第六章 工程项目进度管理.ppt

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1、第七章第七章 工程项目进度管理工程项目进度管理内容：内容：第一节工程项目进度管理的概念第二节工程项目进度计划的编制第三节工程项目进度计划的优化第四节工程项目进度控制教学要求：教学要求：1、熟悉进度管理的概念；、熟悉进度管理的概念；2、理解进度编制的程序，掌握进度计划的编、理解进度编制的程序，掌握进度计划的编制方法；制方法；3、掌握工程进度计划优化的内容和方法。、掌握工程进度计划优化的内容和方法。4、熟悉进度控制的任务、熟悉进度控制的任务5、掌握进度控制的方法和内容。、掌握进度控制的方法和内容。一、进度与进度管理的概念（一）进度1进度（rate of progress）概念 进度通常是指工程项目

2、实施结果的进展状况。工程项目进度是一个综合的概念，除工期以外，包括工程量、资源消耗等。2进度指标1）持续时间。项目与工程活动的持续时间是进度的重要指标之一。人们常用实际工期与计划工期相比较来说明进度完成情况。第一节工程项目进度管理的概念2）完成的实物量。3）已完工程的价值量。4）资源消耗指标。常见的资源消耗指标有：工时、机械台班、成本等。在实际工程中使用资源消耗指标来表示工程进度应注意以下问题：投入资源数量与进度背离时会产生错误的结论。实际工程中，计划工程量与实际工程量常会不同。例如某工作计划工时为60工时，而实际实施过程中由于工程实际施工条件变化，施工难度曾加，应该需要80工时，现己用掉20

3、工时，进度达到33%，而实际上只完成了25%，因此，正确结果只能在计划正确，并按预定的效率施工时才能得到。用成本反映进度时，如下成本不计入：返工、窝工、停工增加的成本；材料及劳动力价格变动造成的成本变动。（二）进度管理 工程项目的进度管理是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、衔接关系和持续时间等编制计划、实施、检查、协调及信息反馈等一系列活动的总称。目的：确保项目进度目标的实现 总目标：建设工期 控制对象：工程项目 控制方法：全过程动态控制每个报告期内分析当前状况并与计划比较（进度、预算）制定基准计划（进度、预算）开始项目等待，进入下一个报告期收集实际进程数据（进度、成本）将变化列入项

4、目计划（范围、进度、预算）计算出变更后的项目进度、预算和预测识别纠正措施和协调相关变化需采取纠正措施吗？二.工程项目进度管理过程 工程项目进度管理工作程序可以概括为：确定进度目标，编制进度计划实施进度计划进度状况检查分析、处理偏差四个基本过程。该过程的基本原理是按PDCA循环理论来展开的，它是一个动态持续改进的过程。工程项目的进度控制包括项目进度计划工程项目的进度控制包括项目进度计划(P Planlan)、执行执行(Do)(Do)、控制控制(Control)(Control)（监测和调整）监测和调整）PDCPDC循环循环O.P.Q目标目标MMMMMM计计 划划(P)实实 施施控控 制制(D)(

5、C)信信息息进进度度人人决策决策业主监理承包商outlay、plan、quality三、工程项目进度管理措施进度管理措施可以分为组织措施、技术措施、经济措施和合同措施四类：（一）组织措施1健全组织体系2分解进度管理的主要工作3.编制进度控制工作流程4会议设计制度5建立健全必要的管理制度1)建立进度报告制度和进度信息沟通网络。2)建立进度协调会议制度。3)建立进度计划审核制度。4)建立进度控制检查制度和调度制度。5)建立进度控制分析制度。6)建立图纸审查、及时办理工程变更和设计变更手续的措施。各种项目进度控制报表项目关键点检查报告关键点名称：检查组名称：检查组负责人：报告人：报告日期：报告份数：

6、对关键点的目标描述关键点结束时间与计划时间相比提交物是否能满足性能要求估计项目以后发展态势检查组负责人的审核意见：签名：日期项目执行状态报告任务名称任务编码报告日期状态报告份数实际进度与计划进度相比投入工作时间加未完成工作的计划时间和计划总时间相比提交物是否能满足性能要求任务能否按时完成现在人员配备状况现在技术状况任务完成估测潜在的风险分析及建议任务负责人审核意见：签名：日期任务完成报告任务名称及编码：结束日期：交付物的性能特点：实际工作时间和计划时间相比：实际成本和估计费用相比：实施过程中遇到的重大技术问题及解决办法：评审意见：评审人：日期：紧后工作名称及编码：紧后工作计划及措施：项目负责人

7、审核意见：签名：日期：（二）工程项目进度管理的技术措施1.设计技术措施 不同的设计理念、设计技术路线、设计方案会对工程进度产生不同的影响。2.施工技术措施 施工方案对进度有直接的影响，尽可能采用先进施工技术、方法和新材料、新工艺、新技术。在方案的选择时，不仅要考虑其技术的先进性、经济性的合理性，还应考虑其对进度的影响。尽量选用积极、可靠的技术方案。（三）工程项目进度管理的经济措施1.资源计划2.落实实现进度目标的保证资金3.签订并实施关于工期和进度的经济承包责任制。4.调动积极性。建立并实施关于工期和进度的奖惩制度。5.加强索赔管理（四）建设工程项目进度管理的合同措施1科学地使用工程网络计划对

8、进度计划进行分析。2承发包模式的选择。3加强进度风险管理。4重视信息技术(包括相应的软件、局域网、互联网以及数据处理设备)在进度控制中的应用。项目实施阶段进度控制的主要任务项目实施阶段进度控制的主要任务 设计前准备阶段设计前准备阶段 设计阶段设计阶段 设计阶段设计阶段 施工阶段施工阶段确定工期目标编制项目总进度计划编制详细工作计划控制计划的执行现场调研和分析确定工期目标编制项目总进度计划编制详细工作计划控制计划的执行现场调研和分析编制设计阶段工作进度计划并控制执行编制详细的出图计划并控制执行编制施工总进度计划并控制执行编制施工年.季.月实施计划并控制执行第二节 工程项目进度计划的编制一、项目总

9、进度计划项目总进度计划1.1.设计前准备阶段的工作进度；设计前准备阶段的工作进度；2.2.设计工作进度；设计工作进度；3.3.招标工作进度；招标工作进度；4.4.施工前准备工作进度；施工前准备工作进度；5.5.工程施工和设备安装进度；工程施工和设备安装进度；6.6.工程物资采购工作进度；工程物资采购工作进度；7.7.项目动用前的准备工作进度等。项目动用前的准备工作进度等。二、进度目标论证的方法及步骤二、进度目标论证的方法及步骤 大型建设工程项目总进度目标论证的方法是大型建设工程项目总进度目标论证的方法是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。

10、1 1总进度纲要的主要内容包括：总进度纲要的主要内容包括：1 1）项目实施的总体部署；）项目实施的总体部署；2 2）总进度规划；）总进度规划；3 3）各子系统进度规划；）各子系统进度规划；4 4）确定里程碑事件的计划进度目标；）确定里程碑事件的计划进度目标；5 5）总进度目标实现的条件和应采取的措施等。）总进度目标实现的条件和应采取的措施等。2 2建设工程项目总进度目标论证的工作步骤建设工程项目总进度目标论证的工作步骤1 1）调查研究和收集资料。）调查研究和收集资料。2 2）项目结构分析。）项目结构分析。整个项目划分成多少结构层，应根据项目的规模和特点而定。3）进度计划系统的结构分析。大型建设

11、工程项目的计划系统一般由多层计划构成，4）项目的工作编码。5）编制各层进度计划；6）协调各层进度计划的关系，编制总进度计划；7）若所编制的总进度计划不符合项目的进度目标，则设法调整；8）若经过多次调整，进度目标无法实现，则报告项目决策者。三建设项目进度计划体系 1进度计划体系分类1）由不同深度的计划构成进度计划系统，包括：总进度规划(计划)；项目子系统进度规划(计划)；项目子系统中的单项工程进度计划等。2）由不同功能的计划构成进度计划系统，包括：控制性进度规划(计划)；指导性进度规划(计划)；实施性进度计划3）由不同项目参与方的计划构成进度计划系统，包括：业主方编制的整个项目实施的进度计划；设

12、计进度计划；施工和设备安装进度计划；采购和供货进度计划等。4）由不同周期的计划构成进度计划系统，包括：年度、季度、月度和旬计划等。3进度计划系统的协调业主方或者咨询（监理）单位三编制进度计划的程序及方法（一）确定活动间的逻辑关系1活动间逻辑关系分类又被称为搭接关系，而搭接所需要的时间又被称为时距，主要有五种类型的关系：1）结束到开始（FTSfinish-to-start）。这是一种最常见的关系，表示前面工作的结束到后面工作开始之间的时间间隔。一般用符号FTS表示 2）开始到开始（STSstart-to-start）。表示前面工作开始到后面工作开始的时间间隔。一般用符号“STS”表示。即紧后活动

13、的开始时间受紧前活动的开始时间的制约。3 3）开始到完成）开始到完成（STF start-to-finish STF start-to-finish）。）。表表示前面工作的开始到后面工作的完成的时间示前面工作的开始到后面工作的完成的时间间隔。紧前活动开始后一段时间，紧后活动间隔。紧前活动开始后一段时间，紧后活动才能结束才能结束.4 4）完成到完成（）完成到完成（FTF finish-to-finish FTF finish-to-finish）。）。紧前活动结束后一段时间，紧后活动才能结紧前活动结束后一段时间，紧后活动才能结束，即紧后活动的结束时间受紧前活动结束束，即紧后活动的结束时间受紧前活

14、动结束时间的制约。时间的制约。5 5）混合搭接关系表示前面工作和后面工作的时间）混合搭接关系表示前面工作和后面工作的时间间隔受到多种连接关系的限制。间隔受到多种连接关系的限制。以最优工期为目标工期以最优工期为目标工期 （可用工期成本优化法求解（可用工期成本优化法求解)工程总费用工程总费用工程总费用工程总费用 =工程直接费工程直接费工程直接费工程直接费 +工程间接费工程间接费工程间接费工程间接费工程费用与工期的关系工程费用与工期的关系工程费用与工期的关系工程费用与工期的关系T工期工期费用费用直间总Tn 正常工期正常工期TcTn T 最优工期最优工期Tc 极限工期极限工期项目进度计划表达方式项目进

15、度计划表达方式 甘特横道甘特横道图图 初设图A图B图C1招A招B招C施A施B施C交A交B交C2345678910111213网络图网络图网络图网络图 绘绘 图图 程程 序序确定网络计划目标确定网络计划目标调查研究调查研究.方案设方案设计计 项目分解 逻辑关系分析 绘制网络图计算工作持续时间 检查与调整 编制可行网络计划第三节工程项目进度计划的优化一、工期优化工期优化就是以缩短工期为目标，压缩计算工期，以满足计划工期要求，或在一定条件下使工期最短的过程。工期优化一般通过压缩关键工作持续时间来实现（一）选择被压缩关键工作的方法主要有三种：顺序法、加权平均法和选择法。1顺序法按关键工作展开的顺序，先

16、实施的优先压缩。这样编制的进度计划，可以为以后的实施过程中进度计划的调整留有宽松的空间。2加权平均法按关键工作持续时间长度占总工期的百分比压缩。3选择法选择部分关键工作，压缩持续时间。一般按下列因素选择需压缩持续时间的工作：1）缩短时间对质量和安全影响不大的工作。2）有充足备用资源的工作；3）有充足的工作面4）缩短持续时间增加人和材料少的工作5）缩短时间费用增加最少的工作。（二）工期优化的方法和步骤：1)计算初始网络计划时间参数，找出关键工作和关键线路。2)按要求工期计算应缩短的时间T：T=TcTp注：Tc计算工期Tp计划工期3)确定各关键工作能压缩多少时间。4)选择应优先压缩工期的关键活动，

17、压缩其持续时间，并重新计算网络计划的工期。5)如果己经达到工期要求，则优化完成，否则重复以上步骤，直至要求满足为止。二、工期费用优化工期费用优化就是应用网络计划，在一定约束条件下，综合考虑成本与工期两者的相互关系，以期达到、成本低、工期短的目的。1.工期和费用的关系工程成本包括直接费用和间接费用两部分，在一定时间范围内，工程直接费随着工期的增加而减少，而间接费则随着工期的增加而增大，它们与工期的关系曲线见图.工程的总费用曲线是将不同工期的直接费和间接费叠加而成的，其最低点就是费用优化所寻求的目标。该点所对应的工期t1，就是网络计划成本最低时的最优工期。成本C工期T总费用直接费间接费时间-费用关

18、系示意图t1费 用最 低日期最短工期正常工期2工期-费用优化步骤工期-费用优化的基本方法是，从网络计划的各工作持续时间和费用关系中，依次找出既能使计划工期缩短，又能使得其费用增加最少的工作，不断地缩短其持续时间，同时考虑间接费叠加，即可求出工程成本最低时的相应最优工期或工期指定时相应的最低工程成本。已知某工程双代号网络计划如图1126所示，图中箭线下方括号外数字为工作的正常时间，括号内数字为最短持续时间；箭线上方括号外数字工作按正常持续时间完成时所需的直接费，括号内数字为工作按最短持续时间完成时所需的直接费。该工程的间接费用率为0.8万元/天。该网络计划的工期优化可按以下步骤进行：（1）根据各

19、项工作的正常持续时间，用标号法确定网络计划的计算工期和关键线路，如图1127所示。计算工期为19天，关键线路为和。(2）计算各项工作的直接费用率（3）计算工程总费用：直接费总和：Cd7.09.05.75.58.08.05.07.56.562.2（万元）；间接费总和：Ci0.81915.2（万元）；工程总费用：CtCdCi62.215.2=77.4（万元）。(4）通过压缩关键工作的持续时间进行费用优化：1）第一次压缩：从图1127可知，该网络计划中有两条关键线路，为了同时缩短两条关键线路的总持续时间，有以下四个压缩方案：压缩工作B：直接费用率为1.0万元天；压缩工作E：直接费用率为0.2万元天；

20、同时压缩工作H和工作I，组合直接费用率为：0.7+0.5=1.2（万元天）；同时压缩工作I和工作J，组合直接费用率为：0.5+0.2=0.7（万元天）。在上述压缩方案中，由于工作E的直接费用率最小，故应选择工作E作为压缩对象。工作E的直接费用率0.2万元天。小于间接费用率0.8万元/天，说明压缩工作E可使工程总费用降低。将工作E的持续时间压缩至最短持续时间3天，利用标号法重新确定计算工期和关键线路，如图11-28所示。此时，关键工作E被压缩成非关键工作，故将其持续时间延长为4天，使成为关键工作。笫一次压缩后的网络计划如图ll-29所示。图中箭线上方括号内数字为工作的直接费用率。2）第二次压缩：

21、.从图ll29可知，该网络计划中有三条关键线路，即：-、-和-。为了同时缩短三条关键线路的总持续时间，有以下五个压缩方案：压缩工作B，直接费用率为1.0万元/天；压缩工作E和工作G，组合直接费用率为：0.2+0.8=1.0（万元天）；压缩工作E和工作J，组合直接费用率为0.2+0.2=0.4（万元天）；同时压缩工作G、工作H和工作I，组合直接费用率为：0.8+0.7+0.5=2.0（万元天）；同时压缩工作I和工作J，组合直接费用率为：0.5+0.2=0.7（万元天）。在上述压缩方案中，由于工作E和工作J的组合直接费用率最小，故应选择工作E和工作J作为压缩对象。工作E和工作J的组合直接费用率0.

22、4万元/天，小于间接费用率0.8万元/天，说明同时压缩工作E和J可使工程总费用降低。由于工作E的持续时间只能压缩1天，工作J的持续时间也只能随之压缩1天。工作E和工作J持续时间同时压缩1天后，利用标号法重新确定计算工期和关键线路。此时，关键线路由压缩前三条变为两条，即：-和-。原来的关键工作H未经压缩而被动地变成r非关键工作。第二次压缩后的网络计划如图ll-30所示。此时，关键工作E的持续时间已达最短，不能再压缩，故其直接费用率变为无穷大。（3）第三次压缩：从图ll-30可知，由于工作E和工作J不能再压缩，而为了同时缩短两条关键线路-和-的总持续时间，只有以下两个压缩方案：压缩工作B，直接费用

23、率为1.0万元天；同时压缩工作G和工作I，组合直接费用率为：0.8+0.5=1.3（万元天）。在上述压缩方案中，由于工作B的直接费用率最小，故应选择工作B作为压缩对象。但是，由于工作B的直接费用率l.0万元天，大于间接费用率0.8万元天，说明压缩工作B会使工程总费用增加。因此，不需要压缩工作B，优化方案已得到，优化后的网络计划如下图所示。图中箭线上方括号内数字为工作的直接费。（5）计算优化后的工程总费用：直接费总和：Cd0=7.0+9.0+5.7+5.5+8.4+8.0+5.0+8.0+6.9=63.5（万元）间接费总和：Ci0=0.816-12.8（万元）；工程总费用：Ct0=Cd0+Ci0

24、=63.5+12.8=76.3（万元）。（6）费用优化结果（见表11-21）。表11-21费用优化表结果表三、工期-资源优化目前资源优化的主要方法有两类：（1）在资源有限时如何使工期最短；（2）当工期一定时如何使资源均衡。常用术语：(1)资源强度：一项工作在单位时间内所需某种资源的数量。工作ij的资源强度用ri-j表示。(2)资源需用量：网络计划中各项工作在某一单位时间内所需某种资源数量之和。第t天资源需用量用Rt表示。(3)资源限量：单位时间内可供使用的某种资源的最大数量，用Ra表示。（一）“资源有限；工期最短”优化若所缺资源仅为某一项工作使用，则只需根据现有资源重新计算该工作持续时间，再重

25、新计算网络计划的时间参数，即可得到调整后的工期。如果该项工作延长的时间在其时差范围内时，则总工期不会改变；如果该项工作为关键工作，则总工期将顺延。若所缺资源为同时施工的多项工作使用，则必须后移某些工作，但应使工期延长最短。调整的方法是将该处的一些工作移到另一些工作之后，以减少该处的资源需用量。（二）“工期固定，资源均衡”的优化1、按最早时间绘出符合工期要求的时标网络计划，找出关键线路，求出各非关键工作的总时差，逐日计算出资源需要量或绘出资源需要量动态曲线。2、优化调整的顺序由于工期已定，只能调整非关键工作。其顺序为：自终点节点开始，逆箭线逐个进行。对完成节点为同一个节点的工作，须先调整开始时间

26、较迟者。在所有工作都按上述顺序进行了一次调整之后，再按该顺序逐次进行调整，直至所有工作既不能向右移也不能向左移为止。第四节工程项目进度控制一、工程项目进度控制过程1实施及跟踪检查2整理、统计和对比收集的数据3对下期工作做出安排4评审与决策二、实际进度与计划进度的比较方法（一）横道图比较法-最常用的方法。1工期比较法：用该种比较法可以清楚地反映实际和计划工期的对比。图6-53计划-实际工期对比（1）2.工程项目实际进度与计划进度的比较方法常用的进度比较方法有横道图、S曲线、香蕉曲线、前锋线和列表比较法。其中:横道图比较法主要用于比较工程进度计划中工作的实际进度与计划进度，S曲线和香蕉曲线比较法可

27、以从整体角度比较工程项目的实际进度与计划进度，前锋线和列表比较法既可以比较工程网络计划中工作的实际进度与计划进度，还可以预测工作实际进度对后续工作及总工期的影响程度。1.横道图比较法横道图比较法就是将在项目实施中针对工作任务检查实际进度收集的信息，经整理后直接用横道线并列标于原计划的横道处，进行直观比较的方法。横道图比较法包括匀速进展横道图比较、双比例单侧横道图比较、双比例双侧横道图比较。1)匀速进展横道图比较法匀速进展横道图比较法步骤为：根据横道图进度计划，分别描述当前各项工作任务的计划状况。在每一工作任务的计划进度线上标出检查日期。将检查收集的实际进度数据，按比例用涂黑粗线（或其他填实图案

28、线）标于计划进度线的方法。比较分析实际进度与计划进度。2)双比例单侧横道图比较法根据工程项目横道图进度计划，分别描述当前各项任务的计划状况。在每一工作任务进度线的上方、下方，分别标出各主要时间工作的计划、实际完成任务累计百分比。用粗线标出实际进度线，由实际开工标起，同时反映实施过程中的连续与间断情况，间断时，将实际进度线作相应的空白。对照横道线上方计划完成任务累计量与同时间的下方实际完成任务累计量，比较它们的偏差，分析对比结果。3)双比例双侧横道图比较法步骤为：同双比例单侧横道图比较法。用粗线依次在横道图上方和下方交替地绘制每次检查实际完成的百分比。比较实际进度与计划进度。2.前锋线比较法 前

29、锋线比较法是通过绘制某检查时刻工程项目实际进度前锋线，进行工程实际进度与计划进度比较的方法，它主要适用于时标网络计划。前锋线，是指在原时标网络计划上，从检查时刻的时标点出发，用点划线依次将各项工作实际进展位置点连接而成的折线。前锋线比较法就是通过实际进度前锋线与原进度计划中各工作箭线交点的位置来判断工作实际进度与计划进度的偏差，进而判定该偏差对后续工作及总工期影响程度的一种方法。前锋线比较法检查日如何分析进度偏差对后续工作及总工期的影响？如何分析进度偏差对后续工作及总工期的影响？进度偏差对总工期和后续工作的影响取决于偏差的大小及其所处的位置。分析步骤如下：分析出现进度偏差的工作是否为关键工作。

30、1）若出现偏差的工作为关键工作，则无论偏差大小，均会对总工期和后续工作产生影响，通常要进行调整。2）出现进度偏差的工作不是关键工作，则应由偏差与总时差及自由时差的关系来确定对后续工作及总工期的影响：进度偏差总时差，必然影响总工期和后续工作。总时差进度偏差自由时差，不会影响总工期。但对后续工作会产生影响。进度偏差自由时差，不会对总工期和后续工作产生影响。不需进行调整。3.S形曲线比较法 通过比较实际进度S曲线和计划进度S曲线，可以获得如下信息：(1)工程项目实际进展状况。实际进展点在计划S曲线左侧-超前；右侧-拖后；正好落在计划S曲线上正常(2)工程项目实际进度超前或拖后的时间。在S曲线比较图中

31、可以直接读出实际进度比计划进度超前或拖后的时间。(3)工程项目实际超额或拖欠的任务量。在S曲线比较图中也可直接读出实际进度比计划进度超额或拖欠的任务量。(4)后期工程进度预测。如果后期工程按原计划速度进行，则可作出后期工程计划S曲线，从而可以确定工期拖延预测值。S形曲线比较图图6-56 S曲线比较图4.香蕉形曲线比较法 香蕉曲线是由两条S曲线组合而成的闭合曲线。由S曲线比较法可知，工程项目累计完成的任务量与计划时间的关系，可以用一条S曲线表示。对于一个工程项目的网络计划来说，如果以其中各项工作的最早开始时间安排进度而绘制S曲线，称为ES曲线；如果以其中各项工作的最迟开始时间安排进度而绘制S曲线

32、，称为LS曲线。主要作用有：(1)合理安排工程项目进度计划。科学合理的进度计划优化曲线应处于香蕉曲线所包络的区域之内。(2)定期比较工程项目的实际进度与计划进度 点落在ES曲线的左侧超前；点落在LS曲线的右侧拖后。(3)预测后期工程进展趋势。5 赢得值法（挣值法）赢得值法（挣值法）.赢得值、挣值分析的定义：赢得值，也称作挣得值，就是按照预算计划成本核算的已完成工作量的成本。赢得值分析就是在传统的偏差分析基础上，引进一个中间变量“挣值”来分析项目进度和成本。通过测量和计算已完成工作的预算费用、已完成工作的实际费用以及计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，而达到判断项目进度计划和预算

33、执行情况的目的，对它们各自未来的发展趋势做出科学的预测与判断。赢得值分析的限定条件值分析的限定条件清晰的项目目标和路径劳动因素含量高工作具有创造性成本和工期限制赢得值分析的意义值分析的意义通过挣值分析便于项目管理者观测和掌握项目的进展情况，可以对项目状况恶化及时进行预警，从而使项目能得到及时的补救；通过挣值分析能使项目管理者准确地把握项目进展的趋势，能够对项目未来状况进行合理的预测，从而有助于进行更好的项目决策；基于挣值分析提供的项目预测，项目管理者可以加强对可能影响项目进展的外部因素的调控，使减少项目进展的外部干扰，促使项目的顺利进行；挣值分析能够提供准确的项目进展信息，从而能够加强业主的信

34、心，协调业主与项目管理者之间的联系，进而保障和加速项目的进展。赢得值分析方法的内涵值分析方法的内涵1.挣值分析的三个基本参数项目计划作业的预算成本（BudgetedCostofWorkScheduled，BCWS）项目已完成作业的实际成本（ActualCostofWorkPerformed，ACWP）已完成作业的预算成本（BudgetedCostofWorkPerformed，BCWP）赢得值分析的两个差异分析变量值分析的两个差异分析变量成本偏差（CostVariance，CV）计算公式为：CV=BCWP-ACWP进度偏差（ScheduleVariance，SV）计算公式为：SV=BCWP-B

35、CWS赢得值分析的两个指数变量成本绩效指数（CostPerformedIndex，CPI）计算公式为：CPI=BCWP/ACWP当CPI1，表示低于预算，即实际成本低于预算成本；当CPI1，表示进度超前，即实际进度比计划进度快；当SPIBCWPBCWSCV0进度较快，有所超前；降低成本，提高成本效率。BCWPACWPBCWSCV0，SV0成本效率较高；可以按情况适当抽调出一部分人员加速其他进度较低的项目进展。ACWPBCWSBCWPCV0，SVBCWSACWPCV0，SV0成本效率很高；可以根据需要加大成本投入，加速项目进度。BCWSBCWPACWPCV0，SVACWPBCWPCV0，SV0成

36、本效率较低；强化工作标准，加速项目进展，同时注意监控成本。【例】某工程项目施工合同于2000年12月签订，约定的合同工期为20个月，2001年1月开始正式施工，施工单位按合同工期要求编制了混凝土结构工程施工进度时标网络计划（如图7-12所示），并经专业监理工程师审核批准。该项目的各项工作均按最早开始时间安排，且各工作每月所完成的工程量相等。各工作的计划工程量和实际工程量如表7-7所示。工作D、E、F的实际工作持续时间与计划工作持续时间相同。合同约定，混凝土结构工程综合单价为1000元/m3，按月结算。结算价按项目所在地混凝土结构工程价格指数进行调整，项目实施期间各月的混凝土结构工程价格指数如表

37、7-8所示。施工期间，由于建设单位原因使工作H的开始时间比计划的开始时间推迟1个月，并由于工作H工程量的增加使该工作的工作持续时间延长了1个月。问题：问题：1.请按施工进度计划编制资金使用计划（即计算每月和累计拟完工程计划投资），并简要写出其步骤。计算结果填入表7-9中。2.计算工作H各月的已完工程计划投资和已完工程实际投资。3.计算混凝土结构工程已完工程计划投资和已完工程实际投资，计算结果填入表7-9中。4.列式计算8月末的投资偏差和进度偏差（用投资额表示）。解:1.将各工作计划工程量与单价相乘后，除以该工作持续时间，得到各工作每月拟完工程计划投资额；再将时标网络计划中各工作分别按月纵向汇总

38、得到每月拟完工程计划投资额；然后逐月累加得到各月累计拟完工程计划投资额。2.H工作69月份每月完成工程量为：50004=1250（m3/月）H工作69月已完成工程计划投资均为：12501000=125（万元）H工作已完工程实际投资：6月份：125110%=137.5（万元）7月份：125120%=150.0（万元）8月份：125110%=137.5（万元）9月份：125110%=137.5（万元）4.投资偏差=已完工程实际投资已完工程计划投资=53374775=562万元，超支562万元；进度偏差=拟完工程计划投资已完工程计划投资=49004775=125（万元），拖后125万元；四、工程项目

39、进度预测 进度调整的系统过程如下图所示进度拖延原因分析及解决办法一、进度拖延原因分析一、进度拖延原因分析1.工期及相关计划的失务2.边界条件的变化3.管理过程中的失误4.其他原因二、解决进度拖延的措施二、解决进度拖延的措施1.基本策略采取积极的措施赶工，以弥补或部分地弥补已经产生的拖延。不采取特别的措施，在目前进度状态的基础上，仍按照原计划安排后期工作。2.可以采取的赶工措施增加资源投入。重新分配资源。减少工作范围。改善工具器具以提高劳动效率。通过辅助措施和合理的工作过程，提高劳动生产效率。将部分任务分包、委托给另外的单位，将原计划由自己生产的结构构件改为外购等。改变网络计划中工程活动的逻辑关

40、系，如将前后顺序工作改为平行工作，或采用流水施工的办法。修改实施方案3.进度控制要点1）设计阶段进度控制要点（1）设计单位的进度控制（2）监理单位的进度监控2实施准备阶段控制要点3施工阶段控制要点1）信息管理措施：建立对施工进度能有效控制的监测、分析、调整、反馈信息系统和信息管理工作制度。随时监控施工过程的信息流，实现连续、动态的全过程进度目标控制2）组织措施建立施工项目进度实施和控制的组织系统订立进度控制工作制度：检查时间、方法，召开协调会议时间、人员等。落实各层次进度控制人员、具体任务和工作职责。确定施工项目进度目标，建立施工项目进度控制目标体系3）技术措施尽可能采用先进施工技术、方法和新

41、材料、新工艺、新技术，保证进度目标实现；落实施工方案，在发生问题时，能适时调整工作之间的逻辑关系，加快施工进度。4）合同措施保持总进度控制目标与合同总工期相一致分包合同的工期与总包合同的工期相一致供货、供电、运输、构件加工等合同规定的提供服务时间与有关的进度控制目标一致5）经济措施落实实现进度目标的保证资金；签订并实施关于工期和进度的经济承包责任制；建立并实施关于工期和进度的奖惩制度。本章小结工程项目进度管理包括为：确定进度目标与编制进度计划、实施进度计划、进度状况跟踪检查、分析与处理偏差四个基本过程。该过程的基本原理是按PDCA循环理论来展开的，它是一个动态持续改进的过程。进度管理措施可以分

42、为组织措施、技术措施、经济措施和合同措施四类，其中组织措施是最根本、最重要的措施。最常用的进度计划方法是横道图和网络图。利用网络图可以进行工期优化、工期费用优化和工期资源优化。进度控制是对进度计划的实施情况的检查与纠偏过程，在进度控制过程中，各不同阶段控制的重点不同，要抓住控制要点才能进行有效地进度控制。练习题1、描述进度与工期的联系与区别。2、用框图描述工程项目进度管理工作程序。3、进度管理措施可分为哪几类？其中起关键作用的是哪一类措施？结合实际项目说明理由。4、简述总进度目标论证的方法和步骤。5、在使用历史资料确定工程计划时间时应怎样才能使估计值更符合实际？6、简述横道图比较法中，工期比较法与实际工程量比较法有何异同？7、调查一个施工项目，结合实际说明施工过程中进度控制的要点。