现代管理学：第七章决策.ppt

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1、第四章第四章 决策及其过程决策及其过程一、决策的一般原理一、决策的一般原理二、决策过程二、决策过程三、决策的影响因素三、决策的影响因素四、决策方法与技巧四、决策方法与技巧1一、决策的定义与特点一、决策的定义与特点在在25002500年年前前的的孙孙子子兵兵法法中中提提出出的的“用用兵兵司司法法，十十则则围围之之，五五则则攻攻之之，倍倍则则分分之之，敌敌则则能能战战之之，少少则则能能逃逃亡亡，不不若若则则能能避避之之。”就就已已经经体体现现出出了了决决策策的的思思想想。决决策策就就是是作作出出决决定定。决决策策贯贯穿穿于于组组织织的的所所有有活活动动,是是最最重重要要的的管管理理职职能能之之一一

2、。以以西西蒙蒙为为代代表表的的决决策策理理论论学学派派甚甚至至认认为为：管管理理就就是是决决策策，制制定定计计划划是是决决策策，选选定定方方案也是决策。管理是由一系列的决策组成的。案也是决策。管理是由一系列的决策组成的。决策的定义决策的定义决决策策是是按按组组织织目目标标的的要要求求，在在组组织织内内外外条条件件的的约约束束下下，对对多多个个可可行行的的行行为为方方案案进进行行比比较较选选择择并并执执行行选选择择结结果果的管理活动。的管理活动。主体：可以是组织，也可以是组织中的个人；主体：可以是组织，也可以是组织中的个人；要解决问题：活动的选择，也可是这种活动的调整；要解决问题：活动的选择，也

3、可是这种活动的调整；2选择调整的对象：方向、内容和方式；选择调整的对象：方向、内容和方式；时限：可为未来较长时期，也可为某较短时段。时限：可为未来较长时期，也可为某较短时段。决策的意义与作用决策的意义与作用1 1、决策是管理的核心。、决策是管理的核心。2 2、决策贯穿于管理的全过程。、决策贯穿于管理的全过程。3 3、决策正确与否关系着组织的兴衰存亡。、决策正确与否关系着组织的兴衰存亡。4 4、决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志、决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志决策的类型决策的类型1、按决策的作用和重要程度、按决策的作用和重要程度战战略略决决策策：事事关关全全局局的的重重大大问问题题，

4、实实施施时时间间较较长长，影响较大，由组织中的决策者作出。影响较大，由组织中的决策者作出。管管理理决决策策：为为保保证证总总体体战战略略目目标标的的实实现现而而解解决决组组织织局部重要问题的决策，由组织中的高层管理者作出。局部重要问题的决策，由组织中的高层管理者作出。3业务决策业务决策：为解决日常工作和作业任务中的问题所：为解决日常工作和作业任务中的问题所作的决策，由基层管理者作出。作的决策，由基层管理者作出。2、按照决策是否具有重复性、按照决策是否具有重复性常规决策（程序性决策常规决策（程序性决策）：是指经常发生的能按规：是指经常发生的能按规定的程序和标准进行的决策，一般指对例行公事所作定的

5、程序和标准进行的决策，一般指对例行公事所作的决策。的决策。(一般一般组织组织中，中，约约有有80%80%的决策可以成的决策可以成为为程序程序性决策性决策)这类决策涉及的都是大量重复进行的活动，可建立一这类决策涉及的都是大量重复进行的活动，可建立一定的程序，遇到此类问题，按固定的程序和手续解决定的程序，遇到此类问题，按固定的程序和手续解决就可以了。在基层管理活动中比较常见，高层管理人就可以了。在基层管理活动中比较常见，高层管理人员较少进行此类决策。员较少进行此类决策。非常规决策（非程序性决策）非常规决策（非程序性决策）：为解决不经常重复为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策。此类决策

6、一出现的、非例行的新问题所进行的决策。此类决策一般无先例可鉴，需要管理者根据掌握的资料，个别研般无先例可鉴，需要管理者根据掌握的资料，个别研究，特殊处理。究，特殊处理。43、按照决策的性质、按照决策的性质确定型决策确定型决策：在可供选择的方案中只有一种自然状：在可供选择的方案中只有一种自然状态时的决策。这种决策问题的条件是确定的，可供选态时的决策。这种决策问题的条件是确定的，可供选择方案之间的优劣比较和预期结果是明确的。择方案之间的优劣比较和预期结果是明确的。风险型决策风险型决策：在可供选择的方案中，存在两种或两：在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，哪种状态发生是不确定的，但是种

7、以上的自然状态，哪种状态发生是不确定的，但是每种自然状态发生的可能性即概率大小是可以估计的。每种自然状态发生的可能性即概率大小是可以估计的。不确定型决策不确定型决策：是指在可供选择的方案中存在两种：是指在可供选择的方案中存在两种或两种以上的自然状态，而且这些自然状态所发生的或两种以上的自然状态，而且这些自然状态所发生的概率是无法估测的。概率是无法估测的。5决策的特点决策的特点1 1、目标性：目标是未来完成任务的标志；、目标性：目标是未来完成任务的标志；2 2、可行性：要注意实施条件的限制；、可行性：要注意实施条件的限制；3 3、选择性：从多种方案中选择，既有可能性，也有必、选择性：从多种方案中

8、选择，既有可能性，也有必要性；要性；4 4、满意性：选择方案的原则：满意原则，非最优原则；、满意性：选择方案的原则：满意原则，非最优原则；5 5、过程性：组织决策不是一项决策，而是一系列决策、过程性：组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合；这一系列决策本身就是过程。的综合；这一系列决策本身就是过程。6 6、动态性：是一个不断循环的过程。、动态性：是一个不断循环的过程。6二、决策过程二、决策过程1、发现问题、发现问题所谓问题，是应有状况与实际状况之间的差距。研究所谓问题，是应有状况与实际状况之间的差距。研究组织活动中存在的不平衡，要着重思考以下方面的问组织活动中存在的不平衡，要着重思考以下方

9、面的问题：题：(1)(1)组织组织在何在何时时何地已何地已经经或将要或将要发发生何种不平衡？生何种不平衡？这这种种不平衡会不平衡会对组织产对组织产生何种影响？生何种影响？(2)(2)不平衡的原因是什么？其主要根源是什么？不平衡的原因是什么？其主要根源是什么？(3)(3)针对针对不平衡的性不平衡的性质质，组织组织是否有必要改是否有必要改变变或或调调整其整其活活动动的方向与内容？的方向与内容？72、确定目标、确定目标(1)明确决策目标，要注意以下几方面要求：明确决策目标，要注意以下几方面要求：提出目标的最低何理想水平提出目标的最低何理想水平明确多元目标间的关系明确多元目标间的关系限定目标的正负面效

10、果限定目标的正负面效果保持目标的可操作性保持目标的可操作性(2)明确组织目标应进行哪些工作？明确组织目标应进行哪些工作？提出目提出目标标；明确多元目明确多元目标标之之间间的相互关系，明确主要目的相互关系，明确主要目标标与非与非主要目主要目标标的关系；的关系；建立目建立目标标：权权衡目衡目标执标执行的有利行的有利结结果和不利果和不利结结果，果，制定一个界限。制定一个界限。8(3)目标应当具备哪三个特征？目标应当具备哪三个特征？可以可以计计量；量；可以可以规规定其期限；定其期限；可以确定其可以确定其责责任者任者。4、比较和选择方案、比较和选择方案(1)评价和比较的主要内容主要有以下几个方评价和比较

11、的主要内容主要有以下几个方面：面：方案方案实实施所需的条件是否已施所需的条件是否已经经具具备备，建立和利用，建立和利用这这些条件需要些条件需要组织组织付出何种成本；付出何种成本；方案方案实实施能施能给组织带给组织带来何种来何种长长期和短期的利益；期和短期的利益；方案方案实实施种可能遇到的施种可能遇到的风险风险及活及活动动失失败败的可能性。的可能性。(2)在方案比较和选择过程中，决策者以及决在方案比较和选择过程中，决策者以及决策的组织者要注意处理好下述几个方面的问题：策的组织者要注意处理好下述几个方面的问题：9要要统统筹兼筹兼顾顾要注意反要注意反对对意意见见要有决断的魄力要有决断的魄力5、执行方

12、案、执行方案将所决定的方案付将所决定的方案付诸实诸实施是决策施是决策过过程中至关重要的一程中至关重要的一步，步，应应做好以下工作：做好以下工作：(1)(1)制定相制定相应应的具体措施，保的具体措施，保证证方案的正确方案的正确执执行；行；(2)(2)确保有关方案的各确保有关方案的各项项内容内容为为参与参与实实施的人充分接受施的人充分接受和和彻彻底了解；底了解；(3)(3)运用目运用目标标管理方法把决策目管理方法把决策目标层层标层层分解，落分解，落实实到每到每一个一个执执行行单单位和个人；位和个人；(4)(4)建立重要工作的建立重要工作的报报告制度，以便随告制度，以便随时时了解方案了解方案进进展展

13、情况，及情况，及时调时调整行整行动动。1011三、决策的影响因素三、决策的影响因素1 1、环境、环境外部环境对组织决策的影响表现在：外部环境对组织决策的影响表现在：(1)(1)环境的特点影响着组织决策的频率和内容；环境的环境的特点影响着组织决策的频率和内容；环境的特点影响着组织的活动选择；特点影响着组织的活动选择；(2)(2)环环境中的其他行境中的其他行动动者及其决策也会者及其决策也会对组织对组织决策决策产产生生影响。影响。对环对环境的境的习惯习惯反反应应模式影响着模式影响着组织组织的活的活动选择动选择2 2、组织文化、组织文化从决策方面来从决策方面来说说，组织组织文化会文化会对对决策的制定和

14、决策的制定和执执行都行都产产生重大影响：生重大影响：(1)(1)组织组织文化制文化制约约着包括决策制定者在内的所有着包括决策制定者在内的所有组织组织成成员员的思想和行的思想和行为为；12(2)(2)组织组织文化通文化通过过影响人影响人们对们对改改变变的的态态度而度而对对决策起影决策起影响和限制作用；响和限制作用；组织组织文化是构成文化是构成组织组织内部内部环环境的注意境的注意因素。因素。3 3、过去决策、过去决策过去的决策对目前决策的制约程度，主要受它们与现过去的决策对目前决策的制约程度，主要受它们与现任决策者的关系的影响任决策者的关系的影响4 4、决策者对风险的态度、决策者对风险的态度任何决

15、策都带有一定程度的风险性。愿意承担风险的任何决策都带有一定程度的风险性。愿意承担风险的决策者，通常会未雨绸缪，在被迫对环境作出反应以决策者，通常会未雨绸缪，在被迫对环境作出反应以前就采取进攻性的行动，并会经常进行新的探索不愿前就采取进攻性的行动，并会经常进行新的探索不愿意承担风险的决策者，通常只会对环境做出被动的反意承担风险的决策者，通常只会对环境做出被动的反应，事后应变，他们对变革、变动表现出谨小慎微。应，事后应变，他们对变革、变动表现出谨小慎微。以下是决策效用图：以下是决策效用图：13145 5、决策的时间紧迫性、决策的时间紧迫性美国学者威廉金和大卫克里兰把决策划分为时间敏感美国学者威廉金

16、和大卫克里兰把决策划分为时间敏感型和知识敏感型时间敏感型是指那些必须迅速而尽量型和知识敏感型时间敏感型是指那些必须迅速而尽量准确做出的决策准确做出的决策(战争中经常出现战争中经常出现)，知识敏感型讲究，知识敏感型讲究决策的效果取决于决策质量。决策的效果取决于决策质量。四、决策方法与技巧四、决策方法与技巧决策方法决策方法决策是一个包括多步骤的过程，进行决策必须解决多决策是一个包括多步骤的过程，进行决策必须解决多方面的问题，所以在决策过程中可以而且应该用到各方面的问题，所以在决策过程中可以而且应该用到各种各样的决策方法。概括起来说，决策的方法有主观种各样的决策方法。概括起来说，决策的方法有主观决策

17、法和客观决策法。决策法和客观决策法。151 1、主观决策法、主观决策法是是一一种种定定性性的的方方法法，又又被被称称为为决决策策的的软软技技术术，是是指指建建立立在在心心理理学学、社社会会学学、创创造造学学等等社社会会科科学学的的基基础础上上的的一一种种凭凭借借个个人人经经验验，充充分分发发挥挥人人的的创创造造力力对对问问题题进进行行分析、做出决策的方法。主观决策法主要有：分析、做出决策的方法。主观决策法主要有：德尔菲法德尔菲法也也称称为为专专家家意意见见法法或或函函询询调调查查法法，也也就就是是通通过过通通讯讯的的方方式式分分别别向向有有关关专专家家征征求求意意见见，意意见见经经过过分分析析

18、和和归归纳纳后后，返返回回给给专专家家们们，请请专专家家们们发发表表第第二二轮轮意意见见，如如此此反反复复多多次次，直直到到得得出出满满意意的的结结果果为为止止。这这一一方方法法可可以以广泛地应用于各个领域的决策活动。广泛地应用于各个领域的决策活动。在在应应用用上上必必须须坚坚持持以以匿匿名名信信函函的的形形式式进进行行，以以免免个个人人意意见见受受到到他他人人的的左左右右；此此外外，为为确确保保趋趋于于一一致致要要经经过过反反复复多多次次的的意意见见征征询询。该该方方法法手手续续烦烦琐琐，耗耗时时较较长长，费用较大，而且对专家的要求较高。费用较大，而且对专家的要求较高。16头脑风暴法头脑风暴

19、法是是由由一一群群见见识识广广博博的的人人士士组组成成一一个个小小组组，对对有有共共同同兴兴趣趣的的问问题题进进行行深深入入、细细致致的的研研究究，以以产产生生有有效效解解决决问问题题的的新新思思路路和和新新方方法法。它它有有利利于于小小组组成成员员发发表表创创造造性性的的意意见见，经经常常用用于于决决策策的的方方案案设设计计阶阶段段，以以获获得得广广泛泛的、具有创建的新设想。的、具有创建的新设想。主主观观决决策策法法主主要要是是建建立立在在决决策策者者的的主主观观基基础础上上，容容易易产生失误，所以现代企业更多地采用客观决策法。产生失误，所以现代企业更多地采用客观决策法。2 2、客观决策法、

20、客观决策法客客观观决决策策法法是是一一种种定定量量的的方方法法，又又称称为为决决策策的的硬硬技技术术，是是建建立立在在数数学学模模型型和和电电子子计计算算机机手手段段应应用用的的基基础础上上的的决策方法。客观决策法有：决策方法。客观决策法有：17（1 1）盈亏平衡分析法）盈亏平衡分析法也也叫叫量量本本利利分分析析或或保保本本分分析析，主主要要用用于于确确定定型型决决策策中中。由由于于确确定定型型决决策策存存在在着着两两种种或或两两种种以以上上的的可可供供选选择择的的方方案案，而而且且每每种种方方案案的的最最终终结结果果是是确确定定的的，因因此此决决策策者可以凭个人的判断作出精确的决策。者可以凭

21、个人的判断作出精确的决策。它它主主要要是是通通过过分分析析产产品品成成本本、销销售售量量和和销销售售利利润润这这三三个个变变量量之之间间的的关关系系，掌掌握握盈盈亏亏变变化化的的临临界界点点(既既保保本本点点)，掌掌握握盈盈亏亏变变化化的的规规律律，指指导导企企业业选选择择能能够够以以最最小小的的生生产产成成本本生生产产最最多多产产品品并并可可使使企企业业获获得得最最大大利利润润的的经经营营方案。方案。有有两两种种方方法法可可以以帮帮助助管管理理者者确确定定企企业业的的保保本本收收入入和和保保本产量水平：本产量水平：一是图上作业法一是图上作业法 1819二是公式计算法：二是公式计算法：利润方程

22、式：利润方程式：利润利润=销售收入销售收入-销售成本销售成本利润利润=销售收入销售收入-变动成本变动成本-固定成本固定成本利润利润=单价单价 销量销量-单位变动成本单位变动成本 销量销量-固定成本固定成本边际贡献表达式边际贡献表达式：边际贡边际贡献献=销售收入销售收入-变动成本变动成本单位边际贡献单位边际贡献=单价单价-单位变动成本单位变动成本用边际贡献表达的利润方程式用边际贡献表达的利润方程式：利润利润=边际贡献总额边际贡献总额-固定成本固定成本利润利润=单位边际贡献单位边际贡献 销售量销售量-固定成本固定成本20例例：A.A.确定损益平衡点确定损益平衡点设某企业生产一种产品，单价设某企业生

23、产一种产品，单价2元，单位变动成本元，单位变动成本1.20元，固定成本元，固定成本1600元元/月，计算其盈亏临界点销售量。月，计算其盈亏临界点销售量。设设X代表企业达到损益平衡所需的销售量，在损益平衡代表企业达到损益平衡所需的销售量，在损益平衡点，利润为零，因此可得：点，利润为零，因此可得：0=2X-1.20X-1600，X=2000（件）件）B.B.求达到预期利润的销售量求达到预期利润的销售量在上例中，企业欲获得在上例中，企业欲获得400元的利润，求销售量应达到元的利润，求销售量应达到多少？多少？设销售量为设销售量为X400=2X-1.2X-1600X=2500（件）件）21C.C.用边际

24、贡献法来确定损益平衡点用边际贡献法来确定损益平衡点对单一产品应用量本利分析时，可使用单位边际贡献。对单一产品应用量本利分析时，可使用单位边际贡献。上例单位边际贡献为上例单位边际贡献为0.8元（元（2元元-1.2元），即每销售元），即每销售一件产品产生一件产品产生0.8元的边际贡献，它可用来补偿固定成元的边际贡献，它可用来补偿固定成本。当固定成本补偿完毕后，每多销售一件产品产生本。当固定成本补偿完毕后，每多销售一件产品产生的边际贡献就成为利润。的边际贡献就成为利润。损益平衡点的销售量损益平衡点的销售量=固定成本固定成本/单位边际贡献单位边际贡献=1600/0.8=2000（件）（件）D.D.求达

25、到预期利润所需的销售量求达到预期利润所需的销售量达到预期利润所需的销售量达到预期利润所需的销售量=（固定成本（固定成本+预期利润）预期利润）/单位边际贡献单位边际贡献=（1600+400）/0.8=2500（件）（件）22E.E.求达到损益平衡点和预期利润所需销售额的计算方求达到损益平衡点和预期利润所需销售额的计算方法，还可以通过公式变形求得：法，还可以通过公式变形求得：达到损益平衡点的销售额达到损益平衡点的销售额=（固定成本（固定成本/单位边际贡献）单位边际贡献）单价单价=固定成本固定成本/（单价（单价-单位变动成本）单位变动成本）单价单价=固定成本固定成本/（1-1-单位变动成本单位变动成

26、本/单价）单价）=固定成本固定成本/边际贡献率边际贡献率=1600/1-=1600/1-（1.2/21.2/2）=4000=4000（元）（元）同样，达到预期利润所需销售额同样，达到预期利润所需销售额=（固定成本（固定成本+预期利润）预期利润）/1-/1-（单位变动成本（单位变动成本/单价）单价）=（固定成本（固定成本+预期利润）预期利润）/边际贡献率边际贡献率=（1600+4001600+400）/1-/1-（1.2/21.2/2）=5000=5000（元）（元）23（2 2）决策树法）决策树法这种方法主要用于风险型决策中。在风险型决策中，这种方法主要用于风险型决策中。在风险型决策中，决策者

27、虽不能准确地知道每种决策的后果如何，但可决策者虽不能准确地知道每种决策的后果如何，但可以估计出每一种方案出现的概率。知道了概率及各种以估计出每一种方案出现的概率。知道了概率及各种条件值，就可以确定每种方案的期望值。概率是指方条件值，就可以确定每种方案的期望值。概率是指方案成功的可能性，条件值是该方案成功时公司可能获案成功的可能性，条件值是该方案成功时公司可能获得的利润，期望值是条件值与概率的乘积。决策者可得的利润，期望值是条件值与概率的乘积。决策者可以根据各个方案的最终期望值的大小来决定其方案的以根据各个方案的最终期望值的大小来决定其方案的选择。决策树法是一种图解法，它通过图直观地表示选择。决

28、策树法是一种图解法，它通过图直观地表示出影响决策的各种要素，通过判断各种方案出现的概出影响决策的各种要素，通过判断各种方案出现的概率及最终期望值，确定出解决问题的行动方案。率及最终期望值，确定出解决问题的行动方案。24决策树法步骤如下决策树法步骤如下：1 1）根据可替换方案的数目和对未来市场状况的了解，）根据可替换方案的数目和对未来市场状况的了解，绘出决策树型图。绘出决策树型图。2 2）计算各方案的期望值，包括：计算各概率分枝的期）计算各方案的期望值，包括：计算各概率分枝的期望值；望值；3 3）将各概率分枝的期望值相加，并将数字记在相应的）将各概率分枝的期望值相加，并将数字记在相应的自然状态点

29、上。自然状态点上。4 4）剪去期望收益值较小的方案分枝，将保留下来的方）剪去期望收益值较小的方案分枝，将保留下来的方案作为备选实施的方案。案作为备选实施的方案。如果是多阶段或多级决策，则需重复如果是多阶段或多级决策，则需重复2)3)2)3)、4)4)各项工各项工作。作。2526（3 3）极极大大极极小小损损益益值值法法、极极大大极极大大损损益益值值法法、极极小小极极大后悔值法大后悔值法这这三三种种方方法法主主要要用用于于不不确确定定型型决决策策中中。由由于于不不确确定定型型决决策策需需要要决决策策的的问问题题存存在在较较大大的的风风险险，所所以以使使用用的的决决策方法在很大程度上取决于决策者对

30、风险的态度。策方法在很大程度上取决于决策者对风险的态度。极极大大极极小小损损益益值值法法就就是是选选择择出出每每个个方方案案在在不不同同自自然然状状态态下下的的最最小小可可能能收收益益值值，再再从从这这些些最最小小值值中中选选择择一一个个最最大大值值，找找出出其其对对应应的的方方案案作作为为决决策策方方案案。又又称称小小中取大法，是一种比较保守的方法。中取大法，是一种比较保守的方法。优优点点是是风风险险较较小小，即即使使在在不不利利的的情情况况下下，也也能能获获得得一一定的利润。定的利润。缺点缺点是有可能失去获得高额利润的机会。是有可能失去获得高额利润的机会。27极极大大极极大大损损益益值值法

31、法是是指指选选择择出出每每个个方方案案在在不不同同自自然然状状态态下下的的最最大大可可能能收收益益值值，再再从从这这些些最最大大收收益益值值中中选选择择一一个个最最大大值值，找找出出其其对对应应方方案案作作为为决决策策方方案案。又又称称大中取大法，是一种比较乐观而积极的决策方法。大中取大法，是一种比较乐观而积极的决策方法。优点优点是有可能夺取最好的效果；是有可能夺取最好的效果；缺点缺点是承担的风险较大。是承担的风险较大。极极小小极极大大后后悔悔值值法法是是指指找找出出每每种种自自然然状状态态下下做做不不同同选选择择时时的的后后悔悔值值，然然后后求求出出不不同同方方案案中中的的最最大大后后悔悔值

32、值，并并选选择择所所有有最最大大后后悔悔值值中中最最小小的的一一个个所所对对应应的的方方案案作作为决策方案。为决策方案。关关于于后后悔悔值值的的含含义义是是指指决决策策者者在在选选定定方方案案后后，如如实实践践证证明明自自然然状状态态比比原原先先估估计计的的要要好好，那那么么企企业业就就遭遭受受了了机机会会损损失失，决决策策者者将将会会为为此此而而后后悔悔。后后悔悔的的程程度度用用最最大大收收益益值值与与所所采采取取的的方方案案的的收收益益值值之之差差来来衡衡量量，称称为为后悔值。后悔值。2829决策技巧决策技巧1.克服决策过程中的心理障碍克服决策过程中的心理障碍2.学会处理错误的决策学会处理错误的决策3.明智地把握决策的时机明智地把握决策的时机4.准确地收集、利用信息准确地收集、利用信息30