物料与供应商.ppt

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1、 物流与供应链管理之三物流与供应链管理之三 物流与供应链战略管理与控制物流与供应链战略管理与控制物流与供应链战略管理与控制n物流战略的制定与选择n物流系统设计n企业物流组织n物流质量与物流过程再造n物流成本与控制n物流与供应链绩效物流战略的制定与选择n物流战略的地位与目标n战略性物流计划n基于时间的物流战略n物流战略的选择n物流整合战略物流的战略地位与目标n物流战略的地位物流战略的地位:物流战略是企业总体战略的组成物流战略是企业总体战略的组成部分。所谓企业战略，就是企业发展的长期目标部分。所谓企业战略，就是企业发展的长期目标或方向。企业的目标可以是追求利润最大化、企或方向。企业的目标可以是追求

2、利润最大化、企业的生存与发展、投资回报社会效益或市场份额。业的生存与发展、投资回报社会效益或市场份额。n物流战略的目标物流战略的目标:物流战略要达到的目标主要包括：物流战略要达到的目标主要包括：q降低成本降低成本:是指将运输和库存相关的变动成本降是指将运输和库存相关的变动成本降到最低。到最低。q减少资本占用减少资本占用:减少资本占用是指对物流系统的减少资本占用是指对物流系统的直接投资最小化，该战略的出发点是取得最大直接投资最小化，该战略的出发点是取得最大的投资回报。的投资回报。物流的战略地位与目标q改进服务:一般来说，企业收入取决于所提供的物流服务水平。提高服务的水平会使成本大大提高，但最终的

3、评价指标是企业的年收入。权衡的方法可以从高服务水平是否带来更大的年收入进行评价。有效的服务战略是区分竞争对手的服务水平。企业战略与物流战略的关系外部因素经济法规技术竞争企业战略规划营销生产物流财务物流战略计划n物流战略计划试图回答做什么、何时做和如何做物流战略计划试图回答做什么、何时做和如何做的问题，涉及三个层面：战略层面、战术层面和的问题，涉及三个层面：战略层面、战术层面和操作层面。它们之间的主要区别在于计划的时间操作层面。它们之间的主要区别在于计划的时间跨度。跨度。q物流计划主要解决以下四个方面的问题：物流计划主要解决以下四个方面的问题：q1客户服务需求的目标客户服务需求的目标:客户服务水

4、平的决策客户服务水平的决策比任何其他因素对系统设计的影响都要大。比任何其他因素对系统设计的影响都要大。q2设施选址战略设施选址战略:存货地点及供货地点的地理存货地点及供货地点的地理分布构成物流计划的基本框架。分布构成物流计划的基本框架。物流战略计划q3存货战略存货战略:存货战略指存货管理的方式，存货战略指存货管理的方式，基本上可以分为将存货分配基本上可以分为将存货分配(推动推动)到储存到储存点与通过补货自发拉动库存的两种战略。点与通过补货自发拉动库存的两种战略。q4运输战略运输战略:运输战略包括运输方式、运输战略包括运输方式、运输批量和运输时间以及路线的选择。运输批量和运输时间以及路线的选择。

5、战略性物流计划的环境分析n战略物流计划是一项包含支持货物配送、生产制战略物流计划是一项包含支持货物配送、生产制造和采购运作的具体财务及人力资源计划。战略造和采购运作的具体财务及人力资源计划。战略物流计划的目的是提出战略政策，并部署物流设物流计划的目的是提出战略政策，并部署物流设施、设备及运作系统，使之能以最低成本支出完施、设备及运作系统，使之能以最低成本支出完成目标。成目标。n战略计划对以下方面提供指导：战略计划对以下方面提供指导：q配送仓库的配备数量、类型和选址；配送仓库的配备数量、类型和选址；q每个配送仓库中存货的种类；每个配送仓库中存货的种类；q采购的理念和实施；采购的理念和实施；q运输

6、如何进行以及如何被整合进其他领域；运输如何进行以及如何被整合进其他领域；q物料搬运方法；物料搬运方法；q处理订货的方法。处理订货的方法。战略性物流计划的环境分析的因素n战略性物流计划需要对环境变化进行观察与评价，战略性物流计划需要对环境变化进行观察与评价，在制定物流战略时，最通常要考虑的环境因素如在制定物流战略时，最通常要考虑的环境因素如下下:q行业竞争性评价；行业竞争性评价；q地区市场特征；地区市场特征；q技术评价；技术评价；q渠道结构；渠道结构；q经济与社会预测；经济与社会预测；q服务业趋势；服务业趋势；q法规。法规。基于时间的物流战略n基于时间的物流战略是指在适当的时间完基于时间的物流战

7、略是指在适当的时间完成一定的作业，以减少物流总成本包括成一定的作业，以减少物流总成本包括延迟战略延迟战略(postponement)和运输集中战略和运输集中战略(consolidation)。n1延迟战略延迟战略:延迟战略可以减少物流预测的延迟战略可以减少物流预测的风险。将产品的最后制造和配送延推到收风险。将产品的最后制造和配送延推到收到客户订单后再进行，由于预测风险带来到客户订单后再进行，由于预测风险带来的库存就可以减少或消除。的库存就可以减少或消除。基于时间的物流战略q有两种延迟的战略：生产延迟有两种延迟的战略：生产延迟(或形态延迟或形态延迟)和物和物流延迟流延迟(或时间延迟或时间延迟)。

8、q生产延迟集中于产品，在物流系统中移动无差生产延迟集中于产品，在物流系统中移动无差别部件并根据客户在发送时间前的特殊要求修别部件并根据客户在发送时间前的特殊要求修改。物流延迟集中时间，在中央地区储存不同改。物流延迟集中时间，在中央地区储存不同产品，当收到客户订单时做出快速反应。产品，当收到客户订单时做出快速反应。n2运输集中运输集中:从运作的角度看，有三种方法可以从运作的角度看，有三种方法可以实现有效的集中运输：市场区域的集中、计划发实现有效的集中运输：市场区域的集中、计划发送和协同配送。送和协同配送。物流战略的选择n商流与物流结构的分离商流与物流结构的分离:商流与物流结构分离的理由是，渠道的

9、安排通常不能同时有效地完成市场营销和物流运作。当前渠道安排也许对市场营销有效，而另一渠道或许对物流更有效。营销和物流双方从专业化中获益的机会，可因渠道结构分离而加强。物流战略的选择n物流运作安排物流运作安排:三个被广泛使用的运作系统三个被广泛使用的运作系统q1分层结构分层结构:分层的物流系统将产品从产地到分层的物流系统将产品从产地到消费地的流动通过一个共同的公司和设施分层消费地的流动通过一个共同的公司和设施分层次进行。次进行。q2直接系统直接系统:与分层结构相反，直接系统是从与分层结构相反，直接系统是从一个或有限数量的中央仓库，直接将产品运送一个或有限数量的中央仓库，直接将产品运送到客户的物流

10、安排。到客户的物流安排。q3灵活系统灵活系统:理想的物流安排是将分层及直接理想的物流安排是将分层及直接结构结合在一起的灵活的物流系统。结构结合在一起的灵活的物流系统。商流与物流渠道分离的实践工厂仓库销售总部销售分部分销商零售商公司车队地区仓库公共承运人公共仓库当地配送客户客户物流渠道物流渠道营销渠道营销渠道图例：图例：由制造商运作由其他渠道成员运作分层结构的物流供应商原材料/整合仓库制造商客户零售商批发/配送中心分层的和直接结构物流供应商原材料配送/整合仓库制造商批发/配送中心客户零售商工厂直接配送DPD商店直接配送DSD灵活性的物流运作结构转运通过服务提供商安排转运通过服务提供商安排商店直接

11、配送DSD工厂直接配送DPD供应商原材料配送/整制造商批发/配送中心零售商客户整合战略n为了使企业有效开发物流能力，各种运作要素必为了使企业有效开发物流能力，各种运作要素必须协调成为一个整合的战略须协调成为一个整合的战略.在此，我们可以用供在此，我们可以用供应链结构来整合这些要素。应链结构来整合这些要素。n基本的价值链是企业为了求得生存必须与客户、基本的价值链是企业为了求得生存必须与客户、原材料供给商、服务供应商合作。为了取得长期原材料供给商、服务供应商合作。为了取得长期的成功，一个企业必须进行充分的内外整合，以的成功，一个企业必须进行充分的内外整合，以满足其基本业务目的。满足其基本业务目的。

12、n将物流作为核心能力开发，可通过引入最佳实践将物流作为核心能力开发，可通过引入最佳实践把价值链运作具体化。把价值链运作具体化。n整合的企业价值链描述了一个基于正式关系的价整合的企业价值链描述了一个基于正式关系的价值链，这套关系是在跨组织的基础上精心策划的。值链，这套关系是在跨组织的基础上精心策划的。为了充分发挥物流的效果，必须综合外部的整合为了充分发挥物流的效果，必须综合外部的整合力量。力量。基本的价值链产品配送制造配送采购信息流增值货物流服务供应商服务供应商服务供应商服务供应商服务供应商原料供应商原料供应商原料供应商原料供应商原料供应商客户客户 客户客户客户整合的企业价值链产品配送制造支持采

13、 购增值货物流信息流服务供应服务供应原料供应原料供应商原料供应商原料供应商客户客户客户客户客户服务供应商服务供应商服务供应商基于时间的物流控制技术n供给推动技术：供给推动技术：供给推动的控制技术包括准时制供给推动的控制技术包括准时制(JIT)和需求计划和需求计划(RP)，这些技术用来协调精确的，这些技术用来协调精确的库存以满足实际需求。库存以满足实际需求。q1准时制战略：最初的基于时间竞争的物流，准时制战略：最初的基于时间竞争的物流，是在是在20世纪世纪50年代由日本丰田汽车公司引进一年代由日本丰田汽车公司引进一种叫做种叫做“看板看板”的系统时建立起来的。的系统时建立起来的。q2需求计划：最常

14、用的综合需求计划是原材料需求计划：最常用的综合需求计划是原材料生产需求计划生产需求计划(MRP)和配送需求资源计划和配送需求资源计划(DRP)，MRP的应用通常是在原材料的需求方的应用通常是在原材料的需求方面，面，DRP则通常应用于计划分销渠道中制成品则通常应用于计划分销渠道中制成品库存的未来配置。库存的未来配置。基于时间的物流控制技术n需求拉动技术：需求拉动技术：主要有四种：q重新订货方法(ROP)q快速反应(QR)q持续补货(CR)q自动补货(AR)物流系统设计n物流系统计划与设计的一般程序n产品物流计划的类型n战略性产品物流网络的设计物流系统计划与设计的一般程序*n物流系统设计过程分为三

15、个阶段：n可行性分析与项目计划：可行性分析与项目计划：q可行性分析：现状分析 机会分析 成本-效益分析q项目计划的内容：(1)目标的确定 (2)约束条件(3)制定衡量标准(4)分析方法(5)项目计划n收集和分析数据：收集和分析数据：q收集数据：(1)确定数据分析方法(2)给出假设前提 (3)确定数据来源(4)收集数据q分析：(1)定义所分析的问题 (2)基本方案分析 (3)方案比较 (4)灵敏度分析n建议与实施。建议与实施。产品物流系统的计划与设计n产品物流系统计划与设计的目的是在恰当的时间、产品物流系统计划与设计的目的是在恰当的时间、把恰当的货物以恰当的数量送达恰当的地方，以把恰当的货物以恰

16、当的数量送达恰当的地方，以及当需要的时候，通过存货控制协调生产与需求。及当需要的时候，通过存货控制协调生产与需求。n产品物流系统计划的类型：产品物流系统计划的类型：q1战略计划：是对进行企业目标、企业目标更战略计划：是对进行企业目标、企业目标更改、取得目标的资源、资源获取、利用和处理改、取得目标的资源、资源获取、利用和处理的政策决策的过程。的政策决策的过程。q2战术计划：时间一般为一至两年。战术计划战术计划：时间一般为一至两年。战术计划的基本目的就是为这些步骤做出预先计划并设的基本目的就是为这些步骤做出预先计划并设立阶段性的目标。立阶段性的目标。产品物流系统的计划与设计q3运作计划：一般分为日

17、计划、周计划运作计划：一般分为日计划、周计划或月度计划，其目标就是在物流系统的框或月度计划，其目标就是在物流系统的框架内实现所选择的战术计划、规则和程序，架内实现所选择的战术计划、规则和程序，并满足企业的战略目标。并满足企业的战略目标。q4应急计划：应急计划用于对付在物流应急计划：应急计划用于对付在物流需求中出现的战术计划未料到的事件，通需求中出现的战术计划未料到的事件，通常涉及到诸如常涉及到诸如“如果如果怎么办怎么办?”之类的之类的问题问题产品物流网络系统的战略计划n一个战略性的物流网络是用于在给定的时间内满足一系列特一个战略性的物流网络是用于在给定的时间内满足一系列特定需求。定需求。n战略

18、性物流网络计划的目标就是找到运送和接收产品最经济战略性物流网络计划的目标就是找到运送和接收产品最经济的途径，并同时维持或提高客户服务的质量。即是使利润最的途径，并同时维持或提高客户服务的质量。即是使利润最大化和使服务最优化的途径。战略物流网络设计通常回答：大化和使服务最优化的途径。战略物流网络设计通常回答：q应该建立多少物流中心应该建立多少物流中心?物流中心应该落址于何处物流中心应该落址于何处?q在每个物流中心应保有多少存货在每个物流中心应保有多少存货?q每个物流中心应为哪些客户服务每个物流中心应为哪些客户服务?q客户怎样从物流中心订货客户怎样从物流中心订货?q物流中心如何从供应商处订货物流中

19、心如何从供应商处订货?q对每一客户应多久运送一次货物对每一客户应多久运送一次货物?q服务质量应为何种水平服务质量应为何种水平?q应利用何种运输方式应利用何种运输方式?战略性产品物流网络的设计n设计物流网络有设计物流网络有7个步骤。物流网络的设计是一个个步骤。物流网络的设计是一个需要不断更新的连续过程。需要不断更新的连续过程。q物流网络的数据收集；物流网络的数据收集；q明确送货要求；明确送货要求；q建立数据库；建立数据库；q设计网络方案，以备选择；设计网络方案，以备选择；q预估年度运作费用；预估年度运作费用；q比较相关方案；比较相关方案；q方案细节的制定。方案细节的制定。企业物流组织n可选的物流

20、组织方案n企业所面临的基本问题和机会n物流组织的演变n典型公司的物流组织传统功能管理与过程管理的区别n传统功能管理的优点是：传统功能管理的优点是：q工作职责明确和工作结构稳定；工作职责明确和工作结构稳定；q能集中专家力量，取得劳动分工效益；能集中专家力量，取得劳动分工效益；q能将专业领域的最新思想引入组织；能将专业领域的最新思想引入组织；q专专业业化化发发展展，促促进进各各专专门门领领域域，如如市市场场营营销销、生生产产制制造造、信信息息技技术术、人人力力资资源源管管理理等取得最佳运作的途径。等取得最佳运作的途径。传统功能管理与过程管理的区别n缺点：缺点：q组组织织建建立立在在命命令令和和控控

21、制制基基础础上上，指指令令自自上上而下传达，却不能自下而上反馈。而下传达，却不能自下而上反馈。q组组织织中中的的每每个个人人，包包括括高高层层的的功功能能管管理理人人员员，很很难难理理解解整整体体的的任任务务并并把把它它同同自自己己的的工作联系起来。工作联系起来。q组织目光是组织目光是“向内向内”而不是而不是“向外向外”的。的。q传传统统功功能能管管理理思思想想是是基基于于劳劳动动分分工工,成成员员注注重重功功能能活活动动，而而忽忽视视功功能能活活动动的的结结果果，造成管理人员的增多和管理成本的上升。造成管理人员的增多和管理成本的上升。传统功能管理与过程管理的区别比较功能管理 过程管理 关注重

22、点关注重点 内部体系内部体系 过程及其输出过程及其输出 问题产生的原因 员工 过程 对员工的态度 成本 资源 员工对工作的态度 做自己的工作 知道对过程的贡献 衡量对象 个人 过程 改进对象改进对象 人人 过程过程 上级对下级的态度 控制 激励 企业文化 不信任任何人 所有人都休戚相关 发现问题后的态度 谁犯了错 是什么使得错误发生 工作目的 为老板工作 为顾客工作物流组织的演变n从从20世世纪纪60年年代代以以来来，物物流流管管理理已已从从只只注注重重分分散散的的物物流流功功能能，发发展展到到越越来来越越注注重重物物流流过过程程的的整整合合。随随着着21世世纪纪的的到到来来，强强调调物物流流

23、活活动动全全部部整整合合的的思思想想更更加加流流行行，当当前前综综合合物物流流管管理理与与综综合合供供应应链链管管理已成为一个方向。理已成为一个方向。n传传统统的的物物流流活活动动分分散散在在各各个个部部门门。许许多多公公司司内内部部，由由于于组组织织是是纵纵向向的的结结构构，抑抑制制了了贯贯穿穿全全公公司司的的决决策的制定，很难达到物流管理过程的整合。策的制定，很难达到物流管理过程的整合。物流组织的演变n随随着着物物流流组组织织正正式式化化的的发发展展，公公司司开开始始从从综综合合功功能能的的角角度度考考虑虑物物流流,并并把把它它们们分分成成五五种种综综合合功功能能：网网络络设设计计与与设设

24、施施配配置置、通通信信和和信信息息、运运输输、存存货货、仓仓储储包包装装与与物物料料搬搬运运。尽尽管管目目前前这这种种物物流流组组织织具具有有重重要要的的战战略略地地位位，但但是是随随着着对对物物流流过过程程的的认认识识，需要建立新的、更具创造性的物流组织。需要建立新的、更具创造性的物流组织。物流组织的发展与趋势n根据美国物流管理协会(CLM)的研究，物流组织的发展可以大致分为三个阶段。q第一阶段，企业注重对产成品运输和仓储的管理。q第二阶段，目标是把成品配送和原材料运输的控制整合起来。企业中的物流组织n人员:1)高层物流经理。2)直接从事物流作业的操作人员.3)公司及部门物流管理人员.n据美

25、国密执安州立大学的研究，物流组织的构造有三个战略阶段。q(1)以过程为基础:以过程为基础的结构，强调把物流活动作为增值链来管理。这个战略强调物流作为一个综合系统，应在效率方面取得成绩，大约60的公司物流组织具备这种特征。企业中的物流组织*q(2)以市场为基础:以市场为基础的结构强调：代表各个商业单位或产品组织向顾客联合发货。通过发票来协调销售和物流的效率。在这类公司中，物流和销售很可能在组织上是相互交叉的。这种战略公司约占30。q(3)以渠道为基础:以渠道为基础的结构强调对那些与顾客、销售商和供应商相连活动的管理的效率。采用这种战略的公司对存货的位置特别重视。采用这种战略的公司大约占10。物流

26、组织的类型n功能性组织功能性组织:单一物流功能的组织单一物流功能的组织n物流服务部物流服务部:建立物流服务部的战略，把物流提高建立物流服务部的战略，把物流提高到公司部门同等重要的地位上到公司部门同等重要的地位上.n以过程定位的组织以过程定位的组织:是是依据主要业务程序而建立的依据主要业务程序而建立的组织结构。组织结构。n注重过程有助于避免以有关功能和活动为基注重过程有助于避免以有关功能和活动为基础的组织缺乏远见。础的组织缺乏远见。n注重过程很容易把物流组织真正推向综合物注重过程很容易把物流组织真正推向综合物流和综合供应链管理。流和综合供应链管理。n注重物流过程能大大促进物流活动的整合和注重物流

27、过程能大大促进物流活动的整合和协调。协调。功能性物流组织总裁人力资源副总裁营销副总裁物流副总裁生产副总裁财务副总裁存货管理部门主管客户服务部门主管操作管理部门主管订单处理部门主管运输部门主管信息系统部门主管分部门的物流组织部门B财务副总裁部门A人力资源副总裁物流信息客户服务订单处理运作和管理运输存货总裁物流生产营销部门C以物流过程定位物流组织ABCDE系统全球 联系物流信 系统息重组计划物流建模市场与竞争研究客户满意运输运输战略与存运人的关系创新运输服务配送中心管理客户服务合作关系市场与客户物流服务 客户满意物流成本准时与完整交货注意客户产品组运作物流绩效的衡量n物流绩效的目标物流绩效的目标:

28、q(1)成成本本标标准准:衡衡量量实实际际物物流流服服务务成成本本的的目目标。标。q(2)生生产产率率标标准准:生生产产率率标标准准是是厂厂家家的的单单位位投投人人产产出出的的数数量量，或或称称为为投投入入产产出出率率。衡衡量量产产出出率率可可以以是是运运输输吨吨、装装卸卸吨吨、完完成成订订单单或或交交运运量量，投投入入包包括括劳劳动动时时间间、雇雇员员及及卡车数、仓库容量。卡车数、仓库容量。q(3)服服务务标标准准:物物流流服服务务质质量量日日趋趋重重要要，商商家家把把服服务务质质量量定定为为：及及时时、准准确确、一一致致和和无货损。无货损。物流绩效的衡量n物流管理中的绩效评价物流管理中的绩

29、效评价:q(1)操操作作管管理理能能力力:经经理理日日常常物物流流操操作作的的能能力力，以以及及达达到到公公司司新新确确定定的的服服务务质质量量、生生产率及各方面的目标的能力产率及各方面的目标的能力(包括预算包括预算)。q(2)解解决决问问题题能能力力:要要求求物物流流经经理理有有发发现现、解决和避免问题发生的能力。解决和避免问题发生的能力。q(3)项项目目管管理理能能力力:这这指指的的是是构构架架并并管管理理为为解决问题或改进物流过程的项目的能力。解决问题或改进物流过程的项目的能力。物流质量与物流过程再造n物物流流质质量量:通通过过物物流流过过程程产产生生顾顾客客价价值值:效效率率、效效益、

30、差别化。益、差别化。n质质量量问问题题及及其其概概念念:美美国国物物流流管管理理协协会会在在对对物物流流过过程程的的质质量量和和生生产产率率的的研研究究后后指指出出，物物流流质质量量是是满满足顾客的需求及期望，包括下列要素：足顾客的需求及期望，包括下列要素：n问询、订单下达及订单传送的方便性；问询、订单下达及订单传送的方便性；n及时、可靠的交货及沟通；及时、可靠的交货及沟通；n准确、完整、无货损的交货及无差错单证；准确、完整、无货损的交货及无差错单证；n及时有效的售后支持；及时有效的售后支持；n在在业业务务职职能能部部门门之之间间准准确确、及及时时地地产产生生并并传传输输信信息息，且且与与外外

31、界界组组织织共共同同计计划划、管管理理、执执行上述活动。行上述活动。物流质量与物流过程再造n成功企业的共同特点成功企业的共同特点:n质质量量提提高高必必须须通通过过全全公公司司的的努努力力，并并且且有高层经理的支持和参与；有高层经理的支持和参与；n形形成成把把注注意意力力集集中中到到客客户户的的文文化化，并并注注意与供应商建立良好关系；意与供应商建立良好关系；n摒摒弃弃传传统统的的垂垂直直“功功能能误误区区”，重重点点放放在在多功能的业务过程；多功能的业务过程；n把把物物流流质质量量和和生生产产率率的的提提高高看看做做全全面面质质量体系成功的一个组成部分。量体系成功的一个组成部分。物流质量改进

32、与物流质量价值n物物流流质质量量改改进进过过程程:发发展展物物流流质质量量体体系系的的6个个主主要要步骤。步骤。q组织承诺组织承诺 理解顾客的需求理解顾客的需求q衡量绩效水平衡量绩效水平 提出质量战略提出质量战略q质量过程的实旋质量过程的实旋 持续改进物流的质量持续改进物流的质量n物物流流价价值值：在在物物流流质质量量的的主主要要体体现现是是顾顾客客价价值值。物物流流所所创创造造的的顾顾客客价价值值的的三三个个重重要要方方面面就就是是效效率率、效效益益和和差差异异性性，物物流流价价值值必必须须从从顾顾客客的的角角度度来来考考虑，因为对顾客有价值才是最重要的。虑，因为对顾客有价值才是最重要的。物

33、流过程的再造n物物流流过过程程的的再再造造:业业务务再再造造就就是是对对业业务务过过程程做做出出的的重重新新思思考考和和重重新新设设计计，以以便便在在作作业业的的主主要要方方面面如如成成本本、质质量量和和速速度度得得到到较较大大的改进。的改进。q过过程程再再造造的的概概念念1990年年由由原原美美国国麻麻省省理理工工学学院院教教授授哈哈默默(Hammer)首首先先提提出出。物物流流再再造造理理论论的的主主要要内内容容：(1)重重视视对对客客户户的的服服务务.(2)围围绕绕过过程程进进行行组组织织是是再再造造的的核核心心思思想想。（3）对对企企业业结结构构进进行行再再造造(4)运运用用计计算算机

34、机、网网络络通通信信和和专专家家系系统统等等信信息息技技术术物流过程的再造n物流组织再造的原则：物流组织再造的原则：q1渐进原则渐进原则4控制原则控制原则q2人本原则人本原则5分工原则分工原则q3规范原则规范原则6权变原则权变原则物流与供应链绩效n对各物流功能如何进行绩效评估n整合供应链的绩效评估n与绩效评估相关的一种有效管理方法标杆法物流各项活动的绩效评估n评估的方面:q仓储成本q自营车队作业q运输作业q库存成本q客户服务 最常用的物流指标1物流表现指标物流表现指标q服服务务水水平平指指标标。满满足足要要求求次次数数客客户户要要求求次次数数，或缺货率：缺货次数客户要求次数或缺货率：缺货次数客

35、户要求次数x100。q满足程度指标。满足要求数量客户要求数量。满足程度指标。满足要求数量客户要求数量。q交交货货水水平平指指标标。按按交交货货期期交交货货次次数数总总交交货货次次数。数。q交货期指标。规定交货期实际交货期。交货期指标。规定交货期实际交货期。q商商品品完完好好率率指指标标。交交货货时时完完好好货货物物量量货货物物流流总总量量100。或或缺缺损损率率，缺缺损损货货物物量量货货物物流流总量总量100。最常用的物流指标2仓库作业指标仓库作业指标q货货物物收收发发正正确确率率。(某某批批收收发发量量一一出出现现差差错错总总量量)该批货物库存量该批货物库存量100。q货货物物完完好好率率。

36、(某某批批货货物物库库存存量量一一出出现现缺缺损损货货物物量量)该批货物库存量该批货物库存量100。3运输作业指标运输作业指标q正正点点运运输输率率。正正点点运运输输次次数数运运输输总总次次数数100。整合供应链的绩效衡量n衡量指标的分类衡量指标的分类:q客户满意度与质量客户满意度与质量:衡量了厂商所能提供的总的衡量了厂商所能提供的总的客户满意度的能力。客户满意度的能力。q时间时间:指标衡量公司对客户需求的反应能力。指标衡量公司对客户需求的反应能力。q成本成本:单个成本要素包括总的供给链费用。单个成本要素包括总的供给链费用。q资资产产:资资产产量量度度基基本本上上集集中中在在特特定定资资产产水

37、水平平支支持持下下的的销销售售量量水水平平。以以结结果果为为基基础础的的资资产产量量度度测测量量现现金金到到现现金金的的周周期期时时间间、库库存存的的供供给给天天数数，以以及及资资产产的的绩绩效效。测测量量现现金金利利用用效效率率的的现现金金到到现金的周期时间现金的周期时间.物流作业质量的检测:标杆化n企业标杆管理方法是由施乐公司于企业标杆管理方法是由施乐公司于20世纪世纪70年代年代末首次创新应用于自身的仓储管理中，后经美国末首次创新应用于自身的仓储管理中，后经美国生产力与质量中心进行了系统化和规范化。生产力与质量中心进行了系统化和规范化。q标杆化是一个持续的过程，用来衡量产品、服标杆化是一

38、个持续的过程，用来衡量产品、服务和活动是否能抵抗本公司的最大竞争对手或务和活动是否能抵抗本公司的最大竞争对手或那些处于领先地位的公司。它以最强的竞争企那些处于领先地位的公司。它以最强的竞争企业或那些行业中领先和最有名望的企业在产品、业或那些行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标。立学习和追赶的目标。物流作业质量的检测:标杆化n标杆化的类型标杆化的类型:有四种不同的标杆管理方式：有四种不同的标杆管理方式：q内部标杆化内部标杆化:确立内部标杆管理的主要目确立内部标杆管理的主要目标标,内部信息共享内部信息共

39、享.q竞争性标杆化竞争性标杆化:同最好的竞争对手的工作同最好的竞争对手的工作进行比较进行比较.q功能性标杆化功能性标杆化:行业领先者的优秀功能作行业领先者的优秀功能作为标准进行比较为标准进行比较.q一般性标杆化一般性标杆化:流程标杆化管理流程标杆化管理.标杆化的基本原则和实施步骤n基本原则基本原则:q了解自身的优势与劣势了解自身的优势与劣势q了解行业领先者和竞争对手的优劣势了解行业领先者和竞争对手的优劣势q使用适当的标杆方式使用适当的标杆方式,学习最优者学习最优者q与合作者进行有效的沟通与合作者进行有效的沟通,取得管理上的支持取得管理上的支持.n实施步骤实施步骤:q对标杆化管理进行计划对标杆化管理进行计划q分析阶段分析阶段q标杆化的统一工作标杆化的统一工作q具体实施标杆化具体实施标杆化q标杆工作完成标杆工作完成