管理诊断报告(中收).ppt

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1、中收总公司中收总公司内部管理诊断报告内部管理诊断报告北大纵横管理咨询有限公司2003年1月机密发展过程剖析物质资源分析财务资源分析人力资源分析隐性资源分析公司自身对比概述关键问题推导产权管理问题公司间的管理关系人力资源管理问题组织管理问题财务管理问题营销管理问题技术管理问题问题详细剖析提炼关键问题生产管理问题现状描述现有资源能力分析技术资源分析各公司现状优势和劣势分析1CFC000110BJ(GB)-Oil2公司的过去的辉煌与目前的困难形成强烈、鲜明的对比，让人心生困惑，到底为什么过去的辉煌目前的困难 是中国小麦收割机市场繁荣的创造者，连续三产销量超万台，创造了世界第一，以市场占有率为70的绝

2、对领先地位，成为行业的霸主 先后获得全国技术进步巨大成就奖、全国农业博览会银奖、后稷金像奖、自治区科技进步一等奖、质量调查评比一等奖。作为代表中国农业现代化的典型成果，参加100周年国庆大游行。作为新疆的支柱企业，对自治区的工业发展作出了巨大贡献，一度支撑起乌鲁木齐市工业产值的70。作为获得“五一劳动奖状”和“全国劳动模范”光荣称号的企业。市场地位一落千丈，成为市场的第三位，市场占有率只有11.8%，产销量只有3000多台；成为新疆的特困企业，需要到处寻求援助和补助。新疆股份公司职工生活极度困难：从2000年开始只有80的工资，今年有5个月没有发工资；欠缴退休职工的三险一金高达2000多万，职

3、工不能领取养老金、报销医疗费用；职工不能享受房改政策；资金周转极度困难：外欠银行贷款2.9亿，欠供应商1.5亿，缺乏生产周转资金，难以组织正常的生产经营。为什么？2CFC000110BJ(GB)-Oil2发展过程剖析物质资源分析财务资源分析人力资源分析隐性资源分析公司自身对比概述关键问题推导产权管理问题公司间的管理关系人力资源管理问题组织管理问题财务管理问题营销管理问题技术管理问题问题详细剖析提炼关键问题生产管理问题现状描述现有资源能力分析技术资源分析各公司现状优势和劣势分析3CFC000110BJ(GB)-Oil2中收的发展历程是长期低度徘徊后迅速崛起,但又骤然陷入低谷创业期发展期扩张期危机

4、期艰难生存，寻找主业空间产品成熟，得到市场认可，开始向外扩张初步扩张成功，但隐含大量危机陷入失败的深渊，寻求突围各年销售收入体现发展的历程4CFC000110BJ(GB)-Oil2创业期：艰难生存，依靠多年的技术积累确立了收割机主业v 公司依靠营房车、油桶、农用车、收割机等多条产品线生存，其中主要利润来自于营房车。v 公司历年都在亏损和微利的边缘，资料来源：员工访谈 92年凌厂长，因病隔离治疗。在厂长改选问题上，出现分歧，原班子的7、8个主要成员联名上书自治区政府，建议不能任用朗总，但被驳回。朗总原任公司基建科长，后去牧机厂当厂长，92年在提升为厂长之后，将原班子成员逐步替换。沈广义担任厂长，

5、凌运知（现天津皇朝任总工）任总工，班子很有凝聚力、有威信。v 从市场需求出发，于86年立项开始进行收割机新产品的开发，完全依靠企业自身投入，坚持了8年。v 到92年时，已进行了近6轮的试验，新产品成功在即。92年94年 新产品投放市场后，逐步得到认可，新疆2小批量试制成功，销量逐年递增，92年60台，93年100台、94年605台。92年成立收割机分厂，人力、物力开始向主业转移，形成统一的生产指挥中心，各项基础管理工作较扎实。重大的人事转折重大的发展转折5CFC000110BJ(GB)-Oil2发展期：积极发展收割机主业，采取内地建厂模式迅速发展，达到鼎盛阶段 产品开始在内地市场热销，产量提高

6、到1500台。开始尝试在内地建分厂，生产以新疆本地为主，满负荷运行。产量达到4600台。在内地大量地建立组装厂，整机组装开始大规模地向内地转移，新疆的整机生产开始下降，主要以部件为主。产量上万台，成为行业霸主。内地建了11个分厂。主要的生产任务转移到了内地，新疆只供应部分部件。大量的竞争者准备进入95年96年97年 对内地组装厂的选址，比较谨慎，派出多人的考察组进行综合决策。对组装厂的控制开始进行谨慎的探索。生产的计划协调、配套件供应、部件生产在新疆。内地扩张初步成功后，进一步确立了以内地为组装中心的定位，建厂扩张加速。对组装厂的生产、财务、供应控制仍然以新疆为中心。新疆作为生产中心的地位开始

7、下降。新疆业务大量萎缩，但仍是生产指挥、计划中心，对内地各厂统一管理、协调。大量的管理骨干进入内地各分厂，优势资源转移。企业以市场扩张为主导，管理体系没有重新构建。6CFC000110BJ(GB)-Oil2扩张期：进入国机集团，管理中心大转移，在地域和产品上迅速扩张，潜伏大量的管理危机 产量下降到万台左右。各地分厂的不规范行为越演越烈，在市场性上形成不良影响。获得上市指标，筹备股份公司 上马新的投资项目如：郑州的酒店、各厂的技改投资、变速箱厂、贸易公司等 竞争者数目越来越多，并日益强大，市场竞争开始激烈化98年99年 产量达到12000台的顶峰。内地各分厂数量达到顶峰，成立两个分公司。隆重、奢

8、侈地召开百年厂庆。加入国机集团重组中国牧业公司、无锡拖拉机厂，成立中收总公司，总部搬到北京。竞争者抄袭模仿，推出类似产品，开始面对面地竞争。领导班子进京，大批进京，到无锡接管，对新疆和主营业务的管理力度明显减弱。新疆降到分厂地位，管理中心移到北京，对分厂管理控制措施在执行时逐步松弛。领导忙于扩张、重组，心态务虚、精力分散，客观上没有重视收割机的生产经营。没有对竞争对手采取有效的阻击措施，为了业绩，虚报产量（估计在23千台左右）；用钱包装上市花费大量的人力和财才。提出新疆2死亡论，大量推出没有充分经过市场考验的新产品，积压4千多台。各分厂逐步形成诸侯分割、浑水摸鱼的局面，没有管理体系和组织程序作

9、保证，各厂的管理听领导的。计划产量1.5万台，进行了大规模的采购 7CFC000110BJ(GB)-Oil2危机期：潜伏的问题全面暴露，生产经营陷入被动，各项工作捉襟见肘 股份公司正式挂牌运行，注册在北京 与无锡拖拉机厂的合作失败，解除合作关系，但有5、6千万贷款担保的连带责任，银行失去信用，开始大量抽贷。新产品推广失败，造成大量的退货赔偿，市场信誉大打折扣。产成品大量积压，和供应商形成三角债。股份公司被迫迁回新疆，对内地的管理能力不够，不能采取良好的对策控制局面。未进入股份公司的1.6亿资产，成立制造公司和房地产公司，自谋生路。企业落难的消息蔓延，社会对企业失去信心，银行融资困难，供应商上门

10、要债、渠道商不愿意合作、顾客不敢购买、竞争者加以诋毁等，形式全面恶化。产量下降到3千台左右。各地分厂因为公司经营困难，没有市场和配套件供应，纷纷倒闭，导致市场的大面积溃败。成立销售公司，对市场进行努力的挽回。退缩到以郑州为根据地，艰难地组织生产和经营 领导班子换届。2000年2001年 销量骤然下滑到4千多台。内地各分厂难易形成合力去巩固市场，质量不能保证、渠道管理混乱、互相诋毁。继续对外投资如：中收农用车 成立销售公司，试图加强对销售的统一管理8CFC000110BJ(GB)-Oil2发展过程剖析物质资源分析财务资源分析人力资源分析隐性资源分析公司自身对比概述关键问题推导产权管理问题公司间的

11、管理关系人力资源管理问题组织管理问题财务管理问题营销管理问题技术管理问题问题详细剖析提炼关键问题生产管理问题现状描述现有资源能力分析技术资源分析各公司现状优势和劣势分析9CFC000110BJ(GB)-Oil2北大纵横在产权管理中发现的关键问题：产权关系不符合公司发展的内在需要，产权成了公司发展的“套子”。没有按照规范的法人治理结构去运行，内部人控制的现象严重。各分厂采用松散的合作方式，没有利益联结，导致寻租行为严重，公司利益得不到保障。母子公司的管理关系没有设计和运行好，没有建立全面的管理控制体系。对公司的领导班子缺乏有效的激励和约束。10CFC000110BJ(GB)-Oil22000年中

12、收总公司产权结构图年中收总公司产权结构图中收总公司国机集团（100%)中收农机股份有限公司中收丰裕农用车有限公司新疆中收农牧机械有限公司北京中收联配件有限公司新疆新联机械配件公司中国农牧机械镇江公司中国农牧机械上海联营公司中国农牧机械总公司设计所57.81%80%100%100%49%100%66.67%100%乌市国有资产经营公司乌市国有资产经营公司(40%)、中国农机院、机械部第四设计院、吉林辉南车轮厂、江苏五菱柴油机公司、无锡拖拉机厂、天津轮胎橡胶工业公司、无锡中良橡胶化工公司等8大股东。42.19%董事会没有正常召开，基本的董事会和经理层之间的委托代理和激励约束管理没有有效地建立和运行

13、。11CFC000110BJ(GB)-Oil2中收公司（股份公司）和各各分厂的产权关系中收公司（股份公司）和各各分厂的产权关系河北河北藁城藁城安徽安徽蚌埠蚌埠郑州郑州西安西安四川四川德阳德阳天津天津北新联北新联黑龙江黑龙江北安厂北安厂新疆厂新疆厂 天津（天津农机公司）、河北藁城（藁城农机局）、安徽蚌埠（蚌埠柴油机厂）、山东平度（平度农机公司）、山东寿光（寿光农机公司）、四川德阳（个体户）、连云港（黄海农场及个人）、黑龙江北安（北安星火科技厂），都是执行OEM模式的合作厂 新疆厂和西安厂是全资子公司 郑州厂（中收股份占51%，郑州豫龙镇占49%）、北新联（中收总公司和燕京牧机公司共同出资）属于合

14、资厂山东平度山东平度山东寿光山东寿光连云港连云港注：直接和各个分厂发生关系的是中收农机股份公司，但实际意义上发生关系的是中收总公司。12CFC000110BJ(GB)-Oil2OEM建制下的产权关系不适合于中收公司，建制下的产权关系不适合于中收公司，容易导致对国有资本的容易导致对国有资本的“寻租寻租”行为行为河北河北藁城藁城安徽安徽蚌埠蚌埠四川四川德阳德阳天津天津黑龙江黑龙江北安厂北安厂新疆厂新疆厂山东平度山东平度山东寿光山东寿光连云港连云港中收总公司配件中收总公司企业负责人作为企业的经营者，而不是所有者，从产权归属的角度来说，缺乏责任心和风险意识。合作厂家，尤其是像连云港厂和四川德阳厂这样带

15、有私人资本性质的分厂，更加关心的是如何从中收总公司这种管理不善、资产庞大的国有企业尽可能地谋取个人利益。寻租 寻租行为的奏效，造成各个分厂货款迟迟无法 回收，由于个别负责人的“关照”，新疆厂的配 件源源不断地发往各个分厂，造成了目前巨额 应收账款和存货的局面。13CFC000110BJ(GB)-Oil2同时，同时，OEM模式合作基础是互惠互利，中收公模式合作基础是互惠互利，中收公司没有处理好司没有处理好“双赢双赢”关系，导致另一方各谋私关系，导致另一方各谋私利利OEM模式的合作方式，即由中收公司提供配件，各地分厂进行组装并利用当地优势负责销售；中收公司支付组装费和相应的销售费用。双方合作的基数

16、是互惠互利。其中一些厂家，特别是一些来自农机公司的合作厂，从一开始，是本着互惠互利的态度来合作的。但是，中收公司在合作的过程中，互惠互利的观念缺失，认为这种合作是中收公司的一种“给予”，在合作过程中把架子、高姿态，并借机谋取个人利益，导致合作出现矛盾。导致这些有可能精诚合作的厂家，为了保护自己的利益，更多地考虑自己的利益，甚至走向谋取私利的极端。连云港厂，账面上的应收账款是2998万，但对方认为中收公司欠该厂400多万，理由是当初很多钱给了个人或用于招待费等。14CFC000110BJ(GB)-Oil2对于存在资金纽带关系的分厂和全资子公司，对于存在资金纽带关系的分厂和全资子公司，从母子公司控

17、制的角度看，没有处理好五大问从母子公司控制的角度看，没有处理好五大问题题财务控制财务控制对分厂的收入和支出进行控制，主要包括预算管理、内部审计和财务权限控制对分厂的收入和支出进行控制，主要包括预算管理、内部审计和财务权限控制公司总部充分把握财务这一命脉，对下属分厂财务活动严格控制公司总部充分把握财务这一命脉，对下属分厂财务活动严格控制对下属分厂的关键岗位，如分厂总经理、财务负责人等进行控制，保证下属分厂对下属分厂的关键岗位，如分厂总经理、财务负责人等进行控制，保证下属分厂贯彻执行总公司的战略规划，经营活动符合公司总部意愿贯彻执行总公司的战略规划，经营活动符合公司总部意愿通过定期述职和报告制度，

18、密切跟踪下属分厂的经营活动，实现信息控制；通过定期述职和报告制度，密切跟踪下属分厂的经营活动，实现信息控制；制定信息交流制度，保证总部及时、准确、全面地掌握下属分厂的生产运营信息制定信息交流制度，保证总部及时、准确、全面地掌握下属分厂的生产运营信息综合公司财务与非财务信息，在战略规划和年度预算的基础上，评价各分厂及其综合公司财务与非财务信息，在战略规划和年度预算的基础上，评价各分厂及其总经理的业绩，以业绩表现为基础对管理人员进行奖励，使管理人员的行为符合总经理的业绩，以业绩表现为基础对管理人员进行奖励，使管理人员的行为符合公司目标的要求公司目标的要求人事控制人事控制考核激励考核激励战略规划战略

19、规划公司战略是公司发展的纲领，战略规划是公司的年度行动方案，以及此后年度内公司战略是公司发展的纲领，战略规划是公司的年度行动方案，以及此后年度内所需资源的分配计划；所需资源的分配计划；公司总部通过战略规划的制定来控制下属分厂按照总公司的发展规划进行运作公司总部通过战略规划的制定来控制下属分厂按照总公司的发展规划进行运作信息控制信息控制15CFC000110BJ(GB)-Oil2中收公司缺乏整体的、长远的战略规划中收公司缺乏整体的、长远的战略规划公司战略业务战略职能战略运作战略责任在分厂的管理者责任在职能部分的负责人责任在业务层次的管理者责任在公司层次的管理者目前中收公司的公司战略（计划）只是下

20、属公司上报计划的简单相加。没有从全局出发站到一个战略高度，为公司未来发展确定方向。除了公司战略，各个层面的战略也缺失。16CFC000110BJ(GB)-Oil2从而也难以为下属公司确定发展方向从而也难以为下属公司确定发展方向制订发展计划能力不足难以制订明确的公司总体战略以及对各项业务的发展战略 “边走边看，没有明确的目标、方向”；各个分公司习惯于总公司的临时安排；一般员工基本不了解公司的发展战略，不利于战略实施。不能根据各公司的具体情况进行战略分解，制订可操作的发展计划 各个分公司发展计划中的指标只是根据上年数据简单估算，缺乏对内外部环境的全面细致分析；没有通过预算协调资金使用、保证目标的实

21、现；也不利于计划控制。17CFC000110BJ(GB)-Oil2财务方面的控制极为薄弱财务方面的控制极为薄弱权限审计预算 下属公司无法定期向总公司提供各种报表。总公司没有做到定期审计下属公司的财务状况和收益分配。下属公司的负责人和其财务人员一起，滥用财务方面的规定的、没规定的权力。没有统一的财务纪律，如制造成本、管理费用和销售费用的开支范围，没有对这三项成本支出额实行总量监控。总公司对下属公司的产品成本、管理费用及利润率的控制和管理，没有约束。下属公司不能对母公司所投资本，进行有效的保值增值。对下属公司之间的关联交易管理混乱。涉及资产的有偿使用，没有模拟市场交易运做，造成目前其他应收款极为混

22、乱的局面。对下属公司没有进行预决算管理。18CFC000110BJ(GB)-Oil2人力资源管理不到位，随意性大人力资源管理不到位，随意性大人力资源职责公司总部人力资源的管理存在问题总公司对人力资源需求没有统一规划,下属公司上报人力资源需求,总公司只进行形式上的审批只是档案关系人事关系劳动合同等简单的事务性工作,对于人力资源管理效果无明确责任,缺乏相关专业人才，不能给决策者提供有价值的参谋建议。上述问题，造成了下属公司“任人唯亲”的局面下属公司人力资源管理自主性很强，总部没有起到指导作用，更没有发挥对下属公司重要管理人员的考核职能对下属公司提供人力资源管理的指导下属公司董事资格认定、提名与考核

23、下属公司高管人员、财务负责人考核制定公司整体人力资源规划制定公司统一的人力资源政策19CFC000110BJ(GB)-Oil2没有相应的信息交流制度，总公司无法及时、没有相应的信息交流制度，总公司无法及时、准确、全面地掌握下属公司的生产经营信息准确、全面地掌握下属公司的生产经营信息分公司控制 定期述职汇报定期述职汇报：分公司总经理每月向总公司总经理述职；财务经理每月向总公司财务部经理汇报财务状况及资金使用情况定期提交报告定期提交报告：分公司定期向总公司财务部提交财务状况、经营状况等报表或报告由于缺乏制度化的信息沟通渠道，总公司无法有效掌握下属公司的重要信息：-财务信息（资产负债情况、现金流量情

24、况、利润分配情况等）；-生产信息（配件库存量和使用量、整机组装量等）；-销售信息（销售量、销售利润率、该地市场变化状况等）；-人员信息（人员调入调出情况、各类人员工作业绩等）；-其他重大的非经常性信息。20CFC000110BJ(GB)-Oil2无法有效地进行考核并发挥激励机制的作用无法有效地进行考核并发挥激励机制的作用总公司已经采用过多种激励手段，但由于激励制度不健全、不透明、不统一，实施随意性强，导致：分公司负责人和员工不知道怎样做才能满足自己的需要，因此难以起到有效的激励效果；由于没有明确规定，容易产生不平衡，最后导致“搞关系”来获得收益，而不是工作业绩。主要激励手段内在激励外在激励更大

25、决策权承担更大的责任升迁机会涉外活动直接间接工资奖金期权股权住房休假交通保险薪酬与岗位脱钩：工作业绩与回报不直接相关，起不到激发工作积极性的作用。自己给自己定工资：走向激励的极端，使公司失去控制能力。21CFC000110BJ(GB)-Oil2发展过程剖析物质资源分析财务资源分析人力资源分析隐性资源分析公司自身对比概述关键问题推导产权管理问题公司间的管理关系人力资源管理问题组织管理问题财务管理问题营销管理问题技术管理问题问题详细剖析提炼关键问题生产管理问题现状描述现有资源能力分析技术资源分析各公司现状优势和劣势分析22CFC000110BJ(GB)-Oil2北大纵横在组织管理中发现的关键问题：

26、公司没有明确的战略作为指导，没有长远的安排和构想。公司的经营计划缺乏预见性，短期行为多、问题导向严重，不能指导和约束各项工作开展。组织结构设计不合理，没有明确好组织内纵向的分权关系和横向的协调制衡关系。总公司的定位模糊，管理能力弱小，太多地依靠个别领导发挥作用，不能对生产经营、各分子公司进行有效地管理。权力高度集中，权责不对等，不能发挥各级人员的积极性，有权的人缺乏监督滥用职权，无权的人消极怠工没有主动性和创新精神。是典型的人治组织，缺乏必要的制度和程序约束。指挥系统混乱，令不行禁不止，让人无所适从。缺乏全面的控制手段，难以保证组织行为达到预期效果。23CFC000110BJ(GB)-Oil2

27、计划:作为目标的实施工具，计划可分为三个层次，递进式帮助组织实现目标定 义涉及范围计划时间作 用战略计划关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划全局性的，涉及企业的内外部计划期间长，通常为5年以上宏观性、方向性经营计划从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施侧重关注本企业内部经营通常为1-5年明确和分解战略计划，使之能贯彻执行作业计划企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节企业内部的各个作业部门不超过1年明晰各职能、作业部门任务、职责24CFC000110BJ(GB)-Oil2计划：公司缺乏能够统一全体员工思想的发展战略和经营计划 没有计划公司有清晰、全

28、面的计划数据来源：调查问卷统计结果问题：公司有没有让员工清楚的中长期发展规划和年度计划?公司一直没有明确未来的发展战略，曾经于2000年草拟了中收十五规划，但竞争环境巨变，导致战略不符合实际情况，就不了了之了。公司的发展方向和思路，一直摇摆不定，在形势大好时，好大喜功看不到风险，提出2005年销售收入50亿，利润3亿的口号；当企业陷入困境时，没有清晰、全盘的解决方案，问题导向严重。公司领导的想法和思路没有和员工作出明确地沟通，导致员工很茫然，不知道发展法向，看不到未来的希望。有一部分，但只是局部、短期的25CFC000110BJ(GB)-Oil2计划：缺乏全局性的思考和布局，没有用相关的职能策

29、略来支撑公司的快速发展战略战略人力人力资源资源技术技术管理管理营销营销管理管理财务财务管理管理运作运作管理管理发展战略作为组织在资源稀缺条件下的行动方向选择，需要相关的的职能战略作为支撑。公司当时提出了“OEM”扩展模式，但公司的生产、营销、人才、资金等各职能领域，都没有拿出明确职能策略，来完成对这种管理模式的支持。如生产管理上，没有考虑到扩展的风险，并针对可能的风险拿出对策，如加强核心技术的控制、质量的统一标准等。如人力资源没有根据发展的要求，进行高级人才的引进，对原来生产型组织条件下的人才结构进行调整。如在市场营销上没有进行市场细分，采取有针对性的竞争策略。如财务管理上，没有控制融资风险、

30、预防各分厂财务监管的风险等。公司的各项管理工作，目标不统一、运作不协同，机会主义、问题导向严重。26CFC000110BJ(GB)-Oil2计划：总公司内缺乏强有力的职能部门来履行战略制定和执行监督的职能领导班子财务部发展规划部 在投资管理、财务分析和预算方面的职能发挥不到位，无法为战略计划的制定提供有效支持 今年才从综合部的职能里独立出来，计划多于规划，只能制定短期的目标，走一步看一步。总公司从事战略规划和计划管理的只有4人，缺乏资深的管理人才和行业专家，没有能力做好战略规划。对战略规划的基础积累不够：如对宏观环境分析，行业信息搜集（包括竞争对手、政策法规、客户需求、技术发展趋势等）不全面。

31、部门承担的职能很多，很难集中精力做好规划，如负责企业改制、机构重组、分子公司考核、投资管理、形象策划、信息化建设等，这些只能对部门的要求都很高，能否都做好还真是个疑问。对公司全局的发展思路缺乏系统分析的广度和深度。27CFC000110BJ(GB)-Oil2计划：执行上，既缺乏过程控制，又缺乏结果控制上上 级级下下 级级公司的目标和计划计划的工作进度上级领导人定期检查进度正确的衡量标准和上级领导人的帮助目标完成情况最终检查和业绩的考评反反复复循循环环上级领导为下属推荐的目标下级人员目标的初步说明公司的资源和能力相互一致相互一致上期工作完成情况计划制定阶段计划控制阶段没有进行过程控制 做得不充分

32、，目标的完成与绩效考核没有挂钩28CFC000110BJ(GB)-Oil2组织结构：是为实现目标对资源的一种系统性安排组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构是实现组织目标的一种手段组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系 实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系 各管理层次的构成，即纵向结构 各管理部门的构成，即横向结构 各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系组组织织结结构构含含义义的的三三个个方方面面职能结构层次结构部门结构职权结构29CFC000110BJ(GB)-Oil2组织结构：设计应遵循纵横结合原则，其关键是强调行政性很强的纵向关系纵横结合原则的重

33、要性纵横结合原则的重要性 组织内的每一个机构都必然要和别的机构发生纵向和横向关系。纵向关系指行政性的上下级服从关系。横向关系指机构间横向性的分工协作关系。实现纵横结合原则的关键是要形成正三角格局，即首先明确纵向行政关系，因为机构的共同上级确定了机构间的分工协作方式和准则。相关部门相关部门下级上级本部门纵向关系实质上是：组织内权责的划分关系横向关系实质上是：部门间的协调、制衡关系30CFC000110BJ(GB)-Oil2组织结构：纵向的组织关系界定不清，长期处于不稳定状态，组织结构、人员经常变化数据来源：调查问卷统计结果问题：您认为是否公司的组织结构经常调整，岗位人员经常变化？组织的各功能块没

34、有定位好，对各区域管理的复杂矛盾经常碰撞、难以平衡，导致组织的纵向定位经常反复、变化。由此带来组织结构的不断分分合合，如新疆的组织就存在多次反复。因为组织定位的变化和业务的状况导致，内部的部门设置也多次调整，现在都很难说清楚变了多少次。人员变化的变化更是频繁，在我们接触的人员中，在公司内的从职经历都很复杂，在各公司之间、在各部门之间、在各分厂之间、在各层级上调动。但是任职的时间都不长，多则1年，短则2、3个月。我们在访谈中调查一件事情，很难有人能够从头至尾说清楚，都只是干了一段时间，导致责任追查不清，情况了解不完整。这种不稳定状态对组织极为有害，因为变换太频繁、工作不连续，责任不明确，导致没人

35、能够对某项工作负责到底。员工的心态变得消沉，工作的短期行为严重，没法对工作进行长远考虑。31CFC000110BJ(GB)-Oil2组织结构：公司各单位、部门之间横向的职责界定不清，经常出现互相推诿或扯皮的现象数据来源：调查问卷统计结果问题：公司部门间是否存在责任不清，互相推诿或扯皮的现象？偶尔存在说不清经常存在不存在 领导安排工作随意，不尊重各部门既定的职责去安排工作，导致各部门所承担的工作和所规定的工作出现差异。部门职责划定中，存在不合理的地方，有的职责太大，部门不可能负全部的责任。部门经常调整，工作不连续，导致责任追究起来，说不清楚到底是谁的责任。人员变更也频繁，存在事随人走的情况，人的

36、岗位变了，但还管着原来岗位的事。32CFC000110BJ(GB)-Oil2组织结构：总公司的职能定位不合理，得不到认同总公司的定位得不到各界的认同 新疆99%的员工不认同总公司搬到北京，认为不能管好生产经营的第一线；自治区政府认为总部搬到北京，难以得到重视，得不到更多的政策支持。问题：对于当初合并，把总公司放在北京，主要管理人员调到北京的做法，您认为：数据来源：调查问卷统计结果、访谈 这个问题一直没有很好的定位，导致组织结构动荡不已 当初是想利用北京的信息、金融、政策、外贸等方面的优势，但实际上发挥的作用能够不大，政策享受不多、融资依旧困难、两头都不讨好。科研院一度迁到北京，但因方面原因有被

37、迫迁回新疆，损兵折将；股份公司一度注册北京，也被迫抢回新疆。北京没有生产经营的实体，总公司做什么？33CFC000110BJ(GB)-Oil2组织结构：总公司实质上的管理能力很弱，与其说是总公司在管，还不如说是领导在管管理幅度不合理总公司在编人员32人，其中副总以上的领导：5人；总经理助理：4人正副经理：8人员工少：没有头衔的员工只有15人 总公司对下属公司的管理权限很大，不仅管股份公司重大的决策，而且管日常的生产经营。而总公司的管理实际上是个别领导在抓，管得并不系统细致，责任也并不清楚。总公司集中的主要是领导，缺少相关的支持人员，没有形成职能管理的团队力量。本质上讲是属于弱总部的配备，对下级

38、单位的管理不强，需要充分授权，发挥下级的积极性。总经理规划发展部协会财务部审计部人事部副总经理总经办科技部党群部经理1人员工5人正副经理2人员工3人经理1人员工6人经理1人员工1人正副经理2人员工1人正副经理2人员工0人经理1人员工2人4个协会1人总会计师党委副书记副总经理副总经理34CFC000110BJ(GB)-Oil2某些岗位的执行与监督职能没有分设，没有形成有效的制衡 企业中的执行性机构同监督性机构应当分开设置，不能合并成一个机构。分开设置后，监督机构既要执行监督职能，又要加强对被监督部门的服务职能。在隶属关系上，这两种部门不能由同一名主管人员领导，特别是不能由执行部门的负责人来领导监

39、督部门或人员。执行能力和监督能力应该并行发展，授权越大监督的力度应该越大，否则一旦执行能力失去控制和约束，贻害无穷。中收的错误分厂管理财务管理采购管理 各分厂不是稳定的利益共同体，承担生产、销售的关键环节，对利润有很大的控制权，应该建立严格、规范的体系去控制。既然公司将生产、销售的职能交给了分厂，那公司自身的定位应该是加强对分厂的控制和监督。公司的采购集中在配套公司和供应公司，从供应商选择、订单分配、物资定价到付款审查的权力全部集中，缺乏必要的部门和流程来监督、制衡。财务对各公司的控制能力弱，连统计报表都做不上来，不能做到对资金、物资的有效控制和真实反映。审计的目的是监督检查公司各项经营活动和

40、财务活动的有效性和合法性，但此职能流于形式，严重屏蔽了总经理的审计信息。35CFC000110BJ(GB)-Oil2大量存在权责不对等的现象责任权力权责对等权责对等权责对等上级向下级授权下级对上级负责 有权力就必须有责任，就大，不能存在权力和责任的不对等，否则会造成如：公司内的不公平、决策效率低下、官僚作风、以权谋私、工作不负责任、滥用权力等一系列不良后果。有权无责有责无权有权的人，没有责任心，挖企业墙角没权的人，有心无力，没有积极性权责分配不对等，导致企业利益无人关心问题：上级代替下级行使管理职责的现象常见吗？很常见偶尔发生基本没有问题：向上级请示工作时，上级是否经常再向他的上级请示后才能给

41、您答复？经常偶尔直接答复说不清36CFC000110BJ(GB)-Oil2组织内指挥体系混乱，并且多次变化，多头指挥、越级指挥的情况较多问题：您觉得是否经常出现多个领导向您分派任务的情况？经常有时偶尔没有总公司数据来源：调查问卷统计结果天津分厂北京分厂藁城分厂寿光分厂平度分厂北安分厂蚌埠分厂西安分厂郑州分厂连云港厂四川厂新疆分厂华北管理处新疆管理处行政指挥关系职能控制关系 存在行政指挥系统和职能控制系统之间的矛盾。各行政指挥系统内存在地域远隔、信息评比、应变困难、指挥不力的矛盾 各职能控制系统内存在对口部门多、分布地域广、控制不住，协调困难的矛盾。指挥体系一变再变 新疆管理的分厂纷纷独立 股份

42、成立后，各分厂直接对股份 股份迁回新疆后，总公司接管v 指挥体系的多次变化，容易造成多头指挥v 指挥和控制体系之间关系没协调好造成多头指挥v 原指挥体系的运行效果不佳，造成越级指挥。37CFC000110BJ(GB)-Oil2制度：成文的制度很多，但有效执行的却很少数据来源：调查问卷统计结果问题：您认为公司有了制度却没有严格执行的现象常见吗？很常见偶尔发生极少发生公司已有的规章制度 规章制度是公司的内部“法律”，是共同的办事程序和行为规则。公司有能力制定系统的制度，关键在于有制度不执行。既然“有法不依、执法不严、违法不究”，那么劳命伤财，作出一堆废纸，有什么用呢？中收总公司企业规章制度汇编（2

43、001年6月）各部门职责公文处理办法员工出差管理办法计算机管理办法车辆管理办法 劳动合同实施办法职工奖惩条例劳动纪律管理条例考勤管理制度职工岗位协议书 费用开支管理办法会计报表管理办法内部审计管理办法经济合同管理办法现金管理办法 分公司管理办法子公司管理办法统计工作管理办法计划工作管理办法产品开发管理办法 38CFC000110BJ(GB)-Oil2制度：不能执行的关键在于领导的带头破坏，没有监督、处罚措施来保证数据来源：调查问卷统计结果制度本身制订不合理领导不按制度办事，没有约束没有监督制度执行的机构和相应的惩罚措施问题：如果您认为公司的制度执行不严格，那其中的原因是什么？领导在制度建设中起

44、着关键的作用，及时制度建设的积极倡导者，又是制度执行的坚决维护者。中收领导一方面以自己的名义批准和推行各项管理制度，另一方面却不按制度办事，带头破坏制度，无异于“自己打自己的嘴巴”，长此以往何以立信、何以服众。制度的执行必须有明确的监督机构，规定严格的奖罚措施，并得到一贯的坚持，做到奖罚分明，公正、公开、公平。中收的很多制度没有规定明确奖罚措施，尤其缺乏监督机构，违而不究，犯而不治，办什么事斗可以凭人情、走关系的人治环境中，制度成了自欺欺人。39CFC000110BJ(GB)-Oil2控制：上级对下级的控制手段不全面，导致难以组织行为的结果和绩效财务控制业务控制信息控制绩效控制 管理者为追求获

45、取利润的目标需要借助于费用、成本控制，使资源得以充分利用 评价一个组织转换过程的效率和效果，一般为监督业务活动是否按计划进行，对资源及服务质量进行控制 管理者需要信息来完成他们的工作，即在正确的时间以正确的数量为正确的人提供正确的信息 管理者通过绩效控制掌握并改进组织的整体效果通过对员工的绩效考核来评估员工的表现控制手段目的中收的缺陷 缺乏财务的预算和预警控制，成本控制的意识比较差 任务下达后没有及时检查和调整 工作做好做坏一个样，薪酬没有和绩效紧密关联 工作交代下去，没了音讯，报喜不报忧，信息零散很难全面了解情况40CFC000110BJ(GB)-Oil2组织管理的结果：组织的办事效率低下、

46、事务处理混乱无序公司处理日常事务是否有序？您认为公司办事效率高吗？很高较高不太高很低非常有序还好有些混乱非常混乱数据来源：调查问卷统计结果41CFC000110BJ(GB)-Oil2发展过程剖析物质资源分析财务资源分析人力资源分析隐性资源分析公司自身对比概述关键问题推导产权管理问题公司间的管理关系人力资源管理问题组织管理问题财务管理问题营销管理问题技术管理问题问题详细剖析提炼关键问题生产管理问题现状描述现有资源能力分析技术资源分析各公司现状优势和劣势分析42CFC000110BJ(GB)-Oil2北大纵横在技术管理中发现的关键问题：新产品开发战略缺乏全局系统观念，不能形成产品梯度，造成新旧产品

47、断代；新产品的市场调查管理中市场信息反馈慢、信息失真，导致研发不能紧密地和市场需求结合；新产品的立项管理中缺乏清晰的技术、市场定位，盲从于领导意志；新产品开发管理违反产品开发客观规律，急于求成仓促上马；曲解了产品寿命周期，没有充分挖掘老产品的潜力，过早断言新疆-2的死亡；新产品开发中没有突出自己的比较优势，和对手在外观设计上比拼，而没把重点放在提高核心部件的性能上；对新产品的开发成果不注重专利保护，导致核心技术流失严重；科技人员激励措施不足，导致人员流失现象严重；43CFC000110BJ(GB)-Oil2新产品开发战略管理缺乏整体观念，不能形成产品梯度，造成新旧产品断代 新产品的开发应该是生

48、产一代、储备一代、研制一代、构思一代，形成产品梯度。时间销售量 中收公司新产品开发战略存在一定的误区，新旧产品的开发没有形成梯度关系。例如：当第一代产品新疆-2尚处于成熟期时，就应完成第二代产品的研制工作，并开始投入试销，当新疆-2降到成熟期销售额峰值50时，新产品就应大量投放市场。但实际是新疆-2销售大幅下降时，没有开发成熟的新产品投放市场，造成产品的断代现象。新产品开发战略管理 新产品市场调查管理 新产品开发立项管理 新产品开发过程管理第一代第二代第三代第四代投入期小批生产市场推广调查构思成长期竞争加剧提高质量产品开发调查构思成熟期加强服务巩固市场小批生产产品开发调查构思衰退期升级换代逐步

49、退缩扩大产量小批生产产品开发44CFC000110BJ(GB)-Oil2新产品开发市场调查管理存在市场信息反馈慢，信息失真的问题 新产品开发调查包括用户调查和技术调查：用户调查主要指对用户需求的调查；技术调查指对技术现状、技术发展趋势的调查，以便为新产品技术方案提供依据；中收的新产品开发市场调查存在两大问题一、技术基地与销售基地分离，一个在新疆，一个在内地，顾客意见先反映给技术服务中心，再经专家组、总公司的技术领导小组审批，最后反馈到研究院，信息反馈慢，而且有些信息到了技术领导小组就没了回音。二、新产品的市场调查一般是营销人员去做，但营销人员不善于分析归纳，往往把个性问题当作共性问题来反映，造

50、成反映的信息失真。技术服务中心搜集的市场、技术需求专家组技术领导小组审批研究院新产品开发战略管理 新产品市场调查管理 新产品开发立项管理 新产品开发过程管理用户反映意见45CFC000110BJ(GB)-Oil2新产品的立项管理中缺乏清晰的技术、市场定位，盲从于领导意志 新产品开发项目立项是在进行充分论证项目可行性的基础上，制订具体的实施步骤和预算，经有关技术领导机构批准，项目正式确立后进入开发阶段。在新产品的立项上决策者存在一言堂现象，听不得不同意见。技术人员在可行性论证时没有经过充分市场、技术调研，判断时受领导的主观意愿影响，带有明显的倾向性。项目立项决策没有相应的责任追究，缺乏应有的约束