用友IT咨询管理IT系统规划IT基础规划售前标准.pptx

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1、大智世上大智世上用用，至诚天下，至诚天下友友ITIT规划咨询规划咨询用友软件股份有限公司姓名2010年 月 日目录用友IT咨询管理与信息化面临的困境 项目目标理解用友IT规划咨询解决方案 IT规划咨询的方法论 IT规划咨询的阶段、工作内容IT规划成果 项目安排与报价成功案例介绍信息系统建设一般有三条模式，在以往的信息化建设中往往出现偏差规划先行规划先行-企业信息化建设的路经分析企业信息化建设的路经分析信息化信息化流流程程优优化化未来业务及未来业务及管理体系管理体系流程改进流程改进自动化自动化传统的传统的顾问方法顾问方法实施关键应用软件，优化核实施关键应用软件，优化核心流程，推动转型心流程，推动

2、转型持续的改进持续的改进X加速规划加速规划传统的传统的IT IT 方法方法管理与IT脱节优秀的方案无法落地简单的自动化对企业改进的潜力没有发挥12345深度优化解决深度优化解决方案方案IT规划咨询规划咨询(组织、流程、组织、流程、蓝图、实施、投资估算蓝图、实施、投资估算)总包总包服务服务（硬件、运维、（硬件、运维、安全、标准、安全、标准、IT治理）治理）应用集成应用集成（SOA/ESB）创新应用创新应用（元数据、主数据）（元数据、主数据）“全球化”集团管控人力资本管理人力资本管理战略变革管理战略变革管理绩效管理绩效管理客户关系管理客户关系管理财务管理财务管理ERP咨询与实施管理咨询与实施管理供

3、应链管理服务供应链管理服务创新应用开发管理创新应用开发管理“行业化”解决方案综合性企业集团综合性企业集团政府行业政府行业医药行业医药行业集团制造业集团制造业建筑与房地产行业建筑与房地产行业流通与消费品行业流通与消费品行业电力与能源行业电力与能源行业金融电信行业金融电信行业石油化工行业石油化工行业军工行业军工行业航空航天行业航空航天行业用友专业用友专业IT咨询服务能力咨询服务能力“平台化平台化”应用集成应用集成“全程化全程化”电子商务电子商务UAP/中间件平台技术中间件平台技术ERP水平产品水平产品/行业产品行业产品个性化应用开发管理个性化应用开发管理BI产品专业体系产品专业体系培训教育服务培训

4、教育服务客户化经营战略客户化经营战略咨询合作伙伴资源咨询合作伙伴资源高端产品高端产品OEM先进技术与应用研究先进技术与应用研究提升针对高端客户的专业服务能力国内外IT咨询公司优劣势比较公司公司优势优势劣势劣势备注备注IBM世界知名咨询公司方案质量高顾问能力水平较高国外案例支持报价高与sap oracle 捆绑专注于高端客户，轻视地段客户以IT咨询带动硬件、数据库销售埃森哲埃森哲德勤德勤以审计、风险内控，为核心，IT咨询占比重低HP国外知名的IT公司以硬件和软件项目为先导以 IT咨询带动硬件销售在特定行业较突出，例如钢铁用友用友规划到落地的一体化服务70万成功用户、20年发展长期战略合作伙伴经验

5、丰富的软件设计、专家顾问团队以软件为核心的公司以软件代替应用设计缺乏高端客户案例缺乏国外案例金蝶金蝶咨询团队能力较弱正略钧策（原新华信）正略钧策（原新华信）北大纵横北大纵横管理咨询能力较强顾问多咨询管理规范缺乏IT实践经验无法支持IT落地汉普汉普被收购后业务收缩AMT网站培训IT技术能力弱,咨询方案较虚、空顾问多是培训师1，二十年“管理+信息化”实践经验70万成功用户和20年开发服务使得用友咨询团队较其他咨询团队而言具备了更强、更丰富的管理实践知识和实施经验，这些知识和经验可为企业管理改进提供更为切实可行的解决方案，提前规避风险、解决障碍。用友有一支独立、专业的行业顾问团队，提供整体的、专业的

6、行业解决方案！用友有一支独立、专业的行业顾问团队，提供整体的、专业的行业解决方案！2，先进应用研究院 用友研究院成立已经有10年，以博士和博士后为主，每年投资300多万人民币，在集团创新发展、财务管理、成本管理、供应链管理、生产管理、质量管理、绩效管理、商业智能等商业应用领域，以及网络技术、开发技术等技术领域方面跟踪前沿理论，创新研究。3，“一站式”服务有效的咨询落地在企业信息化建设过程中，用友咨询深刻理解战略、集团管控、组织、流程与IT技术的协调统一，把握IT服务的价值链，为企业提供从管理咨询、IT规划及应用集成与实施等的全方位的服务。用友咨询从2002年开始运作，业绩逐年增长。4，做客户信

7、赖的长期的战略性合作伙伴用友公司价值观之一客户成长客户成长用友用友成成长长稳健发展的用友咨询，为企业提供高价值的咨询服务目录用友IT咨询 管理与信息化面临的困境 项目目标理解用友IT规划咨询解决方案 IT规划咨询的方法论 IT规划咨询的阶段、工作内容IT规划成果 项目安排与报价成功案例介绍集团企业发展面临的核心管理问题集团企业发展面临的核心管理问题管理管理模式模式组织组织由众多产业集团组成的大型企业，管理层次多，协同运作难度大，容易发生职责不清、扯皮推诿现象，影响企业管理效率的提升运营运营缺少横向信息沟通和纵向信息传递的手段，缺少协同作战能力严重制约了供应链不同环节合作分工的优势发挥；高层决策

8、因信息的不透明或不准确受到严重的影响，限制了整个集团的市场响应速度和准确度；人力人力资源资源人力资源培养和激励机制与力诺的战略定位、业务发展之间存在脱节，人才将成为影响力诺战略目标实现和发展速度的瓶颈；信息信息技术技术缺少适应战略目标的IT规划，导致孤岛现象突出；信息标准化程度弱，缺少统一的信息规则；业务与技术应用之间缺少有机集成；信息化组织及制度建设非常薄弱如何在新战略下，完成管控模式的转变？管控模式的转变后，各个产业板块仍能快速、稳定发展，同时又能避免潜在的失控风险夯实基础创新升级转型，企业在发展过程中，越来越多的管理层寄希望通过IT来配合和支持管理及业务的发展企业业务模式变化要求IT建设

9、的成本得到有效控制要求IT系统功能越发强大与完整要求IT系统具备扩展性和灵活性要求IT系统能够满足组织架构的变化要求IT建设能够适应企业行业特性企业管理模式变化竞争对手IT带来的优势等企业发展壮大要求IT建设支持管理和业务发展IT技技术术寻求支持和配合寻求支持和配合驱动和支撑驱动和支撑在过去的20年里，中国企业的信息化投入主要侧重在基础设施的投入和部分核心业务流程的信息化建设与西方先进企业相比，除几家超大型央企之外，企业信息化在中国企业发展战略的定位仍然停留在执行层面，且效益不明显。等级划分等级划分企业数量企业数量占占%比比A级企业级企业106.90%B级企业级企业2718.60%C级企业级企

10、业5940.70%D级企业级企业3524.14%E级企业级企业149.66%国资委认定达到央企信息化考核A级的企业信息化处于国内先进水平，其中部分企业达到或接近世界同行业的先进水平。*信息来源：国资委网站2007年央企信息化评级报告信息化领导力 1、认知度与推动力 2、信息化战略与规划 3、信息化工作执行力信息化基础建设 1、信息化投资策略与投资结构 2、系统架构技术路线 3、信息化标准规范与管控体系 4、基础设施建设水平信息化应用与效果 1、主营业务信息化 2、管理信息化 3、企业协同与电子商务 4、信息化集成水平 5、变革与创新 服务管理与IT治理 1、信息化建设项目管理 2、信息安全管理

11、 3、运维管理 4、IT绩效管理 5、IT治理信息化人力资源 1、信息化培训 2、信息化人才如今的企业如今的企业信息化建设受到的双重压力信息化建设受到的双重压力企业和用户的新需求企业和用户的新需求企业和用户的新需求企业和用户的新需求压力日益增加压力日益增加压力日益增加压力日益增加旧应用系统逐步堆积旧应用系统逐步堆积旧应用系统逐步堆积旧应用系统逐步堆积维护愈加困难维护愈加困难维护愈加困难维护愈加困难译自译自2000年年J.Martin专著专著我们今天遇到我们今天遇到同样的困境！同样的困境！信息化建设三个阶段分析信息化建设三个阶段分析2002年以前年以前 企业信息化建设重点企业信息化建设重点“有和

12、无有和无”各个企业根据自身情况急用先上，实用为主。各个企业根据自身情况急用先上，实用为主。一般建设规律是财务管理、人事管理、办公系统、业务系统一般建设规律是财务管理、人事管理、办公系统、业务系统.20022005年年企企业业信信息息化化建建设设重重点点“全全和和缺缺”各个企业基本的业务系统陆续覆盖完毕。各个企业基本的业务系统陆续覆盖完毕。一般建设规律是多年积累，持续开发，不断深化一般建设规律是多年积累，持续开发，不断深化.2006至今至今企业信息化建设重点企业信息化建设重点“通和孤通和孤”各个企业基本的业务系统是不同时间甚至不同厂家陆续开发。各个企业基本的业务系统是不同时间甚至不同厂家陆续开发

13、。系统间数据与应用的互联互通非常困难，大量数据难以作为资产发挥作用。系统间数据与应用的互联互通非常困难，大量数据难以作为资产发挥作用。出出现现了了基基层层单单位位“自自动动化化”，中中层层单单位位“半半自自动动”，决决策策部部门门“手手工工化化”的极端现象。的极端现象。信息化建设过程中存在一些错误，但与历史局限性有关信息化建设过程中存在一些错误，但与历史局限性有关信息化建设过程中存在一些错误，但与历史局限性有关信息化建设过程中存在一些错误，但与历史局限性有关软件危机的新发展趋势软件危机的新发展趋势软件危机的传统问题 软件系统的质量和应用效益受历史原因限制；软件系统的质量和应用效益受历史原因限制

14、；软件文档相当缺乏，软件系统可维护性很低；软件文档相当缺乏，软件系统可维护性很低；软件开发生产率很低，软件升级供不应求；软件开发生产率很低，软件升级供不应求；软件产品成本十分昂贵，技术更新日新月异。软件产品成本十分昂贵，技术更新日新月异。软件危机的新问题 应用系统的信息孤岛与系统间互联互通困难；应用系统的信息孤岛与系统间互联互通困难；信息资源作为企业资产的决策支持不够；信息资源作为企业资产的决策支持不够；信息化建设投入产出效益下降。信息化建设投入产出效益下降。总体规划总体规划=计算机选型（计算机选型（80年代中期）年代中期）=局域网配置（局域网配置（80年代后期）年代后期）=内部网配置（内部网

15、配置（90年代后期）年代后期）=广域网配置（广域网配置（2000年以后）年以后）总体设计总体设计=网络环境设计、数据库选型、网络环境设计、数据库选型、系统功能罗列系统功能罗列结果：结果：重硬轻软、重网络轻数据、重硬轻软、重网络轻数据、重重Web应用、应用、轻轻DB应用、按报表原样建库、应用、按报表原样建库、“信息孤岛信息孤岛”丛生丛生没有搞好规划的核心与基础没有搞好规划的核心与基础没有搞好规划的核心与基础没有搞好规划的核心与基础ITIT咨询规划咨询规划咨询规划咨询规划（InformationResourcePlanning,IRPInformationResourcePlanning,IRP）

16、经验教训：总体规划经验教训：总体规划/总体设计误区总体设计误区 如今大多数企业的信息化建设面临的问题如今大多数企业的信息化建设面临的问题“系统集成系统集成系统集成系统集成”（IntegrationIntegration）背景：建立了内部网背景：建立了内部网,接入了互联网并建立了网站；接入了互联网并建立了网站；多年开发或引进信息系统，形成许多多年开发或引进信息系统，形成许多“信息孤岛信息孤岛”；信息资源缺乏共享和深度挖掘应用。信息资源缺乏共享和深度挖掘应用。目标：目标：内部系统集成，信息共享；内部系统集成，信息共享；外部与客户、供应商信息畅通，开展电子商务。外部与客户、供应商信息畅通，开展电子商

17、务。“系统重建系统重建系统重建系统重建”（ReengineeringReengineering）背景：新建的企事业单位；背景：新建的企事业单位；原有信息系统陈旧落后。原有信息系统陈旧落后。目标目标：搞好总体规划设计；搞好总体规划设计；避免分散开发或引进失败；避免分散开发或引进失败；高起点、高效率建设新一代信息网络。高起点、高效率建设新一代信息网络。信息化建设往往碰到信息化建设往往碰到以下问题以下问题，IT规划可替企业解答其中关键的问题规划可替企业解答其中关键的问题以什么样的策略和步以什么样的策略和步骤进行骤进行IT建设建设IT如何支持和配合业如何支持和配合业务发展务发展什么时机进行什么时机进行

18、IT投入投入更有效更有效如何满足不同的需求如何满足不同的需求并作优先级排序并作优先级排序信息化建设信息化建设战略和规划战略和规划如何规避如何规避IT建设中的建设中的风险风险如何使企业的如何使企业的IT架构架构即有前瞻性，又有可即有前瞻性，又有可操作性操作性业务有着高速的发展，但一般操作还主要依靠手工处理业务的转型，如从以产品为中心的业务模式转变为以客户为中心的业务模式各功能部门都有各自的需求，而且每个需求都是有着紧迫性资源（包括资金、人力、时间等）有限的信息化投资环境每一类IT项目有不同的技术特点和业务环境，如果采取千篇一律的建设策略，必然会遭受损失IT基础设施的既是应用系统建设的前提条件，又

19、因为技术更新而价格波动非常大，如何避免过晚或过早投入？管理应用系统的实施如果与变革相脱节，很难实现预期的效益企业经营环境、业务模式和外部的技术手段都在不断演变，IT架构和系统很容易过时完美的IT架构，离企业的实际业务能力和IT水平相去甚远预计的风险在哪里？如何规避？我们是否可以避免同类企业在IT建设中都走过的弯路？目录用友IT咨询 管理与信息化面临的困境 项目目标理解用友IT规划咨询解决方案 IT规划咨询的方法论 IT规划咨询的阶段、工作内容IT规划成果 项目安排与报价成功案例介绍企业集团的信息化建设目标与企业集团的信息化建设目标与原则（以下为示例）原则（以下为示例）核心目标是：核心目标是：通

20、过信息通过信息化建设化建设，实现采购、生，实现采购、生产、销售等运营环节的产、销售等运营环节的协同能力，全面协同能力，全面提升企提升企业集团管理执行能力、业集团管理执行能力、增强企业集团核心竞争增强企业集团核心竞争力、提升企业集团抵抗力、提升企业集团抵抗风险能力风险能力。项目具体目标为（某项目示例）理顺集团与其下属公司的投资关系，管理关系和服务关系的定位；基于战略，分析当前集团的集团化管控集团化管控体系，提出适合未来3-5年发展的管控模式、组织结构；对集团及主要下属公司，进行基于基于IT的核心管理和业务流程的核心管理和业务流程优化，并完善管理标准体系；理解企业的业务战略和业务模式，提出对信息化

21、建设的关键要求提出对信息化建设的关键要求制定集团未来的信息化发展规划信息化发展规划及建议（含基础设施、网络安全、软件应用业务系统、信息资源管理、管理制度等）制定对集团及各分子公司ERP实施规划实施规划及建议投资估算及效益投资估算及效益分析目录用友IT咨询管理与信息化面临的困境 项目目标理解用友IT规划咨询解决方案 IT规划咨询的方法论 IT规划咨询的阶段、工作内容IT规划成果 项目安排与报价成功案例介绍企业IT咨询规划，应该从战略、组织、流程、IT技术等方面统筹考虑，理顺的战略和流程是好的IT规划的前提整个项目中，我们将重点考虑三个层面的问题：在这个层面，我们在这个层面，我们考虑企业为什么考虑

22、企业为什么信息化，将重信息化，将重点强调点强调IT与业务目标的配合；强调与业务目标的配合；强调IT与企业的战与企业的战略、业务模式、价值链相匹配；强调分析行业发略、业务模式、价值链相匹配；强调分析行业发展趋势，并预见企业可能变化。展趋势，并预见企业可能变化。在这个层面，我们考虑企业做什么，搭建驱动和在这个层面，我们考虑企业做什么，搭建驱动和支支撑企业战略撑企业战略、组织和流程有效运作和目标实现的、组织和流程有效运作和目标实现的IT应用架构，强调架构要有前瞻性。内容上包含应用架构，强调架构要有前瞻性。内容上包含IT总总体蓝图、应用架构、高端数据架构。体蓝图、应用架构、高端数据架构。在该层面，我们

23、考虑企业怎么做，强调在该层面，我们考虑企业怎么做，强调IT应用架应用架构要有可操作性；做哪些项目，这些项目的排序，构要有可操作性；做哪些项目，这些项目的排序，时间计划等；风险与评估；投入估算。时间计划等；风险与评估；投入估算。123战略层面结构层面执行层面在IT规划过程中，用友咨询将贯穿SOA的设计理念灵活、高效、组件化、松耦合用友IT咨询规划的方法论根据客户项目内容和复杂度，用友将IT咨询分为六个服务级别IT现状IT愿景目标总体蓝图实施规划投资预算IT需求IT现状IT愿景目标总体蓝图IT应用架构实施规划投资预算辅助选型IT现状IT需求IT愿景目标总体蓝图IT应用架构IT信息架构IT技术架构I

24、T基础架构实施规划投资预算辅助选型管理诊断战略明晰流程优化组织调整IT现状IT需求IT愿景目标总体蓝图IT应用架构IT信息架构IT技术架构IT基础架构实施规划投资预算辅助选型管理诊断战略明晰业务模式分析管控优化流程优化组织调整编码体系IT现状IT需求IT愿景目标总体蓝图IT应用架构IT信息架构IT技术架构IT基础架构实施规划投资预算辅助选型总包服务管理诊断战略明晰业务模式分析管控优化专项咨询流程优化组织调整编码体系IT现状IT需求IT愿景目标总体蓝图IT应用架构IT信息架构IT技术架构IT基础架构实施规划投资预算辅助选型总包服务应用集成实施全面预算成本管理资金管理风险管理人力资源管理绩效管理资

25、产管理客户关系管理供应链管理产品数据管理生产管理数据仓库商业智能编码原则与规范元数据管理SOA架构设计ESB总线集成PORTALUAP二次开发内内容容复杂度复杂度123456诚通集团信息化规划要避免：企业在进行信息化建设中，大家都认为是技术部门和技术人员应该做的事情而技术人员又不可能非常清楚各个业务部门、职能部门的专业工作内容，不可能真正从企业管理和业务发展角度出发通过此次信息化总体规划，将彻底改变技术人员负责信息化的错误理解，使集团相关人员对信息化达成统一的认识；技术鸿沟技术鸿沟规避信息化建设中，因为没有总体、分布规划而不知道先上什么系统、后上什么系统，以致造成了所上的信息化系统用起来不是很

26、合适规避需要不断的进行修补、不断投入，信息化成了企业投资黑洞的风险；投资黑洞投资黑洞通过此次信息化总体规划，将彻底规避诚通集团当前的信息孤岛现象，同时也规避未来信息化建设的信息孤岛现象，实现集团整体信息的统一和全面集成；信息孤岛信息孤岛通过此次信息化总体规划，将彻底规避企业为了追求技术指标而选择最先进、最名贵的信息系统将企业信息化变成购买奢侈品。虽然系统又先进又名贵，但是成了一桌难以下咽的豪华盛宴，中看不中用的风险。将根据诚通集团业务、管理需要，规划设计一套适合诚通集团且为之量身定做的信息化体系；豪华盛宴豪华盛宴很多时候，一提到信息化，就人为的想到将手工进行的工作搬到电脑中就完成了信息化，这种

27、思路下的信息化建设肯定失败。此次总体规划，将从诚通集团管理模式、管理流程、业务流程等等方面综合分析，对信息化详细需求进行综合评价后制定诚通集团的未来信息化发展规划，彻底规避这一效率陷阱。效率陷阱效率陷阱目录用友IT咨询管理与信息化面临的困境 项目目标理解用友IT规划咨询解决方案 IT规划咨询的方法论 IT规划咨询的阶段、工作内容IT规划成果 项目安排与报价成功案例介绍IT规划咨询的规划咨询的重点内容重点内容根据对企业需求的理解，以及用友咨询的方法论及经验，建议将本咨询项目分为4个阶段，共17个步骤：1战略理解与现状分析步骤1A项目启动步骤1C战略与业务模式理解步骤1D管理诊断步骤1B调研访谈1

28、-A.项目启动最终确定项目工作的基本思路最终确认并细化整体项目计划确定访谈对象，访谈提纲、访谈计划准备项目启动会明确并相互介绍项目组成员开始项目启动会向项目组成员介绍项目目标，范围和工作方法明确项目组成员的工作责任说明阶段性工作完成时间和进度审核会议时间明确可利用的资源检查资料收集情况详细的项目工作计划项目阶段成果和工作进度审核时间初步的数据要求清单完成项目启动工工作作内内容容工工作作内内容容工工作作成成果果1-B.访谈调研对企业公司的战略管理、行政管理、人力资源、财务管理、检审与内控管理、产品研发、市场拓展、受托管理、资产管理、帐户管理、信息管理等领域的管理层进行访谈对企业的核心技术人员进行

29、访谈设计并下发IT调研问卷收集行业标杆资料 调研资料、访谈记录、反馈回来的有效问卷 访谈内容初步分析记录工工作作内内容容工工作作内内容容工工作作成成果果1战略理解与现状分析步骤1A项目启动步骤1C战略与业务模式理解步骤1D管理诊断步骤1B调研访谈运用结构化的量化分析工具以及个性化理论分析模型对问题进行分析1-C.战略与业务模式理解重点对企业的战略体系、业务模式作做深入分析与企业领导一同确认公司的战略陈述，发展策略对企业的战略特点、战略要求、产生的IT总体要求进行分析行业标杆研究确认的企业及下属主要公司的战略陈述 分析企业的业务模式企业战略特点及信息化建设总体要求工工作作内内容容工工作作内内容容

30、工工作作成成果果1企业战略与现状分析步骤1A项目启动步骤1C战略与业务模式理解步骤1D管理诊断步骤1B调研访谈在项目过程中，我们将对企业的公司战略、业务战略进行理解和解读，并从业务战略出发分析IT建设的着力点对企业当前所处时期的特点进行分析，并明确当前时期下对管理和业务运营的要求。示例如下：根据战略特点、战略产生的管理和运营要求，分析IT应用系统建设的着力点，并总结出相应的核心要求。1-D.管理诊断重点对企业及下属公司的管理和业务流程（主要为战略、组织、财务、人力资源、采购、营销、企业文化等领域）作深入分析对问题进行归纳总结，提出改进方向行业标杆研究管理诊断报告最佳实践工工作作内内容容工工作作

31、内内容容工工作作成成果果1战略理解与现状分析步骤1A项目启动步骤1C战略与业务模式理解步骤1D管理诊断步骤1B调研访谈管理的三个层面结合六个要素对企业的管理现状进行诊断和扫描战略层解决了企业资源配置的方向性问题;管理层解决了企业资源控制的效率性问题;经营层解决了企业资源运用的增值性问题任何层面的管理都是由模式、组织、流程、岗位、考核、激励等要素构成的。管理要素之间的不同组合决定了企业从战略布局到业务平台、人员平台以及管理基础和运营动力所采取的不同方法。为了更好的进行专题研究，用友建立了一套科学的专题研究图表，并会根据客户的个性化需求进行调整某项目中，疼痛图与问题解决思路逻辑关系疼痛链分析问题解

32、决思路逻辑关系图2A.管控模式分析集团与下属分子公司的管控模式分析与选择重点对集团对下属分子公司的的战略管控、财务管控、人力资源管控、物流管控及IT管控等进行分析与优化集团总部与分子公司之间的管控组织及职能设置集团管控现状分析集团管控模式优化工工作作内内容容工工作作内内容容工工作作成成果果集团对下属公司的控股方式多样：控股控股50%全资公司全资公司控股控股50%以上以上交叉持股交叉持股控股方式控股方式在项目中，我们建议对管理结构和治理结构进行系统思考，重点考虑和分析如下问题：本项目中，我们建议首先分析集团的治理结构，根据集团的治理关系，将确定诚通集团及其下属公司的管控模式三种典型的管控模式比较

33、示例三种典型的管控模式比较示例集团管控模式选择考虑因素进一步确定不同层次下的职能定位其次，根据职能定位确定管控的维度，管控途径和管控手段。然后，重点对诚通集团对下属公司的财务、人力资源、IT等的管控的组织建立、途径、信息传达、职责等方面进行分析和选择。例如：财务方面资金管理方面结算中心、资金中心、内部银行、财务公司等的建立选择：2B.核心流程优化工工作作内内容容工工作作内内容容工工作作成成果果核心业务架构描述流程目录整理核心流程理解和描述核心流程讨论改进标准流程操作说明书及相关制度分析组织关键能力、绩效指标理解和分析IT业务需求总结高阶核心流程图组织关键能力、绩效指标、制度理解IT业务需求分析

34、流程梳理设计，是管控漏地的龙头多数企业的管控体系漏洞百出，解决途径是抓住核心问题；管控体系的龙头就多数企业的管控体系漏洞百出，解决途径是抓住核心问题；管控体系的龙头就是流程，因此，需要管控模式的落地必须进行管控流程的优化是流程，因此，需要管控模式的落地必须进行管控流程的优化战略管理战略管理项目投资管理项目投资管理 业务业务管理管理资本经营资本经营ITIT统筹统筹基础服务基础服务集团的核心业务职能集团的核心业务职能多元但协同的业务发展市场和业务的有效监控稳定高效的资产及投资回报新产品、新业务的发展核心竞争力的强化战略规划战略规划预算预算投资财务管理流程投资财务管理流程业绩管理业绩管理资金管理流程

35、资金管理流程内部审计流程内部审计流程全面全面预算预算流程流程财务财务集团的核心管控流程集团的核心管控流程业务目标管理报告管理报告流程流程其它核心经营其它核心经营管理流程管理流程无形资产无形资产风险控制风险控制全面全面预算预算的的执行执行与与分析分析贯穿贯穿始终始终示例流程描述首先需要一套逻辑严密、层层深入的流程标准化体系流程总框图战略规划品牌管理.总部行政/人力资源/财务/信息系统管理流程支持保障支持保障性流程性流程运营管理运营管理性流程性流程战略决策战略决策性流程性流程 研发流程 采购流程 库存管理 设备管理 生产运营 销售流程 客户关系生生命命周周期期发发布布验验证证开开发发/论证/立项市

36、市场场信信息息客客户户满满意意概念阶段项目评审和决策流程概念阶段可行性综合分析流程概念阶段调查分析结果验证流程概念阶段项目调查及结果分析流程概念阶段工作计划制定流程一一级级流流程程二二级级流流程程三三级级流流程程流程分析，往往从企业的核心价值链入手资料来源：现有IT应用架构规划简介依据企业价值链，梳理并明确管理流程和业务流程的逻辑关系销售计划生产计划生产调度合同预排经销商管理订单处理合同签订价格调整成品入库发运调度售后异议处理发运计划合同签订与执行价格制定及调整供应商管理采购异议处理日供料计划入库内部转库出库配送年度预算制定技术指标制定营销设备计划与编制设备日常管理检修计划与实施内部异议处理生

37、产财务采购财务预算及预算调整采购核算采购结算销售核算异议处理结算出入库核算销售产品入库核算销售结算资金管理费用管理固定资产处理成本核算价格管理采购检验半成品、成品检验品质异议处理仓储示例示例并依据逻辑关系给出流程树，以此作为划分流程级的标准示例示例某公司核心业务流程1.营销管理流程2.采购管理流程4.基础保障流程6.财务管理流程5.战略管理流程7.人力资源管理流程1.1国内营销推广流程2.1供应商管理流程4.1设备管理流程4.2能源管理流程4.3安环管理流程1.2国外营销流程2.2招投标管理流程3.仓储管理流程3.1库存计划管理流程3.2货位管理流程2.3付款管理流程2.2.1原材料采购流程

38、2.2.2采购入库流程2.2.3备件采购流程一一级级流流程程二二级级流流程程三三级级流流程程运用流程描述所用符号体系活动:部门、岗位上发生的动作开始:流程工作的起点表单:某活动或某流程的报告、文件等文档判断:对有两种相反结果的事件进行判断某流程:表示下一步进入 另一个流程结束：流程工作结束岗位名称：完成活动或子流程的相关的部门岗位活动判断框*部门*岗位开始开始连接线:流向箭头代表任务 执行时的次序某流程阶段:表示流程中不同的阶段*层级层级名称：表示流程中不同的主体所在的层级审审 核核 对方案（制度）进行评议、修订或否定审审 批批 对方案（制度）提出建议、意见，并批准方案（制度）付之实施决策用词

39、决策用词符号体系符号体系结合流程改进方法分析流程问题产生的原因寻找优秀标杆流程进行学习、模仿和超越对流程活动所需时间进行统计，发现流程瓶颈鱼骨骨图法法标杆超越法杆超越法时间标记法法主要采取主要采取的方法的方法其他常用其他常用的方法的方法1.消除非增消除非增值活活动活动间等待 重复的活动反复的审批2.任任务整合整合同一岗位承担多项工作与合作伙伴进行整合3.简化活化活动过于复杂的表格过于复杂的技术系统过于专业分工的程序 复杂的沟通形式4.流程任流程任务自自动化化信息的采集与传输数据的分析数据的应用和反馈5.增加增加环节 用以规避风险的关键点 用以强化控制的关键点 有利于提升客户满意度的流程环节6.

40、重排重排环节可以减少重复、提升效率的环节调整 可以缩短时间、降低成本的环节调整对企业的核心流程进行描述示例为每一个流程绘制流程图，直观、形象的表现流程示例2C：组织调整建议根据流程优化设计的工作成果，分析目前组织职责需要调整的地方提出集团总体组织管理框架建议提出企业的部门组织调整建议提出企业下属主要公司需要调整部门职责建议IT战略目标信息化建设指导原则IT应用总体蓝图设计工工作作内内容容工工作作内内容容工工作作成成果果组织之间协调方式比较示例职能导向型向流程导向型转变2-D.IT需求与现状差距分析与各条线的管理人员包括下属成员企业的业务人员进行访谈，并在讨论关键业务流程的过程中收集业务运行对I

41、T系统应用的需求分析所收集的需求的不同类型，诸如：已经由IT系统应用实现的需求、紧急需求、重要需求、一般需求等等编写关键业务流程框架和业务需求列表，并将各业务需求映射至关键业务流程框架的关键节点在IT部门协调下，将成果与相关业务人员讨论确认IT需求分析信息化建设可行性评估IT现状及差距分析工工作作内内容容工工作作内内容容工工作作成成果果IT现状与差距分析系系统应用用评估估基基础设施施评估估ITIT战略略评估估ITIT组织评估估ITIT人人员评估估找到差距与约束条件，进而找到差距与约束条件，进而为为诚诚通集团通集团制定制定具有针对性解决方案具有针对性解决方案在在ITIT现状评估过程中现状评估过程

42、中，用友将，用友将从五个方面对企业从五个方面对企业ITIT现状进行评估，并分析差距与约束条现状进行评估，并分析差距与约束条件，为后面的件，为后面的ITIT蓝图设计提供初步分析。蓝图设计提供初步分析。现有应用系统基础统计,例如某项目中，对办公自动化系统的统计如下：（以上仅为示例，具体分析将在项目中展开应用系统对业务支撑度的评价 根据统计和调查，用友咨询顾问将对企业公司的每个在线应用系统对业务需求的满足能力、系统持续应用能力进行评价，示例如下：在数据现状分析中，我们将从保存、传递、共享和利用四个方面对企业的数据管理进行分析，并提出改进建议。（以上仅为示例，具体分析将在项目中展开）2-E：编码与名称

43、规范确定信息编码和名称的范围和原则讨论并确定编码规则讨论并确定命名规范信息编码和名称管理原则及标准基本信息编码与名称（如组织、员工等）工工作作内内容容工工作作内内容容工工作作成成果果是不是每个企业的管理者都想看到这张图？是不是每个企业的管理者都想看到这张图？-管理驾驶舱管理驾驶舱业务的覆盖面全；业务的覆盖面全；及时掌握经营完成及时掌握经营完成情况；情况；个性化个性化的信息定制、的信息定制、个性桌面个性桌面；预测预测监控监控分析分析没有编码和名称的统一没有编码和名称的统一,实现实现将变得不可能或者成本相当将变得不可能或者成本相当昂贵昂贵!统一编码和名称规范资产编码资产编码规则规则XXXX XXX

44、X XXXX XXXXXX中类中类大类大类小类小类序号、规格、等序号、规格、等公司公司-物料物料数据库数据库/数据仓库数据仓库 公司公司代码代码 物料物料代码代码 .110601001 010205001110601001 010205001 110601001 010205002110601001 010205002 110601002 010305001110601002 010305001 110601037 010105001110601037 010105001 .610100001 010105001610100001 010105001 .610100002 0101050016

45、10100002 010105001 .610100021 010105001610100021 010105001进行进行“公司公司-采购分析采购分析”的的基础保证基础保证 公司编码公司编码规则规则XXXXXXXXXXXX XXXXXX中国行政区划代码中国行政区划代码 顺序号顺序号11 11 北京市北京市1101 1101 北京市辖区北京市辖区110101 110101 北京市东城区北京市东城区 61 61 陕西省陕西省6101 6101 西安市西安市 示意示意3A.IT战略目标与原则设计根据未来的战略定位及业务模式明确信息化建设需要努力的方向，制定未来的IT战略目标根据信息化现状和用友的业

46、务经验，明确在实现IT战略目标过程中必须坚持的原则，为规划和后续信息化建设工作提供指导根据业务需求及IT战略，确定企业信息化建设的总体应用蓝图IT战略目标信息化建设指导原则IT应用总体蓝图设计工工作作内内容容工工作作内内容容工工作作成成果果用友将根据企业的用友将根据企业的IT应用目标与需求，结合当前的应用目标与需求，结合当前的IT发展趋势，发展趋势，设计出集团的设计出集团的IT总体蓝图总体蓝图一个标准一个标准两套体系两套体系三大平台三大平台四层应用四层应用信息化建设的总体目标建设集团级管理系统，推行规范化的制度和流程，实现汉江集团战略管理、财务管理、人力资源、知识管理、资产管理、内外部门户、O

47、A等管理支持系统建设与完善，支持关键管理领域的持续改进；实现支持集团电力、铝业、地产、医院等产业在营销、研发、计划、生产制造、物资、质量、供应商协同平台等业务运营系统的建设，促进组织协同、业务协同、提高运作效率、降低成本、提高客户服务水平；实现管理系统与运营系统的集成，提高数据整合水平，提供全面的监控与决策支持平台。规划及管理全集团的IT技术标准和架构统一集团关键基础设施的选型、建设、维护标准，降低集团IT投入成本建立网络、数据中心及安全管理体系，支持集团应用系统的稳定、安全运行将信息作为集团的重要资源，为其管理和利用建立良好的文化、机制和组织流程保障；制定汉江集团信息标准化规范、管理制度和流

48、程，提高信息共享水平，运用信息流及时、准确、完整地反映集团的资金流、物流与人员流，满足决策、管理和运营的需要IT组织核心目标是支持集团的业务管理和业务运营，支持并驱动集团战略目标的实现；协同全集团的信息资源，逐步建立IT共享服务中心，提高集团的信息化效率建立全集团统一的IT政策、运营维护组织体系和流程，提高IT服务水平。应用系统应用系统信息管理信息管理基础设施基础设施组织流程组织流程3B.IT应用架构规划对相关企业的信息化建设案例进行研究评价和完善高层次的应用系统功能架构分系统应用架构规划对主要的应用系统功能进行描述。规划应用系统的部署方案描述应用系统间高层次的信息流，以及信息 规范需求应用架

49、构应用系统部署方案工工作作内内容容工工作作内内容容工工作作成成果果一个完整的数据架构需要考虑数据策略、战略发展和业务流程、企业应用集成和数据的存储、传递、分析报告等方面综合考虑统一的服务模型市场机会市场机会IT发展发展业务战略业务战略技术可用性技术可用性模型和组装模型和组装部署和管理部署和管理IT架构架构业务架构业务架构业务架构业务架构业务战略业务战略业务战略业务战略IT战略战略客户需求客户需求外部威胁外部威胁融合融合IT实施建设实施建设流程优化流程优化(BPR/BPM)IT规划规划-应用架构、数据架构等应用架构、数据架构等企企企企业业业业级级级级的的的的专专专专注注注注结合集团业战略、IT总

50、体蓝图、IT业务需求等内容，制定集团应用架构决策决策分析层分析层商业智能商业智能(BI)数据仓库（数据仓库（BW）呈现层呈现层内部门户内部门户外部门户外部门户外部门户外部门户(企业网站、电子商务企业网站、电子商务企业网站、电子商务企业网站、电子商务)业务运营业务运营层层资产经营板块资产经营板块包装纸业包装纸业物流板块物流板块贸易板块贸易板块采购管理采购管理销售管理销售管理包装管理包装管理MES制造执行制造执行质量管理质量管理运输管理运输管理计量管理计量管理招投标管理招投标管理运输运输管理管理交易管理交易管理项目管理项目管理库存管理库存管理包装纸业管理包装纸业管理GIS/SCADA等等DCS/P