现代管理工具在基层的应用.ppt

《现代管理工具在基层的应用.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现代管理工具在基层的应用.ppt（91页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、张泽华张泽华张泽华张泽华河南油田党校河南油田党校河南油田党校河南油田党校 常用管理工具专题讲座常用管理工具专题讲座 -如何高效、高质地工作如何高效、高质地工作 工欲善其事工欲善其事,必先利其器。必先利其器。-论语论语每个成功人士都有其独特的工作方法体系！每个成功人士都有其独特的工作方法体系！每个成功人士都有其独特的工作方法体系！每个成功人士都有其独特的工作方法体系！每个成功的企业都有其独有的管理工具体系！每个成功的企业都有其独有的管理工具体系！每个成功的企业都有其独有的管理工具体系！每个成功的企业都有其独有的管理工具体系！每个成熟的学科都有其系统的工具体系！每个成熟的学科都有其系统的工具体系！

2、每个成熟的学科都有其系统的工具体系！每个成熟的学科都有其系统的工具体系！Copyright By Zhang Zehua第一节：管理工具概述第一节：管理工具概述第一节：管理工具概述第一节：管理工具概述第二节：目标管理第二节：目标管理第二节：目标管理第二节：目标管理将工作落到实处将工作落到实处将工作落到实处将工作落到实处第三节：第三节：第三节：第三节：ABCABCABCABC管理法管理法管理法管理法确定工作重点的方法确定工作重点的方法确定工作重点的方法确定工作重点的方法第四节：目视管理法第四节：目视管理法第四节：目视管理法第四节：目视管理法傻瓜式管理法傻瓜式管理法傻瓜式管理法傻瓜式管理法第五节：

3、甘特图第五节：甘特图第五节：甘特图第五节：甘特图将计划可视化将计划可视化将计划可视化将计划可视化第六节：流程再造第六节：流程再造第六节：流程再造第六节：流程再造梳理工作的方法梳理工作的方法梳理工作的方法梳理工作的方法第七节：价值工程第七节：价值工程第七节：价值工程第七节：价值工程提高效益的方法提高效益的方法提高效益的方法提高效益的方法第八节：第八节：第八节：第八节：SWOTSWOTSWOTSWOT分析法分析法分析法分析法确定工作策略的方法确定工作策略的方法确定工作策略的方法确定工作策略的方法第九节：头脑风暴法第九节：头脑风暴法第九节：头脑风暴法第九节：头脑风暴法制造创意的方法制造创意的方法制造

4、创意的方法制造创意的方法讲讲 座座 提提 纲纲3管理工具是人们在对其使用的管理方法规范化的基础管理工具是人们在对其使用的管理方法规范化的基础管理工具是人们在对其使用的管理方法规范化的基础管理工具是人们在对其使用的管理方法规范化的基础上形成管理定式或范式。上形成管理定式或范式。上形成管理定式或范式。上形成管理定式或范式。工具：基本含义是指工作时所需用的器具，现引申为工具：基本含义是指工作时所需用的器具，现引申为工具：基本含义是指工作时所需用的器具，现引申为工具：基本含义是指工作时所需用的器具，现引申为达到某一目标、完成某项任务或促进某一活动的手段。达到某一目标、完成某项任务或促进某一活动的手段。

5、达到某一目标、完成某项任务或促进某一活动的手段。达到某一目标、完成某项任务或促进某一活动的手段。定式：一般是指围棋中，经过棋手们长久以来的经验定式：一般是指围棋中，经过棋手们长久以来的经验定式：一般是指围棋中，经过棋手们长久以来的经验定式：一般是指围棋中，经过棋手们长久以来的经验累积，而形成在某些情况下双方都会依循的固定下法。累积，而形成在某些情况下双方都会依循的固定下法。累积，而形成在某些情况下双方都会依循的固定下法。累积，而形成在某些情况下双方都会依循的固定下法。范式：是指在科学领域和知识论行文中的思维的方式。范式：是指在科学领域和知识论行文中的思维的方式。范式：是指在科学领域和知识论行文

6、中的思维的方式。范式：是指在科学领域和知识论行文中的思维的方式。第一节：管理工具概述第一节：管理工具概述Copyright By Zhang Zehuauu看板管理看板管理看板管理看板管理uuABCABC分析法分析法分析法分析法uu价值工程价值工程价值工程价值工程uu全面质量管理全面质量管理全面质量管理全面质量管理uu优选法优选法优选法优选法uu全员设备管理全员设备管理全员设备管理全员设备管理uu全面经济核算全面经济核算全面经济核算全面经济核算uu量本利分析法量本利分析法量本利分析法量本利分析法uu电脑在企业管理中的应用电脑在企业管理中的应用电脑在企业管理中的应用电脑在企业管理中的应用现代企业

7、管理十八法现代企业管理十八法uu系统工程系统工程系统工程系统工程uu经济责任制经济责任制经济责任制经济责任制uu市场调查和预测市场调查和预测市场调查和预测市场调查和预测uu决策技术决策技术决策技术决策技术uu全面计划管理全面计划管理全面计划管理全面计划管理uu滚动计划滚动计划滚动计划滚动计划uu线性计划线性计划线性计划线性计划uu网络计划技术网络计划技术网络计划技术网络计划技术uu成组技术成组技术成组技术成组技术Copyright By Zhang Zehua25种全球最流行的管理工具种全球最流行的管理工具客户关系管理客户关系管理客户关系管理客户关系管理全面质量管理全面质量管理全面质量管理全面

8、质量管理顾客细分顾客细分顾客细分顾客细分外包外包外包外包核心能力核心能力核心能力核心能力 供应链管理供应链管理供应链管理供应链管理战略规划战略规划战略规划战略规划业务流程再造业务流程再造业务流程再造业务流程再造知识管理知识管理知识管理知识管理使命书和愿景书使命书和愿景书使命书和愿景书使命书和愿景书 平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡作业导向管理作业导向管理作业导向管理作业导向管理 忠诚度管理忠诚度管理忠诚度管理忠诚度管理 六西格玛六西格玛六西格玛六西格玛战略联盟战略联盟战略联盟战略联盟 基准管理基准管理基准管理基准管理变革管理计划变革管理计划变革管理计划变革管理计划 增长战略增长战略增长

9、战略增长战略 经济附加值增值分析经济附加值增值分析经济附加值增值分析经济附加值增值分析价格优化模型价格优化模型价格优化模型价格优化模型开放市场创新开放市场创新开放市场创新开放市场创新 规模定制规模定制规模定制规模定制情景设定和突发计划情景设定和突发计划情景设定和突发计划情景设定和突发计划海外经营海外经营海外经营海外经营 射频识别射频识别射频识别射频识别Copyright By Zhang ZehuaCopyright By Zhang Zehua基层常用的管理工具基层常用的管理工具目标目标目标目标管理管理管理管理ABCABC管理法管理法管理法管理法目视管理目视管理目视管理目视管理(看板管理看板

10、管理看板管理看板管理)甘特图甘特图甘特图甘特图流程再造流程再造流程再造流程再造 价值工程法价值工程法价值工程法价值工程法S SWOTWOT分析法分析法分析法分析法头脑风暴法头脑风暴法头脑风暴法头脑风暴法标杆管理法标杆管理法标杆管理法标杆管理法五力分析法五力分析法五力分析法五力分析法 网络技术网络技术网络技术网络技术作业成本法作业成本法作业成本法作业成本法T TOCOC（约束理论）（约束理论）（约束理论）（约束理论）质量小组活动质量小组活动质量小组活动质量小组活动5S5S管理管理管理管理并行工程并行工程并行工程并行工程 成组技术成组技术成组技术成组技术Copyright By Zhang Zeh

11、ua善用管理工具善用管理工具-将工作落到实处将工作落到实处评估反馈评估反馈评估反馈评估反馈执行过程执行过程执行过程执行过程制定目标制定目标制定目标制定目标ABCABCABCABC管理法管理法管理法管理法甘特法甘特法甘特法甘特法目视管理法目视管理法价值工程价值工程价值工程价值工程SWOTSWOTSWOTSWOT管理法管理法管理法管理法头脑风暴法头脑风暴法头脑风暴法头脑风暴法流程再造流程再造流程再造流程再造 Copyright By Zhang Zehua第二节：目标管理法第二节：目标管理法-将工作落到实处将工作落到实处目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，目标管理是指由下级与上司共同决

12、定具体的绩效目标，目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，定期检查完成目标进展情况，并根据目标的完成情况来确定期检查完成目标进展情况，并根据目标的完成情况来确定期检查完成目标进展情况，并根据目标的完成情况来确定期检查完成目标进展情况，并根据目标的完成情况来确定奖励或处罚的管理方式。目标管理定奖励或处罚的管理方式。目标管理定奖励或处罚的管理方式。目标管理定奖励或处罚的管理方式。目标管理用自我控制的管理来用自我控制的管理来用自我控制的管理来用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。代替由别人统治的管理。代替由别人统治的管理。代替由别人统治的管理

13、。不是有了工作才有目标，而是相反，是不是有了工作才有目标，而是相反，是不是有了工作才有目标，而是相反，是不是有了工作才有目标，而是相反，是有了目标才能确定每个人的工作。有了目标才能确定每个人的工作。有了目标才能确定每个人的工作。有了目标才能确定每个人的工作。如果一个领域没有目标，这个领域的工如果一个领域没有目标，这个领域的工如果一个领域没有目标，这个领域的工如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。作必然被忽视。作必然被忽视。作必然被忽视。Copyright By Zhang Zehua目标管理可分三个阶段：目标管理可分三个阶段：目标的设置目标的设置目标过程的管理目标过程的管理测定与评价

14、所取得的成果测定与评价所取得的成果第二节：目标管理法第二节：目标管理法-将工作落到实处将工作落到实处Copyright By Zhang Zehua设置目标大致可细分为四个步骤：设置目标大致可细分为四个步骤：设置目标大致可细分为四个步骤：设置目标大致可细分为四个步骤：步骤一：确立组织的总目标步骤一：确立组织的总目标步骤一：确立组织的总目标步骤一：确立组织的总目标步骤二：分解目标步骤二：分解目标步骤二：分解目标步骤二：分解目标 步骤三：确定目标责任人步骤三：确定目标责任人步骤三：确定目标责任人步骤三：确定目标责任人步骤四：实施条件及奖惩协议步骤四：实施条件及奖惩协议步骤四：实施条件及奖惩协议步骤

15、四：实施条件及奖惩协议第二节：目标管理法第二节：目标管理法-将工作落到实处将工作落到实处Copyright By Zhang Zehua确定目标五原则：确定目标五原则：确定目标五原则：确定目标五原则：1.1.1.1.目标必须是具体的（目标必须是具体的（目标必须是具体的（目标必须是具体的（SpecificSpecificSpecificSpecific）2.2.2.2.目标必须是可以衡量的（目标必须是可以衡量的（目标必须是可以衡量的（目标必须是可以衡量的（MeasurableMeasurableMeasurableMeasurable）3.3.3.3.目标必须是可以达到的（目标必须是可以达到的（

16、目标必须是可以达到的（目标必须是可以达到的（AttainableAttainableAttainableAttainable）4.4.4.4.目标必须和其他目标具有相关性（目标必须和其他目标具有相关性（目标必须和其他目标具有相关性（目标必须和其他目标具有相关性（RelevantRelevantRelevantRelevant）5.5.5.5.目标必须具有明确的截止期限（目标必须具有明确的截止期限（目标必须具有明确的截止期限（目标必须具有明确的截止期限（Time-basedTime-basedTime-basedTime-based）第二节：目标管理法第二节：目标管理法-将工作落到实处将工作落到

17、实处Copyright By Zhang Zehua目标的过程管理：目标的过程管理：及时跟踪及时跟踪适时反馈适时反馈解决困难解决困难调整目标调整目标第二节：目标管理法第二节：目标管理法-将工作落到实处将工作落到实处Copyright By Zhang Zehua总结和评估：总结和评估：总结和评估：总结和评估：自我评估自我评估自我评估自我评估共同确认共同确认共同确认共同确认决定奖惩决定奖惩决定奖惩决定奖惩总结经验总结经验总结经验总结经验吸取教训吸取教训吸取教训吸取教训第二节：目标管理法第二节：目标管理法-将工作落到实处将工作落到实处Copyright By Zhang Zehua 不要给我说不要

18、给我说不要给我说不要给我说过程，我只过程，我只过程，我只过程，我只要结果。要结果。要结果。要结果。不要管我怎不要管我怎不要管我怎不要管我怎么做，我给么做，我给么做，我给么做，我给你要的结果！你要的结果！你要的结果！你要的结果！第二节：目标管理法第二节：目标管理法-将工作落到实处将工作落到实处Copyright By Zhang Zehua使用目标管理注意事项：使用目标管理注意事项：使用目标管理注意事项：使用目标管理注意事项：1 1 1 1、充分协商，确保目标形成能够达成共识、充分协商，确保目标形成能够达成共识、充分协商，确保目标形成能够达成共识、充分协商，确保目标形成能够达成共识2 2 2 2

19、、目标修正要慎重、目标修正要慎重、目标修正要慎重、目标修正要慎重 3 3 3 3、注意目标链条的完备性、注意目标链条的完备性、注意目标链条的完备性、注意目标链条的完备性4 4 4 4、避免目标短期化、避免目标短期化、避免目标短期化、避免目标短期化5 5 5 5、要强烈的目标时限观念、要强烈的目标时限观念、要强烈的目标时限观念、要强烈的目标时限观念6 6 6 6、要及时跟踪评价目标实现情况、要及时跟踪评价目标实现情况、要及时跟踪评价目标实现情况、要及时跟踪评价目标实现情况第二节：目标管理法第二节：目标管理法-将工作落到实处将工作落到实处Copyright By Zhang Zehua ABC A

20、BC分类管理法又称帕累托分析法、主分类管理法又称帕累托分析法、主次因素分析法次因素分析法 、重点管理法，它是根据事物、重点管理法，它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。理方式的一种分析方法。第三节：第三节：ABC管理管理法法-确定工作重点之法确定工作重点之法Copyright By Zhang Zehua有趣的帕累托统计现象有趣的帕累托统计现象有趣的帕累托统计现象有趣的帕累托统计现象:多数多数多数多数(80%):(80%):(80%):(80%):

21、只能造成少许的影响只能造成少许的影响只能造成少许的影响只能造成少许的影响少数少数少数少数(20%):(20%):(20%):(20%):造成主要的、重大的影响。造成主要的、重大的影响。造成主要的、重大的影响。造成主要的、重大的影响。1951195119511951年，管理学家戴克将帕累托法则应用于年，管理学家戴克将帕累托法则应用于年，管理学家戴克将帕累托法则应用于年，管理学家戴克将帕累托法则应用于库存管理，并命名为库存管理，并命名为库存管理，并命名为库存管理，并命名为ABCABCABCABC法。法。法。法。第三节：第三节：ABC管理管理法法-确定工作重点之法确定工作重点之法Copyright

22、By Zhang Zehua 无处不在的无处不在的无处不在的无处不在的80/2080/2080/2080/20现象现象现象现象公司公司公司公司20%20%20%20%的产品或客户，带来的产品或客户，带来的产品或客户，带来的产品或客户，带来80%80%80%80%的收益；的收益；的收益；的收益；世界上世界上世界上世界上15%15%15%15%的人口，耗费了大约的人口，耗费了大约的人口，耗费了大约的人口，耗费了大约80%80%80%80%的资源；的资源；的资源；的资源；世界财富的世界财富的世界财富的世界财富的80808080为为为为25252525的人所拥有；的人所拥有；的人所拥有；的人所拥有；在

23、一个地区，在一个地区，在一个地区，在一个地区，20%20%20%20%的罪犯，犯下了的罪犯，犯下了的罪犯，犯下了的罪犯，犯下了80%80%80%80%罪行；罪行；罪行；罪行；一个城市里一个城市里一个城市里一个城市里80%80%80%80%的交通事故，归咎于的交通事故，归咎于的交通事故，归咎于的交通事故，归咎于20%20%20%20%的冒失司机；的冒失司机；的冒失司机；的冒失司机；在一个国家的医疗体系中，在一个国家的医疗体系中，在一个国家的医疗体系中，在一个国家的医疗体系中，20202020的人口与的人口与的人口与的人口与20202020的疾病，会消的疾病，会消的疾病，会消的疾病，会消耗耗耗耗8

24、0808080的医疗资源。的医疗资源。的医疗资源。的医疗资源。女士女士女士女士80%80%80%80%的时间所穿的衣服，不到她全部服装的的时间所穿的衣服，不到她全部服装的的时间所穿的衣服，不到她全部服装的的时间所穿的衣服，不到她全部服装的20%20%20%20%。第三节：第三节：ABC管理管理法法-确定工作重点之法确定工作重点之法Copyright By Zhang ZehuaABCABCABCABC分类管理法的做法分类管理法的做法分类管理法的做法分类管理法的做法：1)1)1)1)收集数据收集数据收集数据收集数据2)2)2)2)计算整理计算整理计算整理计算整理3)3)3)3)进行进行进行进行A

25、BCABCABCABC分类，列出分类，列出分类，列出分类，列出ABCABCABCABC分析表分析表分析表分析表4)4)4)4)绘制绘制绘制绘制ABCABCABCABC分析图分析图分析图分析图 5 5 5 5）制定实施对策）制定实施对策）制定实施对策）制定实施对策第三节：第三节：ABC管理管理法法-确定工作重点之法确定工作重点之法Copyright By Zhang Zehua序号序号项目项目 数量（个）数量（个）频率（频率（%）累积频率（累积频率（%）1咬边裂缝咬边裂缝 20 43.5 43.5 2砂眼砂眼 16 34.8 78.3 3弧坑缩孔弧坑缩孔 6 13.0 91.3 4其他（其他（焊

26、接不全、局部敷焊焊接不全、局部敷焊）4 8.7 100 合计合计 46 100 第三节：第三节：ABC管理管理法法-确定工作重点之法确定工作重点之法Copyright By Zhang Zehua第三节：第三节：ABC管理管理法法-确定工作重点之法确定工作重点之法Copyright By Zhang ZehuaABCABCABCABC分类管理法的分类管理法的分类管理法的分类管理法的分类：分类：分类：分类：根据根据根据根据管理需要，制定各类因素的划分标准，并保持管理需要，制定各类因素的划分标准，并保持管理需要，制定各类因素的划分标准，并保持管理需要，制定各类因素的划分标准，并保持相对连续性。相对

27、连续性。相对连续性。相对连续性。习惯上常把主要特征值的累计百分数达习惯上常把主要特征值的累计百分数达习惯上常把主要特征值的累计百分数达习惯上常把主要特征值的累计百分数达70%70%70%70%80%80%80%80%的的的的若干因素称为若干因素称为若干因素称为若干因素称为A A A A类，累计百分数在类，累计百分数在类，累计百分数在类，累计百分数在10%10%10%10%20%20%20%20%区间的若干因区间的若干因区间的若干因区间的若干因素称为素称为素称为素称为B B B B类，累计百分数在类，累计百分数在类，累计百分数在类，累计百分数在10%10%10%10%左右的若干因素称左右的若干因

28、素称左右的若干因素称左右的若干因素称C C C C类。类。类。类。第三节：第三节：ABC管理管理法法-确定工作重点之法确定工作重点之法Copyright By Zhang ZehuaABCABCABCABC分类管理法注意事项分类管理法注意事项分类管理法注意事项分类管理法注意事项 1 1 1 1）要针对管理对象的性质，科学确定数据统计口径）要针对管理对象的性质，科学确定数据统计口径）要针对管理对象的性质，科学确定数据统计口径）要针对管理对象的性质，科学确定数据统计口径和来源，确保统计数据的准确性和可对比性。和来源，确保统计数据的准确性和可对比性。和来源，确保统计数据的准确性和可对比性。和来源，确

29、保统计数据的准确性和可对比性。2 2 2 2）ABCABCABCABC分类管理法所依据的数据是一个时点的静态分类管理法所依据的数据是一个时点的静态分类管理法所依据的数据是一个时点的静态分类管理法所依据的数据是一个时点的静态数据，而企业的管理活动是动态的，因此在使用数据，而企业的管理活动是动态的，因此在使用数据，而企业的管理活动是动态的，因此在使用数据，而企业的管理活动是动态的，因此在使用ABCABCABCABC分类分类分类分类管理法应注意及时更新数据。管理法应注意及时更新数据。管理法应注意及时更新数据。管理法应注意及时更新数据。第三节：第三节：ABC管理管理法法-确定工作重点之法确定工作重点之

30、法Copyright By Zhang Zehua3 3 3 3）在确定）在确定）在确定）在确定A A A A类事项上，应注意控制事项数量，原则上类事项上，应注意控制事项数量，原则上类事项上，应注意控制事项数量，原则上类事项上，应注意控制事项数量，原则上属于属于属于属于A A A A类的管理事项不要超过三项。对于落入类的管理事项不要超过三项。对于落入类的管理事项不要超过三项。对于落入类的管理事项不要超过三项。对于落入70%70%70%70%80%80%80%80%区区区区间的事项超过三项，则应再对其进行分类确定间的事项超过三项，则应再对其进行分类确定间的事项超过三项，则应再对其进行分类确定间的

31、事项超过三项，则应再对其进行分类确定A A A A类事项。类事项。类事项。类事项。4 4 4 4）在分类确定管理事项后，应按类合理分配企业经）在分类确定管理事项后，应按类合理分配企业经）在分类确定管理事项后，应按类合理分配企业经）在分类确定管理事项后，应按类合理分配企业经营管理的资源和精力，并向营管理的资源和精力，并向营管理的资源和精力，并向营管理的资源和精力，并向A A A A类事项倾斜，确保重点工作类事项倾斜，确保重点工作类事项倾斜，确保重点工作类事项倾斜，确保重点工作按点运行。按点运行。按点运行。按点运行。5 5 5 5）对）对）对）对ABCABCABCABC分类管理法是针对不同人来说，

32、企业上层领分类管理法是针对不同人来说，企业上层领分类管理法是针对不同人来说，企业上层领分类管理法是针对不同人来说，企业上层领导要关注导要关注导要关注导要关注A A A A类事项，中层领导更关注类事项，中层领导更关注类事项，中层领导更关注类事项，中层领导更关注B B B B、C C C C类事项。类事项。类事项。类事项。第三节：第三节：ABC管理管理法法-确定工作重点之法确定工作重点之法Copyright By Zhang Zehua目视管理是利用色彩适宜的、形象直观的各目视管理是利用色彩适宜的、形象直观的各目视管理是利用色彩适宜的、形象直观的各目视管理是利用色彩适宜的、形象直观的各种视觉感知信

33、息来组织现场生产活动，达到提高种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的管理方法。劳动生产率的管理方法。劳动生产率的管理方法。劳动生产率的管理方法。第四节：目视第四节：目视管理管理法法-傻瓜式管理法傻瓜式管理法集体不学习集体不学习集体不学习集体不学习集体不思考集体不思考集体不思考集体不思考集体不负责集体不负责集体不负责集体不负责Copyright By Zhang Zehua工作内容的可视化工作内容的可视化工作内容的可视化工作内容的可视化工作程序的可视化工作程序的可视化工作程序的可视化工作程序的可视

34、化工作进度的可视化工作进度的可视化工作进度的可视化工作进度的可视化工作效率的可视化工作效率的可视化工作效率的可视化工作效率的可视化异常情况的可视化异常情况的可视化异常情况的可视化异常情况的可视化目视管理的要义是可视化：目视管理的要义是可视化：第四节：目视第四节：目视管理管理法法-傻瓜式管理法傻瓜式管理法Copyright By Zhang Zehua第四节：目视第四节：目视管理管理法法-傻瓜式管理法傻瓜式管理法Copyright By Zhang Zehua第四节：目视第四节：目视管理管理法法-傻瓜式管理法傻瓜式管理法Copyright By Zhang Zehua迅速快捷地传递信息迅速快捷地

35、传递信息迅速快捷地传递信息迅速快捷地传递信息 展示工作目标展示工作目标展示工作目标展示工作目标显示工作进度显示工作进度显示工作进度显示工作进度督促问题整改督促问题整改督促问题整改督促问题整改 促进公正、透明的企业文化促进公正、透明的企业文化促进公正、透明的企业文化促进公正、透明的企业文化 目视管理的目标和作用：目视管理的目标和作用：目视管理的目标和作用：目视管理的目标和作用：第四节：目视第四节：目视管理管理法法-傻瓜式管理法傻瓜式管理法Copyright By Zhang Zehua1 1 1 1红牌红牌红牌红牌 2 2 2 2看板看板看板看板 3 3 3 3信号灯（异常）信号灯（异常）信号灯

36、（异常）信号灯（异常）4 4 4 4操作流程图操作流程图操作流程图操作流程图 5 5 5 5反面教材反面教材反面教材反面教材 6 6 6 6提醒板提醒板提醒板提醒板 7 7 7 7区域线区域线区域线区域线 8 8 8 8警示线警示线警示线警示线 9 9 9 9告示板告示板告示板告示板 10101010生产管理板生产管理板生产管理板生产管理板 目视管理的种类目视管理的种类 第四节：目视第四节：目视管理管理法法-傻瓜式管理法傻瓜式管理法Copyright By Zhang Zehua看板看板:指令与信息的传递工具指令与信息的传递工具看板最初是丰田汽车公司于看板最初是丰田汽车公司于看板最初是丰田汽车

37、公司于看板最初是丰田汽车公司于20202020世纪世纪世纪世纪50505050年代从超级市场年代从超级市场年代从超级市场年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。工具而被创造出来的。工具而被创造出来的。工具而被创造出来的。看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物

38、流或信息流的传递。物流或信息流的传递。物流或信息流的传递。物流或信息流的传递。第四节：目视第四节：目视管理管理法法-傻瓜式管理法傻瓜式管理法Copyright By Zhang Zehua看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能发挥作用。的前提下，才有可能发挥作用。的前提下，才有可能发挥作用。的前提下，才有可能发挥作用。看板的作用看板的作用看板的作用看板的作用 ：1.1.1.1.生产及运送工作指令生产及运送工作指令生产及运送工作指令生产及运送

39、工作指令 2.2.2.2.防止过量生产和过量运送防止过量生产和过量运送防止过量生产和过量运送防止过量生产和过量运送 3.3.3.3.进行进行进行进行“目视管理目视管理目视管理目视管理”的工具的工具的工具的工具 4.4.4.4.现场改善的工具现场改善的工具现场改善的工具现场改善的工具 第四节：目视第四节：目视管理管理法法-傻瓜式管理法傻瓜式管理法Copyright By Zhang Zehua没有看板不能生产也不能搬运，没有看板不能生产也不能搬运，没有看板不能生产也不能搬运，没有看板不能生产也不能搬运，看板只能来自后工序，看板只能来自后工序，看板只能来自后工序，看板只能来自后工序，前工序只能生产

40、取走的部分，前工序只能生产取走的部分，前工序只能生产取走的部分，前工序只能生产取走的部分，前工序按收到看板的顺序进行生产，前工序按收到看板的顺序进行生产，前工序按收到看板的顺序进行生产，前工序按收到看板的顺序进行生产，看板必须和实物一起看板必须和实物一起看板必须和实物一起看板必须和实物一起 不把不良品交给后工序不把不良品交给后工序不把不良品交给后工序不把不良品交给后工序。看板操作六个原则：看板操作六个原则：看板操作六个原则：看板操作六个原则：第四节：目视第四节：目视管理管理法法-傻瓜式管理法傻瓜式管理法Copyright By Zhang Zehua看板的本质是在需要的时间，按需要的量对所需零

41、部看板的本质是在需要的时间，按需要的量对所需零部件发出生产指令的一种信息媒介体，而实现这一功能的形件发出生产指令的一种信息媒介体，而实现这一功能的形式可以是多种多样的。式可以是多种多样的。看板看板看板看板传送看板传送看板传送看板传送看板生产看板生产看板生产看板生产看板临时看板（设备看板、临时任务看板等临时看板（设备看板、临时任务看板等临时看板（设备看板、临时任务看板等临时看板（设备看板、临时任务看板等工序间看板工序间看板工序间看板工序间看板工序间看板工序间看板工序间看板工序间看板工序间看板工序间看板工序间看板工序间看板工序间看板工序间看板工序间看板工序间看板第四节：目视第四节：目视管理管理法法

42、-傻瓜式管理法傻瓜式管理法Copyright By Zhang Zehua工序间看板工序间看板工序间看板工序间看板是指工厂内部后工序到前工序领是指工厂内部后工序到前工序领是指工厂内部后工序到前工序领是指工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时所使用的看板。取所需的零部件时所使用的看板。取所需的零部件时所使用的看板。取所需的零部件时所使用的看板。第四节：目视第四节：目视管理管理法法-傻瓜式管理法傻瓜式管理法Copyright By Zhang Zehua工序间看板工序间看板工序间看板工序间看板挂在从前工序领来的零部件的箱子上，挂在从前工序领来的零部件的箱子上，挂在从前工序领来的零部件的箱子上，挂

43、在从前工序领来的零部件的箱子上，当该零部件被使用后，取下看板，放到设置在作业场地当该零部件被使用后，取下看板，放到设置在作业场地当该零部件被使用后，取下看板，放到设置在作业场地当该零部件被使用后，取下看板，放到设置在作业场地的看板回收箱内。看板回收箱中的工序间看板所表示的的看板回收箱内。看板回收箱中的工序间看板所表示的的看板回收箱内。看板回收箱中的工序间看板所表示的的看板回收箱内。看板回收箱中的工序间看板所表示的意思是意思是意思是意思是“该零件已被使用，请补充该零件已被使用，请补充该零件已被使用，请补充该零件已被使用，请补充”。现场管理人员定时来回收看板，集中起来后再分送现场管理人员定时来回收

44、看板，集中起来后再分送现场管理人员定时来回收看板，集中起来后再分送现场管理人员定时来回收看板，集中起来后再分送到各个相应的前工序，以便领取需要补充的零部件。到各个相应的前工序，以便领取需要补充的零部件。到各个相应的前工序，以便领取需要补充的零部件。到各个相应的前工序，以便领取需要补充的零部件。第四节：目视第四节：目视管理管理法法-傻瓜式管理法傻瓜式管理法Copyright By Zhang Zehua外协看板外协看板外协看板外协看板是针对外部的协作厂家所使用的看板。对是针对外部的协作厂家所使用的看板。对是针对外部的协作厂家所使用的看板。对是针对外部的协作厂家所使用的看板。对外订货看板上必须记载

45、进货单位的名称和进货时间、每外订货看板上必须记载进货单位的名称和进货时间、每外订货看板上必须记载进货单位的名称和进货时间、每外订货看板上必须记载进货单位的名称和进货时间、每次进货的数量等信息。次进货的数量等信息。次进货的数量等信息。次进货的数量等信息。外协看板外协看板外协看板外协看板与工序间看板类似，只是与工序间看板类似，只是与工序间看板类似，只是与工序间看板类似，只是“前工序前工序前工序前工序”不是不是不是不是内部的工序而是供应商，通过外协看板的方式，从最后内部的工序而是供应商，通过外协看板的方式，从最后内部的工序而是供应商，通过外协看板的方式，从最后内部的工序而是供应商，通过外协看板的方式

46、，从最后一道工序慢慢往前拉动，直至供应商。一道工序慢慢往前拉动，直至供应商。一道工序慢慢往前拉动，直至供应商。一道工序慢慢往前拉动，直至供应商。第四节：目视第四节：目视管理管理法法-傻瓜式管理法傻瓜式管理法Copyright By Zhang Zehua工序内看板工序内看板工序内看板工序内看板是指某工序进行加工时所用的看板。这种看板用于是指某工序进行加工时所用的看板。这种看板用于是指某工序进行加工时所用的看板。这种看板用于是指某工序进行加工时所用的看板。这种看板用于装配线以及既使生产多种产品也不需要实质性的作业更换时间（作装配线以及既使生产多种产品也不需要实质性的作业更换时间（作装配线以及既使

47、生产多种产品也不需要实质性的作业更换时间（作装配线以及既使生产多种产品也不需要实质性的作业更换时间（作业更换时间接近于零）的工序，例如机加工工序等。业更换时间接近于零）的工序，例如机加工工序等。业更换时间接近于零）的工序，例如机加工工序等。业更换时间接近于零）的工序，例如机加工工序等。第四节：目视第四节：目视管理管理法法-傻瓜式管理法傻瓜式管理法Copyright By Zhang Zehua工序内看板工序内看板的使用方法中最重要的一点是看板必须的使用方法中最重要的一点是看板必须随实物，即与产品一起移动。后工序来领取中间品时摘随实物，即与产品一起移动。后工序来领取中间品时摘下挂在产品上的工序内

48、看板，然后挂上领取用的工序间下挂在产品上的工序内看板，然后挂上领取用的工序间看板。该工序然后按照看板被摘下的顺序以及这些看板看板。该工序然后按照看板被摘下的顺序以及这些看板所表示的数量进行生产，如果摘下的看板数量变为零，所表示的数量进行生产，如果摘下的看板数量变为零，则停止生产，这样既不会延误也不会产生过量的存储。则停止生产，这样既不会延误也不会产生过量的存储。第四节：目视第四节：目视管理管理法法-傻瓜式管理法傻瓜式管理法Copyright By Zhang Zehua信号看板信号看板信号看板信号看板是在不得不进行成批生产的工序之间所使是在不得不进行成批生产的工序之间所使是在不得不进行成批生产

49、的工序之间所使是在不得不进行成批生产的工序之间所使用的看板。信号看板挂在成批制作出的产品上，当该批用的看板。信号看板挂在成批制作出的产品上，当该批用的看板。信号看板挂在成批制作出的产品上，当该批用的看板。信号看板挂在成批制作出的产品上，当该批产品的数量减少到基准数时摘下看板，送回到生产工序，产品的数量减少到基准数时摘下看板，送回到生产工序，产品的数量减少到基准数时摘下看板，送回到生产工序，产品的数量减少到基准数时摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按该看板的指示开始生产。没有摘牌则说然后生产工序按该看板的指示开始生产。没有摘牌则说然后生产工序按该看板的指示开始生产。没有摘牌则说然后生产工序按

50、该看板的指示开始生产。没有摘牌则说明数量足够，不需要再生产。明数量足够，不需要再生产。明数量足够，不需要再生产。明数量足够，不需要再生产。另外，从零部件出库到生产工序，也可利用信号看另外，从零部件出库到生产工序，也可利用信号看另外，从零部件出库到生产工序，也可利用信号看另外，从零部件出库到生产工序，也可利用信号看板来进行指示配送。板来进行指示配送。板来进行指示配送。板来进行指示配送。第四节：目视第四节：目视管理管理法法-傻瓜式管理法傻瓜式管理法Copyright By Zhang Zehua临时看板临时看板临时看板临时看板是在进行设备保全、设备修理、临时任务是在进行设备保全、设备修理、临时任务