的工作内容及其逻辑关系，如图所示，其中可以包括阶段、迭代、活动、任务和里程碑。51通过拖拉的方式完成工作分解结构的定制 为了简化功能模式的制作过程，用户可以通过拖拉的方式，将任务直接从配置视图中拖到功能模式的工作分解结构视图中，完成工作分

33、解结构的定制。52定制活动流程图和详细活动图 用户还必须手工定制活动流程图，以可视化的方式表示活动之间的逻辑关系，如图所示，RMC 还会根据功能模式中包含的具体方法内容的定义，自动产生详细活动图。53步骤六、定制交付流程交付流程代表一个方法应用于某一领域的一个端到端的流程实例，它为某类方法的执行提供完整的，覆盖整个生命周期管理流程模板。新的交付流程一般会通过重用已有的功能模式，或在已有的功能模式的基础上，经过少量修改实现。这可以通过交付流程对功能模式的复制和扩展两种重用模式来实现。其中，复制表示将功能模式中的所有内容复制到交付流程中，之后对功能模式的修改将不会影响交付流程，反之益然；而扩展模式

34、则表示在交付流程引用功能模式中的内容，因此，对功能模式的修改将会同步影响到交付流程，而且交付流程中功能模式中的内容为只读。54步骤七、将配置发布成网站 在进行配置的最后发布前，一般我们会再次光顾 RMC 的定制类别部分，在类别中加入刚刚完成的交付流程或功能模式，以便能够按照我们设计的视图，在发布网站上显示方法内容。然后我们就可以正式进行配置发布流程。如图15所示，选择要发布的配置，然后在方法发布配置窗口中制定网站发布路径及相关配置信息，完成发布流程。55步骤八、方法网站的后期制作 在进行配置的最后发布之后，一般我们还会建立类似 RUP 的方法主页，如图16所示，以方便项目团队浏览。之后，就可以

35、使用 WAS、Tomcat、IIS 等，完成网站的最终发布过程。此过程和普通的网站发布过程相同。56建立可执行项目管理流程模板 在 RPM 的流程模板中，如图所示，不但包含的项目管理过程所需的工作分解结构、过程文档、任务描述及处理时长、任务参与人员及技能要求、记分卡以及常见问题风险等，而且通过 RPM 和 RMC 内置的导入导出功能，可以直接将 RMC 中定制的项目管理方法导入到 RPM 中，生成可执行的项目管理流程模板，使项目管理团队能够在不知不觉中，轻松愉快的按照组织预定义的项目管理方法，完成项目管理工作。57小结企业项目组合管理流程的建立、推广和执行是一项长期而艰巨的任务，它必须通过对企

36、业项目组合管理过程的持续改进来实现。而在实践过程中，企业的项目管理过程改进必将经历三个主要阶段：第一阶段：建立规范的、可执行的项目管理方法，用来指导项目管理团队进行项目管理活动；第二阶段：构建统一的项目管理平台，为项目团队的具体管理过程提供支撑；第三阶段：建立起多项目的监控、管理、人力资源平衡以及多项目间的依赖关系处理等能力，保证企业管理者能够根据业务发展要求，在多项目间进行很好的投资组合分析；其中建立规范的项目管理方法，是企业项目管理过程改进的基础。在这方面，IBM 的方法定义工具 RMC 将为企业的方法建立和推广执行提供重要帮助。582、STC订单的多项目管理59STC背景上海汽轮机有限公

37、司（简称STC）系由中国上海汽轮机厂（简称 STW）与德国西门子公司于 1995 年 11 月共同投资组建的合资公司（中方占股权 68%）。其前身上海汽轮机厂是中国第一家汽轮机厂，上海生产的汽轮机曾被誉为中国人的“争气机”。自1953年建厂到1982年的30年间，从最初采用苏联东欧技术开发生产汽轮机，到依靠自身生产、技术能力的不断进步，STW所生产汽轮机组的装机容量在低起点上不断提高，逐步形成汽轮机组产品链，到1982年工厂已初具规模，但和国际先进水平仍存在很大差距，生产规模每年都在100万千瓦以下。从1997年到2003年的6年STC取得了新的发展。特别是2003年STC生产经营取得了突破性

38、进展，经济运行质量显著提高，各项主要经济指标都超过历史最高水平，完成了812万千瓦的机组盘车任务，还抓住了电站市场需求旺盛的良好机遇，承接了包括百万等级玉环项目在内的近200亿元合同，STC年产量和订单额跃居世界最前列。60STC实施订单项目管理的背景STC的订单项目管理始于1998年。在开始的几年里STC订单项目管理与其说是一种“管理”还不如说是一种“概念”。当时，电站设备市场出现低迷，电站设备供大于求，客户对产品和服务提出了更高的要求，希望制造企业高度重视设备的制造过程，满足其特定需求，企业经理人全过程密切监管订单项目的执行情况等；可是在我国汽轮机制造企业中，为客户提供信息和服务的任务全部

39、由销售人员负责，在买方市场的环境下，STC的销售人员不得不把全部精力投入到市场中，对已经签约的订单关心不够。另一方面，由于STC的外方合作伙伴对汽轮机的生产组织已开始了项目管理，而国内的竞争对手还没有行动，STC意识到采用项目管理对于提高制造厂管理水平大有裨益。就这样，STC从1998年开始实行项目管理，成立计划项目部，下设计划处（包括项目经理）、供应处和产品包装处，开始任命项目经理。当初的项目经理多由销售业绩欠佳又不太愿意出差的销售经理以及行将退休的公司中高级领导担任（包括三位副总工程师，一位总工艺师和副总经济师）。企业组织结构仍为直线职能制，部门未做大的变动，仍由经营部负责经营，制造部负责

40、生产，质保部负责质量保证等。其时对项目经理则提出了响当当的口号：“项目经理是总裁职能的延伸”，用意在于使用户交给STC的订单项目都处于项目经理的掌控之下，这在当时的整个电站设备行业产生了非常好的影响。61STC订单项目管理的组织架构STC原来组织结构基本是一种直线职能制，在进行项目管理后，增加了项目经理对各职能部门的协调。这使公司的每一组织元素都处于双重的管理之下。计划项目部是公司最重要的运营部门，对所有的订单负责。计划项目部下设计划处、供应处、产品包装处。其中计划处是全公司的生产运营的组织部门，负责经济运行，为公司制订生产经营计划，同时管理着所有订单项目的执行。项目经理虽然由总裁任命，但项目

41、经理由计划项目部的计划处管理，以实现多项目的平衡。62STC订单项目管理的组织层次及职责总裁总裁 八部联席会议八部联席会议计划项目部计划项目部各部门各部门（项目部、制造部、技术部）（项目部、制造部、技术部）任命项目经理签发4季度滚动生产计划公司的最高计划决策机构讨论计划项目部提出的四季度滚动生产计划，并提交总裁签发项目经理的主管部门公司的订单管理部门，订单项目系统的计划和修正都由计划项目部完成根据经营部所承接的所有订单的要求，在分析所掌握的资源情况（包括内部的生产制造能力富余，和外部的采购和分包资源）后，制订出接下来的四季度的滚动生产计划。参加八部联席会议，并提供所掌握信息执行4季度滚动生产计

42、划。项目经理项目经理根据公司计划的精神去检查监督项目的执行情况。63建立团队式的项目管理小组订单订单订单订单订单订单计划项目对订单进行分类设立小组60万千瓦机组小组30万千瓦机组小组13.5万千瓦机组小组出口项目小组对每个项目实行AB项目经理制项目1项目2项目3A：甲B：乙A：乙B：丙A：丙B：甲两个项目经理共用一套项目档案，项目经理B更多地服从项目经理A的安排，是项目经理A的助手和同岗替代者 64利用时间和会议制度保障项目的顺利推进公司层面的季度例会 计划生产工作月度例会 每周项目例会 各项目小组每一周都安排项目协调会，解决协调项目中的各种问题 计划项目部计划处召开公司的计划生产工作会议，检

43、查上一个月技术、采购、生产、包装等部门在订单项目上的执行情况，对项目执行中的各种偏差提出处理意见；同时对当月工作做一具体的布置和要求 每一季度召开公司的计划工作会议，形成正式的公司滚动计划 65STC多项目管理的不足和优化 最主要的缺憾：经营部承接的订单与公司的能力以及STC所能获得的外部资源严重不匹配。这种不匹配导致部分订单项目先天不足，根本就无法按期完成。这个问题是个普遍性的问题，也是市场部门（接单部门）与业务部门（完成订单部门）的矛盾聚焦之处，如何解决？1、要求经营部门，多了解STC的生产计划和能力，向用户解释清楚，尽量不要承接超出STC制造能力的订单。2、在与用户的合同谈判阶段，项目经

44、理就介入其中。因为项目经理滞销公司的计划情况，相对较为务实，能和用户达成最广泛的共识，有利于项目的正常开展。STCSTC的做法：的做法：其他做法：其他做法：两部门经理轮换制。开展外协。更深的思考：更深的思考：计划完成与企业发展的问题？是个企业现有能力与市场需要的匹配问题 能不能通过管理的提升扩大企业能力这个问题就跟我们AMT有些人怕有单没人做一样：）663、其他67微软的微软的EPM方案方案MS Project系统系统Ipedo企业项目管理解决方案企业项目管理解决方案EDS的的Teamcenter ProjectTGPMS-三峡工程管理系统（加拿大三峡工程管理系统（加拿大）P3E68探讨问题一

45、、PMO、PPM、MPM、EPM究竟是什么？二、企业现在是如何做的？三、AMT多项目管理咨询架构设想69AMT多项目管理解决思路关注点：关注点：1.多项目的选择与排序基于动态多维度模型的项目漏斗2.多项目管理策略基于分类分级的策略矩阵3.企业多项目管理主线索的梳理类似“季节主线”的概念4.多项目管控重点或关键里程碑的设置以经验为基础的关键点设置5.多项目管理组织架构的搭建多项目顺利实施的关键保障6.多项目管理管道的设置多项目的沟通渠道（会议汇报体系）7.项目知识的形成与复制知识的转移过程8.项目的绩效管理不断提升管理水平的推动力量701、项目分类分级“漏斗”项目分类分级表项目分类分级表纬度纬度

46、项目项目重要性重要性风险性风险性收益性收益性战略相关战略相关性性定位定位项目项目1101010 10A级项目级项目项目项目255105C级项目级项目项目项目31010510B级项目级项目项目项目4510105B级项目级项目项目项目59875B级项目级项目项目项目675310C级项目级项目根据企业行业特点设立筛选纬度，根据企业自身经营特点设置不同的权重借助项目组合管理的概念，对项目进行分类分级，建立企业项目漏斗机制，对不同级别的项目设置不同的管理策略，如汇报制度、管理层级等，实现重点项目重点管控的原则，使企业高层从一些“不太重要”项目的事务中摆脱出来。比如，对我们AMT而言，划分纬度可能是金额、

47、树立标杆的可能性、是否新业务等，彭一可能只关注百万量级的项目，侯波等关注50万量级的项目，50万以下的项目经理层次就可以解决，对于海尔类型的重点标杆孔总等需要出面支持，etc。仅为示例712、基于分类分级的策略矩阵A级项目级项目B级项目级项目C级项目级项目关注方式关注方式全程关注关键里程碑关注结果资源配置资源配置优先在不影响周期的情况下等待等待关注层级关注层级项目管理委员会项目总监项目经理策略集策略集4策略集策略集5策略集策略集6建立企业项目策略集与项目分类分级建立关联关系仅为示例723、梳理多项目管理主线索项目1项目2项目3项目4项目5项目6项目7项目8主线索可以是不同项目间的规律性关系，如

48、我们服装行业的季节主线，可以是某个管理主题，如供应链的优化、信息化手段的推广，可以是共同的目标，如获得客户满意、降低成本等。总之，企业管理层可以通过这个主线索来引导各项目的时间、资源、范围、成本等的计划统筹工作，属于神经中枢的概念。仅为示例关系型线索关系型线索初初始始条条件件型型线线索索目目标标型型型型线线索索734、多项目管控重点或关键里程碑的设置首先，对不同性质的项目，如产品研发型、生产制造型、外协加工型、管理提升型、IT项目，设定相应的标准化项目过程模版及标准化的关键里程碑。在具体项目计划工作中，按照项目实际设置关键里程碑或重点关注任务。最终，根据项目的分类分级结果，设置不同层次的管控重

49、点。结果如下：标准模版标准模版项目1项目2项目3项目4项目5A类项目C类项目C类项目B类项目B类项目分类分级分类分级项目总监关注项目经理关注项目个性化里程碑仅为示例745、多项目管理组织架构的搭建CEO项目管理委员会项目管理部门项目经理项目经理项目经理资源部门资源部门资源部门组织框架只是表面，部门职责的明确及合理分工才是重点。组织设置时重点解决几个问题：权责分配、沟通体系、协调机制、问题处理机制756、多项目的沟通渠道A级项目B级项目C级项目项目管理部门应根据年度项目计划安排制定年度沟通计划，包括形式、内容、参与人，时间等。项目成员项目经理项目总监/委员会CEO资源经理及时汇报正常汇报问题汇报及时汇报正常汇报问题汇报及时汇报正常汇报问题汇报月总结沟通问题及时沟通月总结沟通问题及时沟通月总结沟通问题及时沟通周总结报告月总结报告季度汇报重大问题及时汇报月总结报告季度汇报重大问题及时汇报季度报告/汇报结题或中止汇报周总结报告月总结报告季度汇报重大问题及时汇报月总结报告季度汇报重大问题及时汇报项目会议体系767、知识的转移过程参考PMO模式77很多没想明白或没想到的问题。78