现代企业管理体系的构建：绩效考核实务操作-培训.ppt

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1、现代企业管理体系的构建现代企业管理体系的构建明确年度经营计划明确年度经营计划组织架构体系的明确组织架构体系的明确关键岗位关键岗位目标管理（明确、分解、落实）目标管理（明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升）绩效考核（评估与提升）薪酬体系的完善薪酬体系的完善长期激励长期激励短期激励短期激励 人选的确定（甄选）人选的确定（甄选）战略规划的设计（战略规划的设计（2-3年）年）工作分析工作分析工作描述工作描述职位说明书职位说明书岗位价值评估岗位价值评估KPIKPI体系的建立体系的建立1主要内容主要内容 一、绩效管理概念，以及与绩效考核一、绩效管理概念，以及与绩效考核 之间的关系之间的关系 二、目标管理

2、与二、目标管理与KPI三、绩效考核操作流程与结果运用三、绩效考核操作流程与结果运用2一、绩效管理的概念一、绩效管理的概念n 绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划绩效管理体系的定义绩效管理体系的定义高效的绩效管理体系是企业实现高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具运营目标的重要的工具3绩效管理流程绩效管理流程建立绩效管理体系和设定绩效目标设计一套与企业策略紧密关联，覆盖公司业务各个方面和组织各层面，有明确目标，易于测评的绩效管理系统定期绩效分析与改进为绩效

3、目标的实现定期收集绩效数据，分析评估，查找达不到预期绩效目标的原因，修改绩效目标或制定新的行动方案绩效总结与激励将绩效考核的结果与薪资、奖金挂钩，鼓励员工的表现符合公司的整体策略，有利于改善绩效表现。同时给予必须的培训和工具，以利于绩效体系的高效运作。资源配置和人力资源发展为实现绩效目标而进行合理的资源配置和制定人力资源规划规划规划发展发展评估评估激励与支持激励与支持绩效管理流程4绩效管理与绩效考核的区别绩效管理与绩效考核的区别绩效管理：绩效管理：通过管理者与员工的共同努力确定对员工的期望目标，考察员工的工作结果，并对成绩予以奖励的过程。此过程对组织的成功具有重要的影响。绩效考核绩效考核(或绩

4、效评估或绩效评估):):是对个体或团队工作绩效的回顾与评价系统。是人力资源管理的关键性成分。(对照一系列标准确定员工的工作成绩并将此结果与员工进行沟通的过程。)5绩效管理的基础是目标管理绩效管理的基础是目标管理绩效管理的核心是绩效考核绩效管理的核心是绩效考核6二、目标管理二、目标管理7哈佛的调查哈佛的调查3%10%60%27%有清晰且长期有清晰且长期 的目标的目标有清晰但短期有清晰但短期 的目标的目标有较模糊有较模糊目标目标无无目标目标n哈佛大学有一哈佛大学有一个非常著名的个非常著名的关于目标对人关于目标对人生影响的跟踪生影响的跟踪调查。对象是调查。对象是一群智力、学一群智力、学历、环境等条历

5、、环境等条件都差不多的件都差不多的年轻人，调查年轻人，调查结果如下结果如下：83%10%60%27%二十五年后：25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会备界的顶尖成功人士，他们中几乎都成了社会备界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英不乏白手创业者、行业领袖、社会精英 大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各

6、业的不可或缺的专业人士。如医生、成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等等律师、工程师、高级主管等等 几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩地生活与工作，但都没有什么特别的成绩 几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界 9目标管理的提出目标管理的提出n目标管理是在企业的管理实践中产生的,美国著名的管理学家彼得.

7、德鲁克对他的发展和推广做出了重要贡献n目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理办法。n让员工自己当老板，自己管理自已，变“要我干”为“我要干”Peter F.DruckerPeter F.Drucker彼得彼得.德魯克德魯克(1954)(1954)10目标管理的基本思想目标管理的基本思想 组织必须建立大目标，做为组织方向组织必须建立大目标，做为组织方向-必须根据公司的内外部环境，制定出公司整体发展战略规划，作为组织方向，并在此基必须根据公司的内外部环境，制定出公司整体发展战略规划，作为组织方向，并在此基础上使用规范的

8、格式制订公司的年度目标础上使用规范的格式制订公司的年度目标 组织必须分别设立基本单位的个别目标组织必须分别设立基本单位的个别目标-在制定目标时，必须经由上级与下级相互协商、共同参与，制订出企业各部门直至每个在制定目标时，必须经由上级与下级相互协商、共同参与，制订出企业各部门直至每个员工的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标链。员工的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标链。个别目标要与大目标取得一致个别目标要与大目标取得一致目标管理还力求个人目标与整体目标更紧密的结合在一起，以增强员工在工作中的满足感，目标管理还力求个人目标与整体目标更紧密的结合在一起

9、，以增强员工在工作中的满足感，调动员工的积极性，增强组织的凝聚力，这主要在目标管理卡制定和执行过程中体现出来。调动员工的积极性，增强组织的凝聚力，这主要在目标管理卡制定和执行过程中体现出来。11目标管理的作用目标管理的作用n缺乏明确目标的组织，缺乏明确目标的组织，内部资源的内部资源的n 利用效率注定低下利用效率注定低下n 寿命必不长久。寿命必不长久。12“我没有目标，一样把企业做大了我没有目标，一样把企业做大了”激流划艇激流划艇龙舟比赛龙舟比赛13目标管理的作用目标管理的作用1、说明公司期望、说明公司期望 通过目标的制定，向员工明确说明公司未来的目标，通过目标的制定，向员工明确说明公司未来的目

10、标，同时通过目标的分解可以向员工公司对员工的期望。同时通过目标的分解可以向员工公司对员工的期望。2、主管负起责任、主管负起责任 使各级管理者都负起责任。公司的目标并非仅仅是总使各级管理者都负起责任。公司的目标并非仅仅是总经理的责任，而应该通过各级岗位的目标管理卡将目标层经理的责任，而应该通过各级岗位的目标管理卡将目标层层分解下去，让各级主管甚至员工都肩负起自身的责任。层分解下去，让各级主管甚至员工都肩负起自身的责任。3、提供考核依据、提供考核依据 通过目标管理，编写各个岗位的目标管理卡，制定考核通过目标管理，编写各个岗位的目标管理卡，制定考核标准和计算方式量化工作目标，为绩效考核提供依据。标准

11、和计算方式量化工作目标，为绩效考核提供依据。144、建立绩效伙伴、建立绩效伙伴 通过层层分解目标，将公司上下级的目标形成紧密的联系，上级通过层层分解目标，将公司上下级的目标形成紧密的联系，上级的措施成为下级的目标，下级目标的完成对上级目标完成提供支持。的措施成为下级的目标，下级目标的完成对上级目标完成提供支持。5、自我管理基础、自我管理基础 通过目标管理卡明确各个岗位的目标，让各级员工了解自己该做什通过目标管理卡明确各个岗位的目标，让各级员工了解自己该做什么、做到什么程度，充分调动各级员工的主观能动性，实现自我管理。么、做到什么程度，充分调动各级员工的主观能动性，实现自我管理。6、长短期利益平

12、衡、长短期利益平衡 通过目标管理将企业的短期利益和长远利益兼顾起来，使员工理通过目标管理将企业的短期利益和长远利益兼顾起来，使员工理解公司的发展是一个循环往复、循序渐进的过程，而不能一蹴而就。解公司的发展是一个循环往复、循序渐进的过程，而不能一蹴而就。15目标制定的作业程序目标制定的作业程序组织现况分析SWOT矩阵分析远景使命描绘分析拟定执行O/S矩阵分析市场优势策略顾客市场产品管理核心能力组织T/W矩阵分析体质强化策略使命远景价值观信念文化年度目标拟定初级目标部门目标个人目标可衡量绩效指标预算人力发展计划个人远景描绘组织文化调查16SWOT分析案例：分析案例：优势(strengths)劣势(

13、weaknesses)1.公交广告载体地域性的垄断地位;2.良好的财务状况支持;3.公交广告的品牌优势和影响力;4.领导的前瞻性;1.国有体制的影响与制约2.粗放型的组织管理;3.缺乏高素质专业人员支持;4.缺乏综合性广告公司运作经验和成功案例;机会(opportunities)威胁(threats)1.政策支持;2.地方经济的快速发展，但江西广告力量相对薄弱,有较大的拓展空间;3.广告业务版块的迅速拓展;1.政策风险;2.政治风险;3.其他广告公司的崛起及其他形式广告对市场的瓜分。17从从swot分析中可得出分析中可得出:n1、*广告公司广告公司“2005年成为江西省最大的综合性广告公司年成

14、为江西省最大的综合性广告公司”的发展的发展 n 战略与公司目前现状以及外部环境有较大差距；战略与公司目前现状以及外部环境有较大差距；n2、*广告公司存在较大的政策风险，而这种风险一旦发生，对公广告公司存在较大的政策风险，而这种风险一旦发生，对公 n 司经营的影响将是致命性的；司经营的影响将是致命性的；n3、*广告公司应充分利用自己的优势资源广告公司应充分利用自己的优势资源,把现有业务做强做深，把现有业务做强做深，n 并以此基点，拓展业务板块，同时规避风险；并以此基点，拓展业务板块，同时规避风险；n4、现阶段最紧要的任务是加强企业管理，同时进行高素质专业人才的培、现阶段最紧要的任务是加强企业管理

15、，同时进行高素质专业人才的培 n 养和储备，建立良好的人力资源管理平台。养和储备，建立良好的人力资源管理平台。18目标的种类目标的种类绩效目标：用数字表示的经营成果，绩效目标：用数字表示的经营成果，如：如：销售量和销售额销售量和销售额 利润利润 市场占有率市场占有率 存货周转率存货周转率项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时 间进度。间进度。项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如：完成销售网络的如：完成销售网络的IT化改造化改造 建成呼叫中心建成呼叫中心

16、 房地产企业的项目管理房地产企业的项目管理能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标；能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标；而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设 立和实现有价值的能力开发目标（培养下属目标）。立和实现有价值的能力开发目标（培养下属目标）。19革新目标改善性目标固定目标以前系统没有经历过，向新的事业、新的技术、新的制造方法、新的市场、新的企划等发起挑战的目标；为解决问题而设定的目标，也就是对现在进行的工作中的不合理的地方进行改进，使效率和效果提高。对固定的业务、工作，用数量、金额、状态表

17、现出来的目标。新事业、新产品、新材料、新技术、新市场的开发，新的流通渠道的创新，新制造方法开发，新工厂建设，新管理制度、新的流程的开发等。作业的安全化、处理时间的缩短、交货期的缩短、错误的减少、作业强度的减轻、浪费的减少、合格率提高、账票张数的减少等。日常反复做的工作、定期的工作、机械的工作；如：卖场清洁工作，一日三次，清洁程度为项目目标绩效目标责任目标20目标更具针对性目标更具针对性-四类人分析模型四类人分析模型你应干什么你应干什么操作人员操作人员职责管理职责管理你想怎么干你想怎么干管理管理/营销营销/研发研发角色管理角色管理你能干什么你能干什么试用试用/储备人员储备人员素质管理素质管理你想

18、干什么你想干什么权威权威/领军人物领军人物方向管理方向管理 针对人的素质、职责特点，划分人力元素，搭建不同的针对人的素质、职责特点，划分人力元素，搭建不同的HRHR管理平台，管理平台，设计不同的管理系统设计不同的管理系统职责灵活职责灵活发挥空间小发挥空间小职责稳定职责稳定发挥空间大发挥空间大21四类人的管理原则四类人的管理原则职职 责责 管管 理理 群群主要以职位（职位说明书）进行管理，主要以职位（职位说明书）进行管理，职责活较为固定和量化职责活较为固定和量化管理重点在于规范化，保证稳定的个管理重点在于规范化，保证稳定的个人绩效产出人绩效产出基本技能、纪律性、熟练程度基本技能、纪律性、熟练程度

19、素素 质质 管管 理理 群群定期考察与评估：转正评估表，职业定期考察与评估：转正评估表，职业发展测评表等发展测评表等动态管理，关注素质评估与开发动态管理，关注素质评估与开发满足组织现实和长期发展需要，保证满足组织现实和长期发展需要，保证持续稳定组织绩效持续稳定组织绩效适应能力、潜力、成长性适应能力、潜力、成长性角角 色色 管管 理理 群群职位族方式管理：层级说明书（应负职位族方式管理：层级说明书（应负责任、素质特点、关键绩效指标）责任、素质特点、关键绩效指标）人性化管理，激励、开发人性化管理，激励、开发管理重点在于激发超出职位要求的个管理重点在于激发超出职位要求的个人绩效产出人绩效产出专业知识

20、与经验、主动性专业知识与经验、主动性方方 向向 管管 理理 群群“项目项目”方式管理，事先应有可行性方式管理，事先应有可行性论证和风险分析，过程中注意授权、论证和风险分析，过程中注意授权、资源及风险规避等要素资源及风险规避等要素管理强调个性化管理强调个性化通过战略性活动实现组织绩效的重大通过战略性活动实现组织绩效的重大突破突破前瞻性、创造性、大局观前瞻性、创造性、大局观22目标设定依据目标设定依据1.1.个人岗位说明书个人岗位说明书2.2.组织组织/部门年度目标部门年度目标3.3.未完成的目标未完成的目标4.4.特定问题的改善特定问题的改善5.5.跨部门与部门内的项目协作跨部门与部门内的项目协

21、作6.6.针对竞争对手的反映和计划针对竞争对手的反映和计划7.7.个人发展意愿个人发展意愿23目标管理的原则目标管理的原则期望原则期望原则SMART原则原则参与原则参与原则241、期望原则、期望原则-目标的设定必须是经过努力可以达到的目标的设定必须是经过努力可以达到的-目标达到后应有相应的评估和激励目标达到后应有相应的评估和激励2、参与的原则 目目标标的的制制定定者者与与执执行行者者都都必必须须参参与与从从目目标标制制定定、目目标标执执行行到到目目标标评评估估与与总总结结的的全全过过程程中中。主主管管与与下下属属根根据据公公司司或或部部门门的的年年度度目目标标来来编编写写各各岗位的目标管理卡。

22、岗位的目标管理卡。3、SMART SMART 原原 则则-Specific（明确的）明确的）Measurable（可测量的）可测量的）Action-oriented（与目标要求相关的）与目标要求相关的）Realistic（务实可行的）务实可行的）Time-related（有时间期限的有时间期限的25不可考核目标和可考核目标举例不可考核目标和可考核目标举例不可考核目标不可考核目标可考核目标可考核目标1、取得合理的利润、取得合理的利润1、本年末实现、本年末实现12%的投资回报率的投资回报率2、改善交流与沟通、改善交流与沟通2、从、从2002年年7月月1日起每月发行两页的新闻短讯（第一次发行准日起每

23、月发行两页的新闻短讯（第一次发行准备后）每次发行准备时间不超过备后）每次发行准备时间不超过40个小时个小时3、提高生产部门的生产率、提高生产部门的生产率3、到、到2002年年12月月31日，在无额外费用并保持目前的质量水平的日，在无额外费用并保持目前的质量水平的情况下产量增加情况下产量增加5%4、培养优秀的管理者、培养优秀的管理者4、2002年年10月月1日前完成设计和实施一项日前完成设计和实施一项40小时的有关管理基小时的有关管理基础的室内培训项目，参加培训的础的室内培训项目，参加培训的100名管理人员至少有名管理人员至少有90%通过考通过考试试5、安装一套计算机系统、安装一套计算机系统5、

24、2002年年12月月31日以前在生产部门安装一套计算机处理控制系日以前在生产部门安装一套计算机处理控制系统，要求系统分析时间不超过统，要求系统分析时间不超过500小时，前三个月内系统运行中中小时，前三个月内系统运行中中断时间不能超过运行时间的断时间不能超过运行时间的10%26SMART SMART 原原 则则 小测验小测验1、厨房的破损度应保持在最小厨房的破损度应保持在最小2、在、在1/10前以不超过前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误3、接电话要迅速，必要时要记录电话信息、接电话要迅速，必要时要记录电话信息4、在、在15/1前把锅炉的保养

25、费用减少前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过，一次性修理费用不超过 10000美元美元5、在不增加费用的前提下，在、在不增加费用的前提下，在6/1前男用手表的销售量增加前男用手表的销售量增加10%6、尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时、尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时7、来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电、来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电 话礼仪话礼仪8、在销售费用的增加少于在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售的前提下，年底前把西部地区的销售 量量增加增加200000美元美元27目标数量化举例目标

26、数量化举例预预 算算 达达 成成 率率销货量、生产量、利润、外销量销货量、生产量、利润、外销量实实 绩绩 达达 成成 率率销货量、生产量、订货量、利润、外销、占有率、货款销货量、生产量、订货量、利润、外销、占有率、货款 回收率、新顾客回收率、新顾客节节 约约 率率人员、人事费用、出差旅费、材料费、搬运费、发包加人员、人事费用、出差旅费、材料费、搬运费、发包加 工费、仓租、广告费、推销费用、动力费、文具用品费工费、仓租、广告费、推销费用、动力费、文具用品费提提 高高 率率成本、收益率、服务、交货期间成本、收益率、服务、交货期间周周 转转 率率总资产、库存总资产、库存工工 时时 效效 率率开工率、

27、上班率、加班、标准时间、工时、闲置时间开工率、上班率、加班、标准时间、工时、闲置时间安全卫生指标安全卫生指标灾害次数、强度、患病率灾害次数、强度、患病率改改 进进 成成 绩绩机器设备、制造技术、新产品开发、专利、事务管理、机器设备、制造技术、新产品开发、专利、事务管理、计算机化计算机化28非量化目标的基本界定举例：创新能力1、完全按照规则办事，规范化运作 考核：考核：执行规定的情况，态度所占比重较大2、大部分工作需按规定、规则来做，有些需要调整或改进 考核：考核：根据调整的结果来评价（内容须上报批准）3、只有少部分规则，大部分需要修正和改进 考核：考核：业绩依据，主管或上级的评价（尤指提出的建

28、议与方案）4、工作有一定的方向，但基本无规则，所有的建议与方案需要借助自身资源或外部经验提出。考核：考核：一定范围内的分析调查及总结能力，在有效时间内的规划能力。5、工作基本属于完全的探索过程，并缺少相关的支持和资源 考核：考核：外部资源的利用能力，做对的事情比做对事情更为重要，连续的规划能力，目标制定能力29目标管理五要素目标管理五要素要素要素内容内容餐厅经理的目标示例餐厅经理的目标示例狭狭义义的的目目标标1、目标是什、目标是什么？么？实现目标的中心思实现目标的中心思想、项目名称想、项目名称销售额、毛利销售额、毛利2、达到什么、达到什么程度？程度？达到的质、量、状达到的质、量、状态态销售额销

29、售额5000万元万元毛利毛利2000万元万元狭狭义义的的计计划划3、怎么办？、怎么办？为了完成目标，应为了完成目标，应采取的措施、手段、采取的措施、手段、方法方法1、在东部地区新开一家分店；、在东部地区新开一家分店；2、通过增加新菜品开发，实现新增销售、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入收入500万元；万元；3、通过服务品质管理将上座率提高、通过服务品质管理将上座率提高10个个百分点；百分点；4、什么时候、什么时候完成目标？完成目标？期限、预定计划表、期限、预定计划表、日程表日程表1月：月：2月：月：5、是否达成、是否达成既定目标？既定目标？完成成果的评价完成成果的评价实际销售收入实际销售收

30、入5500万元万元毛利：毛利：1100万元万元30良好的目标的特征：良好的目标的特征：目标对顾客、对社会有价值目标和公司未来的发展方向一致目标是员工主动意愿要达成的，不是强制下达，而是参与制定、乐 于接受、自我承诺、自愿达成！目标有助于（支持）上司的目标的完成目标和其他部门的目标协调一致，不发生冲突，效果不相互抵消，节拍一致目标有创新，对事业和工作有改善；有挑战性；轻而易举就可实现的目标不是好目标自己有兴趣的目标目标有可实现性，措施手段能让人坚信目标是可以实现的目标的完成是可以衡量或可以证明的31如何设计目标管理表如何设计目标管理表业绩合同业绩合同F:培训文件：案例办目标5.docF:培训文件

31、：案例人目标7.doc32目标分解流程图目标分解流程图上司目标上司目标具体具体措施措施本人目标本人目标具体具体措施措施部属目标部属目标具体具体措施措施公司公司部门部门员工员工转化转化细分细分细分细分转化转化33上级目标与下级目标之间的关系上级目标与下级目标之间的关系1）下级目标是上级目标实现的必要条件（不是充分条件）2）下级目标是对上级目标的分解（是上级目标实现的手段）提高市场占有率3%将重点放在提高甲产品的市场份额上将甲产品市场份额提高5%对华东地区市场进行重点渗透华东地区小店覆盖率提高10%营销部经理的目标甲产品经理的目标华东区域经理的目标手段手段34项目案例项目案例F:培训文件：案例某某

32、公司目标分解流程表.doc35目目 标标 体体 系系 图图公司目标公司目标A 部部B 部部C 部部a1a2a3b1b2b3c1c2c3a11a12a1336公司目标管理项目案例公司目标管理项目案例 nF:培训文件：案例培训文件：案例某公司目标管理方案某公司目标管理方案.doc37KPI（关键绩效指标）的定义（关键绩效指标）的定义n关键业绩指标是用来衡量管理岗位工作业绩表现的量化指标，反映关键业绩指标是用来衡量管理岗位工作业绩表现的量化指标，反映员工员工/部门部门/公司关键业绩贡献的评价依据和指标公司关键业绩贡献的评价依据和指标nKPI是是是是:nKPI不是不是不是不是:n目标目标n能力或态度指

33、标能力或态度指标n一般绩效指标一般绩效指标 n指标指标n绩效指标绩效指标n关键绩效指标关键绩效指标38目标导引的绩效指针参考范例（目标导引的绩效指针参考范例（KPI的构成）的构成）财财 务务 面面客客 户户 面面流流 程程 面面组织组织成成长长与学与学习习关关键键成功因素成功因素(KSF)(KSF)年度年度业绩业绩最大化最大化降低管降低管销销成本成本降低降低库库存成本存成本控制固定控制固定资产资产成本成本最最经济经济的的产产品价格品价格高品高品质质的的产产品品高效率高效率/品味的服品味的服务务比客比客户预户预期期还还短的交期短的交期维维持高持高订单订单交交货货率率维维持良好供持良好供货货商关系

34、商关系有效运用整合性供有效运用整合性供应键应键信息科技信息科技低廉的生低廉的生产产运运输输成本成本增加增加产产能能低低维维修成本修成本流程流程为导为导向的向的组织组织提供提供职职工工严谨严谨的核心流的核心流程程训练训练充分授充分授权权的的职职工参与工参与绩绩效改效改进计进计划划聘用且保有聘用且保有优优秀的秀的职职工工主要主要绩绩效衡量指效衡量指标标(KPI)(KPI)营业额营业额业绩业绩成成长长率率每人每人营业额营业额利利润润率率资产报资产报酬率酬率资资本本报报酬率酬率库库存持有成本存持有成本库库存周存周转转率率长长期客期客户户量量平均交平均交货货周期周期准准时时交交货货比率比率客客户户抱怨比

35、例抱怨比例产产品退品退货货率率出出货错误货错误率率积压过积压过期期订单订单量量积压过积压过期期订单订单量量新新产产品开品开发时发时效效产产品品单单位成本位成本产产品平均使用寿命品平均使用寿命设备紧设备紧急急维维修比例修比例供供货货商商绩绩效水准效水准职职工提案数量及品工提案数量及品质质流程改流程改进进成果成果职职工士气指数工士气指数每位每位职职工工训练训练小小时时数数职职工流工流动动率率39三、绩效考核操作流程与结果运用三、绩效考核操作流程与结果运用40管理箴言管理箴言-没有考核就没有管理没有考核就没有管理 培训是告诉员工如何做，考核是检验员工做的怎培训是告诉员工如何做，考核是检验员工做的怎么

36、样，只有通过考核，才能知道员工的工作绩效和工么样，只有通过考核，才能知道员工的工作绩效和工作态度，可以说，没有考核就不存在管理。作态度，可以说，没有考核就不存在管理。考核是企业文化理念在管理中的集中体现，公正、考核是企业文化理念在管理中的集中体现，公正、公开、公平是考核中的最重要原则，考核面前人人平公开、公平是考核中的最重要原则，考核面前人人平等，不允许任何人在考核之中享有特权。等，不允许任何人在考核之中享有特权。41 绩效考核的知识绩效考核的知识作用作用原则原则绩效考核绩效考核目的目的意义意义42绩效考核是什么？绩效考核是什么？n组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作组织的各级管理者，通过

37、某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价完成情况进行定量与定性的评价过程。管理者管理者的责任的责任是针对员是针对员工的绩效工的绩效是一个管理是一个管理的过程，不的过程，不是终点是终点43绩效考核有什么意义？绩效考核有什么意义？n 施加压力施加压力 不舒服不舒服 释放潜能释放潜能 创造效益创造效益n n 监测监测 检讨检讨/评价评价n n 控制控制 n 纠偏纠偏 反馈反馈/改善改善44n-发奖金n-辞退人n-奖勤罚懒n-选拔干部绩效考核有什么目的？绩效考核有什么目的？45 最 终 目 的 获取竞争优势 实 现 目 标 改善技能态度 改 善 业 绩 纠 偏 系 统 直 接 目 的 找 出 差

38、 距 监 测 系 统46 100%70%100%原有职责原有职责新增职责新增职责考核标准考核标准实绩考核结果实绩考核结果新的考核标准新的考核标准考核的目标考核的目标在于缩小基在于缩小基于标准的差于标准的差距，而该工距，而该工作的起点就作的起点就是绩效考核是绩效考核反馈！反馈！30%真正考核的目的：真正考核的目的：47绩效考核有什么目的？绩效考核有什么目的？保证企业愿景目保证企业愿景目标的实现标的实现绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而

39、提高组织整体的工作效能，完力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。促进组织和个人促进组织和个人绩效改善的途径绩效改善的途径利益分配的评判利益分配的评判标准标准正式的

40、综合考核结果作为物质激励（工资调整正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。标准。48绩效考核有什么作用？绩效考核有什么作用？n 加深了解职责与目标加深了解职责与目标n 对员工对员工 对主管对主管n 帮助建立伙伴关系帮助建立伙伴关系49n-职位职责职位职责n-工作内容工作内容n-任职任职条件职位说明书核心内容职位说明书核心内容50足球教练启示足球教练启示51差别差别绩效考核绩效考核八大原则八大原则双向双向公公开开客观

41、客观反馈反馈培训培训制制度度实用实用绩效考核有哪些原则？52传统绩效考核与现代绩效考核的区别53人事经理和直线经理职责区分人事经理和直线经理职责区分54小 结n1、缺少考核制度，无法对员工的能力和业绩作出客观评价n2、没有考核，就等于没有管理n3、考核是管理者的义不容辞的责任n4、考核不是为了淘汰人，而是淘汰员工行为中与公司目标相冲突的部分n5、考核的目的，在于帮助企业获得竞争优势n6、考核的作用是双向的，既对员工有用，也对主管有用n7、考核最主要的原则，就是客观55绩效考核的循环流程准备阶段准备阶段1、设计项目、设计项目2、制定标准、制定标准改善阶段改善阶段1、实施改善、实施改善2、检查反馈

42、、检查反馈辅导阶段辅导阶段1、改善项目、改善项目2、改善方法、改善方法实施阶段实施阶段1、绩效评估、绩效评估2、反馈面谈、反馈面谈56考核项目的设定原则n-希望有什么样的员工行为导希望有什么样的员工行为导向，就设定什么样的考核项目向，就设定什么样的考核项目n-要想改变员工的行为，先改要想改变员工的行为，先改变考核项目变考核项目 n 57部门绩效指针参考范例部门绩效指针参考范例部部门门 别别财财会会指指标标管管理理指指标标业务业务营营收达成率收达成率营营收收净额净额营营收成本率收成本率毛利率毛利率营营收收纯纯益率益率每位每位职职工工销货额销货额坏坏帐帐率率管管销费销费用用/营销营销收入比率收入比

43、率毛率毛率/营销营销收入比率收入比率用人用人费费用用/营销营销收入收入平均存平均存货货成本成本不良率、退不良率、退货货率率新旧客新旧客户户比、比、销销售售额额比率比率销销售活售活动执动执行率行率销销售售计计划的完成率划的完成率参展率参展率拜拜访访客客户户数数库库存降低率存降低率交交货货延延迟迟数数新新产产品品/营销营销收入比例收入比例客客户资户资料的累料的累计计数数(标标准格式准格式)产产品技品技术术文件的累文件的累计计数数(标标准格式准格式)市市场预测场预测的准确度的准确度(历历史史资资料比料比对对)交交货货延延迟迟日日付款延付款延迟迟日日坏坏帐帐率率(迟迟收率收率)客客户资户资料的文件数料

44、的文件数(标标准格式准格式)58部门绩效指针参考范例部门绩效指针参考范例部部门别门别 财财会会指指标标管管理理指指标标市市场场开开发发部部门预门预算达成率算达成率营销营销收入达成率收入达成率管管销费销费用成用成长长率率管管销费销费用用/营销营销收入收入新客新客户户(一年以内一年以内)销销货额货额/营销营销收入收入广告广告费费用用/营销营销收入收入销销售售业绩业绩接接单单量量市市场场占有率占有率品牌形象品牌形象每位每位职职工工销销售配售配额额达成率达成率(标标准格式准格式)行行销计销计划的周延性与划的周延性与检讨检讨(固定格式固定格式)新新产产品品/旧旧产产品比率品比率(金金额额比或比或产产品品

45、项项目目)新市新市场营场营收收/总营总营收收(一年内一年内)市市场场分散达成率分散达成率(与与预预算比算比较较)客客户户数据文件数据文件(年度累年度累计计件数件数)市市场场情情报报的的书书面档面档(标标准格式准格式)市市场预测场预测的精确程度与差异分析的精确程度与差异分析(与与历历史比史比)竞竞争者数据文件争者数据文件(标标准格式准格式)59部门绩效指针参考范例部门绩效指针参考范例部部门门 别别财财会会指指标标管管理理指指标标研研发发部部门预门预算控制程度算控制程度研研发发成本成成本成长长率率单项单项研研发项发项目的目的预预算控制算控制(含含人人时时及投入的其它及投入的其它资资源源)研研发发成

46、本成本/营销营销收入比例收入比例加班小加班小时时/总总工工时时的比例的比例研研发发重点重点选择选择及完成的及完成的贡贡献金献金额额产产品上市周期品上市周期产产品改善、品品改善、品质质提升程度提升程度产产品改良品改良(贡贡献金献金额额)新新产产品开品开发发(贡贡献金献金额额)新材料开新材料开发发(贡贡献金献金额额)制程改良制程改良(贡贡献金献金额额)成本降低成本降低(贡贡献金献金额额)如期完成研如期完成研发发数数(一定比率一定比率)技技术术档的制作件数档的制作件数(标标准格准格式式)完成完成产产品品测试测试件数件数完成完成产产品开品开发发件数件数提供技提供技术术服服务务的人的人时时数数完成年度完

47、成年度预预期研期研发发件数件数研研发发重点重点选择选择及完成的比例及完成的比例产产品改良品改良(件件)新新产产品开品开发发(件件)新材料开新材料开发发(件件)制程改良制程改良(件件)成本降低成本降低(件件)60部门绩效指针参考范例部门绩效指针参考范例部门 别财会指标管理指标生产产品不良率完工率单位职工生产力成本降低幅度存货水准产能配合程度设备完好率61部门绩效指针参考范例部门绩效指针参考范例部门 别财会指标管理指标行政预算达成率重大采购成本控制公司全面管销费用成长率部门预算的达成率部门预算的成长率财务管理的节省金额(与历史比)预算执行(全公司)教育训练执行时间制度设计完成率(与预算比)办公器材

48、的损坏率各项文件书报杂志的管理(由使用单位评定)各项服务的满意度(由使用单位评定)62部门绩效指针参考范例部门绩效指针参考范例部部门门 别别财财会会指指标标管管理理指指标标HRHR加班加班费费控制控制用人用人费费用控制用控制人事人事费费用增减幅度用增减幅度职职工流工流动动率率职职工工满满意度意度教育教育训练课训练课程的开程的开办办次次数数单单位位职职工教育工教育训练时训练时数数职职工工问题问题解决的程度解决的程度组织组织气氛指气氛指标标(士气士气调查调查)出缺勤率出缺勤率人人员员流流动动率率63部门绩效指针参考范例部门绩效指针参考范例部门 别财会指标管理指标财务应收帐款数及收现期限库存现金存货

49、水准的控制(平均存货成本)坏帐率(90天以上帐款率)利息支出变动率节税金额或比率外汇操作收益率(会计处理成本的降低)税前净利及营业额销售金额成长率投资报酬率总资产报酬率会计报表的延迟日数(现金、营运资金的流动性预测)预算个别科目的掌握正确性各种财会报表分析文件的累计数(以科目或分析比率别鉴定)64部门绩效指针参考范例部门绩效指针参考范例部部门门 别别财财会会指指标标管管理理指指标标采采购购预预算控制制度算控制制度闲闲置材料的置材料的处处理收入理收入采采购购成本成本/采采购购金金额额拒收采拒收采购购金金额额(次数次数)/)/采采购购金金额额(次数次数)超超额额采采购购只金只金额额(定一定一比率比

50、率)采采购购数量折扣金数量折扣金额额采采购购准准时进货时进货率率(或延或延迟迟率率)采采购购来源的多来源的多样样性性(与与历历史比史比)采采购购品不合格率品不合格率每次采每次采购购平均平均处处理理时间时间供供货货商数据的建立完商数据的建立完备备程度程度(标标准格式准格式)采采购购制度的建立制度的建立(书书面格式面格式)采采购购前置前置时间时间的的缩缩短短65部门绩效指针参考范例部门绩效指针参考范例部门 别财会指标管理指标工程预算达成率品质成本/营销金额每批量品质成本/每批量总额工程测具的维修成本成长率工程进度工程成本工程质量产品不良率各单项产品测试的人时工程测具的损坏率提供技术支持的人时品管制