《管理学》第七章 组织.ppt

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1、第一部分第一部分 管理学总论管理学总论第一章第一章第一章第一章 管理与管理者管理与管理者管理与管理者管理与管理者第二章第二章第二章第二章 管理理论的形成管理理论的形成管理理论的形成管理理论的形成 和发展和发展和发展和发展第三章第三章第三章第三章 管理道德与社会管理道德与社会管理道德与社会管理道德与社会责任责任责任责任第四章第四章第四章第四章 管理环境研究管理环境研究管理环境研究管理环境研究第二部分第二部分 管理职能管理职能第五章第五章第五章第五章 决策决策决策决策第六章第六章第六章第六章 计划计划计划计划第七章第七章第七章第七章 组织组织组织组织第八章第八章第八章第八章 领导领导领导领导第九章

2、第九章第九章第九章 控制控制控制控制第十章第十章第十章第十章 创新创新创新创新 总部设在芬兰的诺基亚公司是一家世界知名的移动电总部设在芬兰的诺基亚公司是一家世界知名的移动电话制造商，品牌知名度很高。但首席执行官乔玛话制造商，品牌知名度很高。但首席执行官乔玛奥利拉奥利拉（Jorma Ollila）并不满足于公司当前所取得的成功，他）并不满足于公司当前所取得的成功，他欲对未来的诺基亚作出更好的定位。欲对未来的诺基亚作出更好的定位。诺基亚公司在诺基亚公司在1865年建立时只是一家木材加工厂，年建立时只是一家木材加工厂，但它发展非常迅速。在一段时间内，诺基亚进入了一系列但它发展非常迅速。在一段时间内，

3、诺基亚进入了一系列的产业领域，从造纸厂到化工、橡胶等。进入的产业领域，从造纸厂到化工、橡胶等。进入20世纪世纪90年代后，公司大幅度调整了经营方向，进军正在发展中的年代后，公司大幅度调整了经营方向，进军正在发展中的电信业。现在，作为一家全球化公司的诺基亚，主要经营电信业。现在，作为一家全球化公司的诺基亚，主要经营领域已转为无线和有线电信业务。目前，它在全世界范围领域已转为无线和有线电信业务。目前，它在全世界范围内拥有超过内拥有超过7万名员工，平均每三名员工中就有一人介入万名员工，平均每三名员工中就有一人介入到某种形式的产品研制中。它对创新的执着追求已为到某种形式的产品研制中。它对创新的执着追求

4、已为90年年代的实践所证实。代的实践所证实。诺基亚持续不断地推出比竞争对手更好的产品，并能诺基亚持续不断地推出比竞争对手更好的产品，并能适时地将适量的产品送至零售商以及相关企业。它是如何适时地将适量的产品送至零售商以及相关企业。它是如何做到的呢？奥利拉认为，存在某种独特的运行方式，使诺做到的呢？奥利拉认为，存在某种独特的运行方式，使诺基亚比其他公司更注重实用、更为聚焦、也更具柔性。他基亚比其他公司更注重实用、更为聚焦、也更具柔性。他这样描述道：这样描述道：“这就是诺基亚创造的将人们的智慧聚合起这就是诺基亚创造的将人们的智慧聚合起来的方式，你怎么向人们传送这样一个强烈的信号：这是来的方式，你怎么

5、向人们传送这样一个强烈的信号：这是一个知识界精英聚集的地方，一个让你享受欢乐、超越常一个知识界精英聚集的地方，一个让你享受欢乐、超越常规进行思考并允许你犯错误的场所？规进行思考并允许你犯错误的场所？”尽管奥利拉为诺基亚设计了一个相当非层级化的结构。尽管奥利拉为诺基亚设计了一个相当非层级化的结构。公司中通常并不明确规定谁负责什么，尽管员工得花一段公司中通常并不明确规定谁负责什么，尽管员工得花一段时间习惯了以后才会喜欢这样的自由。这种无为而治的管时间习惯了以后才会喜欢这样的自由。这种无为而治的管理激发了创造性、创业精神和个人责任感。作为这种灵活理激发了创造性、创业精神和个人责任感。作为这种灵活性的

6、平衡措施，公司制定了严格的财务绩效目标，使员工性的平衡措施，公司制定了严格的财务绩效目标，使员工全力完成组织的任务。奥利拉相信，要是能建成为一个全力完成组织的任务。奥利拉相信，要是能建成为一个学学学学习型组织习型组织习型组织习型组织，诺基亚将变得更好。，诺基亚将变得更好。站在奥利拉的立场想一想，站在奥利拉的立场想一想，站在奥利拉的立场想一想，站在奥利拉的立场想一想，你提议他应该做些什么，使诺基亚成为学习型组织？你提议他应该做些什么，使诺基亚成为学习型组织？你提议他应该做些什么，使诺基亚成为学习型组织？你提议他应该做些什么，使诺基亚成为学习型组织？尽管奥利拉欲将他的公司建成学习型组织的想法尽管奥

7、利拉欲将他的公司建成学习型组织的想法并不见得对其他企业也合适，但这确实表明，管理者并不见得对其他企业也合适，但这确实表明，管理者合理地设计出一种组织结构，以促进组织实现其既定合理地设计出一种组织结构，以促进组织实现其既定的目标，是非常重要的。的目标，是非常重要的。本章本章本章本章，我们将在明确组织职能含义的基础上，阐，我们将在明确组织职能含义的基础上，阐，我们将在明确组织职能含义的基础上，阐，我们将在明确组织职能含义的基础上，阐述有关组织结构合理设计的相关内容。我们将考察组述有关组织结构合理设计的相关内容。我们将考察组述有关组织结构合理设计的相关内容。我们将考察组述有关组织结构合理设计的相关内

8、容。我们将考察组织结构的构成要素，分析有哪些权变因素影响组织的织结构的构成要素，分析有哪些权变因素影响组织的织结构的构成要素，分析有哪些权变因素影响组织的织结构的构成要素，分析有哪些权变因素影响组织的设计。我们要介绍各种传统的和现代的典型组织结构设计。我们要介绍各种传统的和现代的典型组织结构设计。我们要介绍各种传统的和现代的典型组织结构设计。我们要介绍各种传统的和现代的典型组织结构形式；以及组织文化的构成；组织力量整合需要关注形式；以及组织文化的构成；组织力量整合需要关注形式；以及组织文化的构成；组织力量整合需要关注形式；以及组织文化的构成；组织力量整合需要关注的内容等等。以培养和提升我们执行

9、组织职能的能力。的内容等等。以培养和提升我们执行组织职能的能力。的内容等等。以培养和提升我们执行组织职能的能力。的内容等等。以培养和提升我们执行组织职能的能力。一、组织概述一、组织概述*二、组织设计二、组织设计*三、组织结构的基本类型三、组织结构的基本类型*四、人员配备四、人员配备*五、组织力量的整合五、组织力量的整合*六、组织文化六、组织文化*七、组织变革七、组织变革*练习练习练习练习一、组织概述1.1.组织的含义组织的含义*2.2.组织的作用组织的作用*3.3.组织的原则组织的原则*1.1.组织的含义组织的含义 从静态一面看从静态一面看从静态一面看从静态一面看一种实体一种实体一种实体一种实

10、体 是指为了达到某些特定是指为了达到某些特定目标目标目标目标，经由，经由分工与合作分工与合作分工与合作分工与合作及及不同不同不同不同层次的权力和责任制度层次的权力和责任制度层次的权力和责任制度层次的权力和责任制度而构成的人的集合。而构成的人的集合。组织可以从不同的角度去解释和理解。组织可以从不同的角度去解释和理解。从动态一面看从动态一面看从动态一面看从动态一面看一系列的工作一系列的工作一系列的工作一系列的工作 是指在是指在组织目标已经确定组织目标已经确定组织目标已经确定组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标的情况下，将实现组织目标所必需进行的各项所必需进行的各项业务活动业务活动业务活动业务活

11、动加以加以分类组合分类组合分类组合分类组合，并根据管理幅，并根据管理幅度原理，度原理，划分划分划分划分出不同的出不同的管理层次和职能部门管理层次和职能部门管理层次和职能部门管理层次和职能部门，在不同部门，在不同部门中中配备配备配备配备相应的工作相应的工作人员人员人员人员，将相应的，将相应的职权授予职权授予职权授予职权授予各层次、各部各层次、各部门的主管人员，并且门的主管人员，并且规定规定规定规定这些层次和部门间的这些层次和部门间的相互配合关相互配合关相互配合关相互配合关系系系系。R2.2.组织的作用组织的作用人力汇集作用人力汇集作用人力汇集作用人力汇集作用人力放大作用人力放大作用人力放大作用人

12、力放大作用R3.3.组织的原则组织的原则目标至上、职能领先原则目标至上、职能领先原则目标至上、职能领先原则目标至上、职能领先原则管理幅度原则管理幅度原则管理幅度原则管理幅度原则统一指挥统一指挥统一指挥统一指挥(/(/(/(/命令统一命令统一命令统一命令统一)原则原则原则原则*责权利对等原则责权利对等原则责权利对等原则责权利对等原则*柔性经济原则柔性经济原则柔性经济原则柔性经济原则因事设职与因人设职相结合的原则因事设职与因人设职相结合的原则因事设职与因人设职相结合的原则因事设职与因人设职相结合的原则分工协作原则分工协作原则分工协作原则分工协作原则*小故事：命令的统一性 有一天，拿破仑心血来潮，想

13、从军营后门进去（平时他有一天，拿破仑心血来潮，想从军营后门进去（平时他有一天，拿破仑心血来潮，想从军营后门进去（平时他有一天，拿破仑心血来潮，想从军营后门进去（平时他都是由正门进入），但后门的门卫却死挡着，不让任何人进都是由正门进入），但后门的门卫却死挡着，不让任何人进都是由正门进入），但后门的门卫却死挡着，不让任何人进都是由正门进入），但后门的门卫却死挡着，不让任何人进去，说这是他的顶头长官的严格命令，严禁任何人自后门出去，说这是他的顶头长官的严格命令，严禁任何人自后门出去，说这是他的顶头长官的严格命令，严禁任何人自后门出去，说这是他的顶头长官的严格命令，严禁任何人自后门出入。拿破仑问道：入

14、。拿破仑问道：入。拿破仑问道：入。拿破仑问道：“你知道我是谁吗？你知道我是谁吗？你知道我是谁吗？你知道我是谁吗？”卫兵回答说：卫兵回答说：卫兵回答说：卫兵回答说：“我我我我对您十分熟悉。对您十分熟悉。对您十分熟悉。对您十分熟悉。”拿破仑问道：拿破仑问道：拿破仑问道：拿破仑问道：“我是你顶头长官的上司的我是你顶头长官的上司的我是你顶头长官的上司的我是你顶头长官的上司的上司的司令官，你敢不让我过去吗？上司的司令官，你敢不让我过去吗？上司的司令官，你敢不让我过去吗？上司的司令官，你敢不让我过去吗？”士兵回答说：士兵回答说：士兵回答说：士兵回答说：“是的，是的，是的，是的，我必须遵守一条严格规定，除了

15、直属长官的命令，其他一切我必须遵守一条严格规定，除了直属长官的命令，其他一切我必须遵守一条严格规定，除了直属长官的命令，其他一切我必须遵守一条严格规定，除了直属长官的命令，其他一切命令概不接受，所以只好得罪您了。命令概不接受，所以只好得罪您了。命令概不接受，所以只好得罪您了。命令概不接受，所以只好得罪您了。”思考：你是如何理解命令的统一性的（命令不统一会怎思考：你是如何理解命令的统一性的（命令不统一会怎思考：你是如何理解命令的统一性的（命令不统一会怎思考：你是如何理解命令的统一性的（命令不统一会怎样）？这个故事对你有何启发？样）？这个故事对你有何启发？样）？这个故事对你有何启发？样）？这个故事

16、对你有何启发？拿破仑听了这番说辞，不得不绕道由正门进入。卫兵和拿破仑听了这番说辞，不得不绕道由正门进入。卫兵和拿破仑听了这番说辞，不得不绕道由正门进入。卫兵和拿破仑听了这番说辞，不得不绕道由正门进入。卫兵和长官心中均异常惶恐，预料将逃不过严厉的处罚。然而拿破长官心中均异常惶恐，预料将逃不过严厉的处罚。然而拿破长官心中均异常惶恐，预料将逃不过严厉的处罚。然而拿破长官心中均异常惶恐，预料将逃不过严厉的处罚。然而拿破仑非但没有处罚他们，反而奖励他们仑非但没有处罚他们，反而奖励他们仑非但没有处罚他们，反而奖励他们仑非但没有处罚他们，反而奖励他们“很有原则很有原则很有原则很有原则”，大大鼓，大大鼓，大大

17、鼓，大大鼓励和褒扬了一番。励和褒扬了一番。励和褒扬了一番。励和褒扬了一番。ABCDEFG图：越权与越级指挥现象R统一指挥：一下属只能向一个上级领导直接汇报工作。统一指挥：一下属只能向一个上级领导直接汇报工作。权限权限权限权限利益利益利益利益职责职责职责职责能力能力能力能力图：责权利的等边三角形原理R二、组织设计1.1.组织设计的任务组织设计的任务*2.2.组织设计的程序组织设计的程序*3.3.组织设计的权变因素组织设计的权变因素*4.4.管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次*5.5.部门的划分部门的划分*6.6.职权设计职权设计*1.1.组织设计的任务组织设计的任务 组织设计，概括地说，就是对

18、企业（或其他组织设计，概括地说，就是对企业（或其他组织设计，概括地说，就是对企业（或其他组织设计，概括地说，就是对企业（或其他组织）开展工作、实现目标所需要的各种资源进组织）开展工作、实现目标所需要的各种资源进组织）开展工作、实现目标所需要的各种资源进组织）开展工作、实现目标所需要的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需要的各方面的力量有效组合到一起的管理活所需要的各方面的力量有效组合到一起的管理活所需要的各方面的力量有效组合到一起的管理活所需要的各方

19、面的力量有效组合到一起的管理活动过程。动过程。动过程。动过程。组织设计的任务有二：组织设计的任务有二：组织设计的任务有二：组织设计的任务有二：设计清晰的组织结构设计清晰的组织结构设计清晰的组织结构设计清晰的组织结构(提供提供提供提供组织结构系统图组织结构系统图组织结构系统图组织结构系统图)编制编制编制编制职务状况说明书职务状况说明书职务状况说明书职务状况说明书 组组组组织织织织结结结结构构构构系系系系统统统统图图图图又又又又称称称称组组组组织织织织图图图图、组组组组织织织织树树树树，它它它它用用用用图图图图形形形形方方方方式式式式表示组织内的职权关系和重要的职能。示意如下图表示组织内的职权关系

20、和重要的职能。示意如下图表示组织内的职权关系和重要的职能。示意如下图表示组织内的职权关系和重要的职能。示意如下图:董事长董事长董事长董事长技术总监技术总监技术总监技术总监总经理总经理总经理总经理销售总监销售总监销售总监销售总监财务总监财务总监财务总监财务总监技技技技术术术术部部部部生生生生产产产产部部部部工工工工程程程程部部部部采采采采购购购购部部部部设设设设备备备备部部部部销销销销售售售售部部部部市市市市场场场场信信信信息息息息部部部部财财财财务务务务部部部部统统统统计计计计部部部部 职职职职务务务务说说说说明明明明书书书书应应应应该该该该能能能能简简简简单单单单明明明明了了了了地地地地指指

21、指指出出出出：各各各各项项项项管管管管理理理理职职职职务务务务的的的的工工工工作作作作内内内内容容容容、职职职职责责责责和和和和权权权权力力力力；与与与与组组组组织织织织中中中中其其其其他他他他部部部部门门门门和和和和其其其其他他他他职职职职务务务务之之之之间间间间的的的的区区区区别别别别和和和和联联联联系系系系；担担担担任任任任该该该该项项项项职职职职务务务务者者者者所所所所必必必必须须须须具具具具备备备备的的的的条条条条件件件件，包包包包括括括括基基基基本本本本素素素素质、学历、技术知识、工作经验、处理问题的能力等等。质、学历、技术知识、工作经验、处理问题的能力等等。质、学历、技术知识、工

22、作经验、处理问题的能力等等。质、学历、技术知识、工作经验、处理问题的能力等等。R2.2.组织设计的程序组织设计的程序职能的分析与设计职能的分析与设计职能的分析与设计职能的分析与设计*职务的分析与设计职务的分析与设计职务的分析与设计职务的分析与设计*部门设计和层次设计部门设计和层次设计部门设计和层次设计部门设计和层次设计*结构的形成结构的形成结构的形成结构的形成*是组织设计的首要而基础的工作。是组织设计的首要而基础的工作。是组织设计的首要而基础的工作。是组织设计的首要而基础的工作。组织总任务、目标层层分解；组织总任务、目标层层分解；组织总任务、目标层层分解；组织总任务、目标层层分解；分析并确定为

23、完成组织目标需要设置的各项分析并确定为完成组织目标需要设置的各项分析并确定为完成组织目标需要设置的各项分析并确定为完成组织目标需要设置的各项管理职能，特别明确其中的关键性职能；管理职能，特别明确其中的关键性职能；管理职能，特别明确其中的关键性职能；管理职能，特别明确其中的关键性职能；R 注：注：注：注：不仅不仅不仅不仅需需需需要确定组织总的管理职能及其结要确定组织总的管理职能及其结要确定组织总的管理职能及其结要确定组织总的管理职能及其结构，而且要分解为各项具体的管理业务和工作。构，而且要分解为各项具体的管理业务和工作。构，而且要分解为各项具体的管理业务和工作。构，而且要分解为各项具体的管理业务

24、和工作。在职能分析与设计的基础上：在职能分析与设计的基础上：在职能分析与设计的基础上：在职能分析与设计的基础上：确定从事具体管理工作所需职务类别和数量，确定从事具体管理工作所需职务类别和数量，确定从事具体管理工作所需职务类别和数量，确定从事具体管理工作所需职务类别和数量，分析担任各管理职务的人员应负的责任、应有分析担任各管理职务的人员应负的责任、应有分析担任各管理职务的人员应负的责任、应有分析担任各管理职务的人员应负的责任、应有的权力和其应具备的资格、条件等。的权力和其应具备的资格、条件等。的权力和其应具备的资格、条件等。的权力和其应具备的资格、条件等。注注注注：组织结构图一般是自上而下绘制的

25、，而：组织结构图一般是自上而下绘制的，而：组织结构图一般是自上而下绘制的，而：组织结构图一般是自上而下绘制的，而构建组织结构可以自上而下，也可自下而上。构建组织结构可以自上而下，也可自下而上。构建组织结构可以自上而下，也可自下而上。构建组织结构可以自上而下，也可自下而上。R 职务设计的演化：职务设计的演化：职务设计的演化：职务设计的演化：职务专业化职务专业化职务专业化职务专业化-职务轮换职务轮换职务轮换职务轮换-职务扩大化职务扩大化职务扩大化职务扩大化-职务丰富化职务丰富化职务丰富化职务丰富化 即进行管理业务的组合。即进行管理业务的组合。即进行管理业务的组合。即进行管理业务的组合。在理清各职务

26、关系的基础上依据一定的原在理清各职务关系的基础上依据一定的原在理清各职务关系的基础上依据一定的原在理清各职务关系的基础上依据一定的原则，将则，将则，将则，将各个职务组合为部门各个职务组合为部门各个职务组合为部门各个职务组合为部门这种管理单位。这这种管理单位。这这种管理单位。这这种管理单位。这些部门和单位又可以按照一定的方式组合成上些部门和单位又可以按照一定的方式组合成上些部门和单位又可以按照一定的方式组合成上些部门和单位又可以按照一定的方式组合成上一层次更大的部门，这样就一层次更大的部门，这样就一层次更大的部门，这样就一层次更大的部门，这样就形成形成形成形成了了了了组织的层次组织的层次组织的层

27、次组织的层次。R 在上述工作的基础上，根据组织内外现有在上述工作的基础上，根据组织内外现有在上述工作的基础上，根据组织内外现有在上述工作的基础上，根据组织内外现有的及能获取的人力资源，的及能获取的人力资源，的及能获取的人力资源，的及能获取的人力资源，对初步设计的部门和对初步设计的部门和对初步设计的部门和对初步设计的部门和职务进行调整，平衡职务进行调整，平衡职务进行调整，平衡职务进行调整，平衡，以使组织结构设计更合，以使组织结构设计更合，以使组织结构设计更合，以使组织结构设计更合理。理。理。理。R3.3.组织设计的权变因素组织设计的权变因素组织设计组织设计组织规模组织规模组织规模组织规模组织战略

28、组织战略组织战略组织战略技术技术技术技术组织所处组织所处组织所处组织所处发展阶段发展阶段发展阶段发展阶段外部环境外部环境外部环境外部环境pp影响组织结构整体设计模式影响组织结构整体设计模式影响组织结构整体设计模式影响组织结构整体设计模式外部环境外部环境外部环境外部环境pp影响职务和部门设计影响职务和部门设计影响职务和部门设计影响职务和部门设计pp影响部门侧重程度影响部门侧重程度影响部门侧重程度影响部门侧重程度 从本质上说，从本质上说，从本质上说，从本质上说，机械式机械式机械式机械式组织组织组织组织在在在在稳定的环境稳定的环境稳定的环境稳定的环境中最中最中最中最有效；有效；有效；有效；有机式组织

29、有机式组织有机式组织有机式组织则与则与则与则与动态的、不确定性强的动态的、不确定性强的动态的、不确定性强的动态的、不确定性强的环境环境环境环境最匹配。最匹配。最匹配。最匹配。两种最基本的组织设计模式机机机机械械械械式式式式组组组组织织织织（稳定环境）（稳定环境）（稳定环境）（稳定环境）有有有有机机机机式式式式组织组织组织组织（多变环境）（多变环境）（多变环境）（多变环境）工作专门化程度高工作专门化程度高工作专门化程度高工作专门化程度高 严格的层级关系严格的层级关系严格的层级关系严格的层级关系 固定的职责固定的职责固定的职责固定的职责 高度正规化高度正规化高度正规化高度正规化 大量的规章制度大量

30、的规章制度大量的规章制度大量的规章制度 正式的沟通渠道正式的沟通渠道正式的沟通渠道正式的沟通渠道 集中（权）决策集中（权）决策集中（权）决策集中（权）决策 跨职能团队跨职能团队跨职能团队跨职能团队 合作关系（纵向与横向）合作关系（纵向与横向）合作关系（纵向与横向）合作关系（纵向与横向）不断调整的职责不断调整的职责不断调整的职责不断调整的职责 低度正规化低度正规化低度正规化低度正规化 少量的规章制度少量的规章制度少量的规章制度少量的规章制度 非正式的沟通渠道非正式的沟通渠道非正式的沟通渠道非正式的沟通渠道 分散（权）决策分散（权）决策分散（权）决策分散（权）决策R组织规模对组织结构的影响特点：组

31、织规模对组织结构的影响特点：组织规模对组织结构的影响特点：组织规模对组织结构的影响特点：大型组织（通常雇用了大型组织（通常雇用了大型组织（通常雇用了大型组织（通常雇用了2000200020002000多名员工的组织）倾向于比多名员工的组织）倾向于比多名员工的组织）倾向于比多名员工的组织）倾向于比小型组织具有更高程度的专门化、部门化和集权化，规小型组织具有更高程度的专门化、部门化和集权化，规小型组织具有更高程度的专门化、部门化和集权化，规小型组织具有更高程度的专门化、部门化和集权化，规则条例也更多。则条例也更多。则条例也更多。则条例也更多。规模对组织结构的影响是显著的、但是是非线性的，随规模对组

32、织结构的影响是显著的、但是是非线性的，随规模对组织结构的影响是显著的、但是是非线性的，随规模对组织结构的影响是显著的、但是是非线性的，随着组织规模扩大，影响强度逐渐下降；着组织规模扩大，影响强度逐渐下降；着组织规模扩大，影响强度逐渐下降；着组织规模扩大，影响强度逐渐下降；1990199019901990年代年代年代年代“明星明星明星明星”企业的共同结构特征：企业的共同结构特征：企业的共同结构特征：企业的共同结构特征：精干、快速和灵活；精干、快速和灵活；精干、快速和灵活；精干、快速和灵活；相对扁平、以团队结构取代层级结构；相对扁平、以团队结构取代层级结构；相对扁平、以团队结构取代层级结构；相对扁

33、平、以团队结构取代层级结构；按过程或顾客而不是按职能进行组织；按过程或顾客而不是按职能进行组织；按过程或顾客而不是按职能进行组织；按过程或顾客而不是按职能进行组织；1990199019901990年代世界大公司组织层次：年代世界大公司组织层次：年代世界大公司组织层次：年代世界大公司组织层次：丰田公司有丰田公司有丰田公司有丰田公司有7 7 7 7个层次；个层次；个层次；个层次；GMGMGMGM则有则有则有则有21212121个层次；个层次；个层次；个层次；FordFordFordFord则有则有则有则有17171717个层次。个层次。个层次。个层次。组织规模组织规模组织规模组织规模 为什么规模对

34、组织结构的影响是非线性的？为什么规模对组织结构的影响是非线性的？为什么规模对组织结构的影响是非线性的？为什么规模对组织结构的影响是非线性的？本质上说，一个拥有本质上说，一个拥有本质上说，一个拥有本质上说，一个拥有20002000名左右员工的组织，已经名左右员工的组织，已经名左右员工的组织，已经名左右员工的组织，已经是相当机械的了，是相当机械的了，是相当机械的了，是相当机械的了，组织结构应当促进组织目标的实现组织结构应当促进组织目标的实现组织结构应当促进组织目标的实现组织结构应当促进组织目标的实现 。因为目标是由。因为目标是由。因为目标是由。因为目标是由组织的战略决定的，所以结构应当服从战略。组

35、织的战略决定的，所以结构应当服从战略。组织的战略决定的，所以结构应当服从战略。组织的战略决定的，所以结构应当服从战略。艾尔弗雷德艾尔弗雷德艾尔弗雷德艾尔弗雷德 钱德勒（钱德勒（钱德勒（钱德勒（Alfred ChandlerAlfred Chandler）对美国若）对美国若）对美国若）对美国若干大公司长达干大公司长达干大公司长达干大公司长达5050年的发展史作了研究，并得出结论：年的发展史作了研究，并得出结论：年的发展史作了研究，并得出结论：年的发展史作了研究，并得出结论：战战战战略变化导致组织结构变化略变化导致组织结构变化略变化导致组织结构变化略变化导致组织结构变化。战略分析框战略分析框架考察

36、维度架考察维度创新创新（/差异化）差异化）成本最低成本最低模仿模仿（领先者）（领先者）适宜适宜组织模式组织模式有机式有机式（可（可提供灵活性提供灵活性和自由流动和自由流动的信息）的信息）机械式机械式（可（可达高效率、达高效率、稳定性和严稳定性和严密控制）密控制）机械式机械式+有机有机式（式（前者控前者控制成本；后制成本；后者保持创新）者保持创新）组织战略组织战略组织战略组织战略技术技术技术技术企业按生产批企业按生产批量规模分类量规模分类单件生产单件生产大批量生产大批量生产连续生产连续生产技术复杂程度技术复杂程度技术复杂程度技术复杂程度三类企业反映不同的技术，技术复杂程度渐次提高三类企业反映不同

37、的技术，技术复杂程度渐次提高结构特征结构特征结构特征结构特征低度的纵向分化低度的纵向分化低度的横向分化低度的横向分化低度的正规化低度的正规化中度的纵向分化中度的纵向分化中度的纵向分化中度的纵向分化高度的横向分化高度的横向分化高度的横向分化高度的横向分化高度的正规化高度的正规化高度的正规化高度的正规化高度的纵向分化高度的纵向分化高度的纵向分化高度的纵向分化低度的横向分化低度的横向分化低度的横向分化低度的横向分化低度的正规化低度的正规化低度的正规化低度的正规化最有效的最有效的最有效的最有效的结构结构结构结构有机式有机式有机式有机式机械式机械式机械式机械式有机式有机式有机式有机式 一个组织将投入转化

38、为产出的过一个组织将投入转化为产出的过一个组织将投入转化为产出的过一个组织将投入转化为产出的过程或方法，会在常规程度上表现出差程或方法，会在常规程度上表现出差程或方法，会在常规程度上表现出差程或方法，会在常规程度上表现出差异，技术越常规化，结构就愈显示出异，技术越常规化，结构就愈显示出异，技术越常规化，结构就愈显示出异，技术越常规化，结构就愈显示出机械式特征；反之则反是。机械式特征；反之则反是。机械式特征；反之则反是。机械式特征；反之则反是。表：琼表：琼表：琼表：琼 伍德沃德（伍德沃德（伍德沃德（伍德沃德（Joan WoodwardJoan Woodward）有关技术、结构）有关技术、结构）有

39、关技术、结构）有关技术、结构和绩效的发现和绩效的发现和绩效的发现和绩效的发现注：基于英国南部一些小型制造企业的调研注：基于英国南部一些小型制造企业的调研注：基于英国南部一些小型制造企业的调研注：基于英国南部一些小型制造企业的调研创业阶段职能发展阶段分权阶段参谋激增阶段再集权阶段图：组织发展的五阶段理论图：组织发展的五阶段理论美学者：美学者：美学者：美学者：J.J.J.J.Thomas.CannonThomas.CannonThomas.CannonThomas.Cannon 组织所处组织所处组织所处组织所处发展阶段发展阶段发展阶段发展阶段组织发组织发组织发组织发展阶段展阶段展阶段展阶段创业阶创

40、业阶创业阶创业阶段段段段职能发职能发职能发职能发展阶段展阶段展阶段展阶段分权阶分权阶分权阶分权阶段段段段参谋激参谋激参谋激参谋激增阶段增阶段增阶段增阶段再集权再集权再集权再集权阶段阶段阶段阶段适宜组适宜组适宜组适宜组织结构织结构织结构织结构的特点的特点的特点的特点 组织结组织结构不正构不正规；规；高层决高层决策；策；组织结组织结构基础：构基础：职能专职能专业化；业化；决策权决策权下移；下移；组织结组织结构以产构以产品或事品或事业部制业部制为基础为基础建立建立 一级行一级行政主管政主管增加参增加参谋和助谋和助手手 高层主高层主管再度管再度集中决集中决策权策权组织所处发展阶段对组织结构的影响：组织

41、所处发展阶段对组织结构的影响：组织所处发展阶段对组织结构的影响：组织所处发展阶段对组织结构的影响：R4.4.管理幅度和管理层次管理幅度和管理层次管理幅度的含义管理幅度的含义管理幅度的含义管理幅度的含义*影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素*管理幅度的确定管理幅度的确定管理幅度的确定管理幅度的确定*管理层次及确定管理层次及确定管理层次及确定管理层次及确定*两种典型形态的组织结构两种典型形态的组织结构两种典型形态的组织结构两种典型形态的组织结构*管理幅度的含义管理幅度的含义 管理幅度也称管理幅度也称管理幅度也称管理幅度也称管理跨度管理跨度管理跨度管理跨度、管理宽

42、度管理宽度管理宽度管理宽度，是描，是描，是描，是描述组织述组织述组织述组织横向结构特征横向结构特征横向结构特征横向结构特征的一个概念。的一个概念。的一个概念。的一个概念。指一名领导者能指一名领导者能指一名领导者能指一名领导者能直接直接直接直接而而而而有效有效有效有效地领导的下属地领导的下属地领导的下属地领导的下属的可能人数。的可能人数。的可能人数。的可能人数。R影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素主管及下属主管及下属工作能力工作能力的强弱的强弱工作内容和性质工作内容和性质管理工作的复杂性、多变性；下属工作的相管理工作的复杂性、多变性；下属工作的相似性；计划与控制的明确性；非管理性事务似性；计划

43、与控制的明确性；非管理性事务的多少；的多少；工作条件工作条件助手配备情况；信息手段配备情况；下级工助手配备情况；信息手段配备情况；下级工助手配备情况；信息手段配备情况；下级工助手配备情况；信息手段配备情况；下级工作人员工作地点的相近性；作人员工作地点的相近性；作人员工作地点的相近性；作人员工作地点的相近性；组织环境组织环境R管理幅度的确定管理幅度的确定 格拉求纳斯上下级关系理论格拉求纳斯上下级关系理论格拉求纳斯上下级关系理论格拉求纳斯上下级关系理论 洛克希德公司定量分析法洛克希德公司定量分析法洛克希德公司定量分析法洛克希德公司定量分析法 *19331933年，法国早期管理学家格拉求纳斯提出：年

44、，法国早期管理学家格拉求纳斯提出：管管理幅度理幅度以以算术级数增加算术级数增加时，组织内（管理者和下属时，组织内（管理者和下属之间、下属相互之间）可能存在的之间、下属相互之间）可能存在的相互交往人际关相互交往人际关系数系数以以几何级数几何级数增加。增加。其表达式为：其表达式为：其中，其中，C C为可能存在的人际关系数，为可能存在的人际关系数，n n为管理幅度。为管理幅度。管理者与被管理者的关系管理者与被管理者的关系管理者与被管理者的关系管理者与被管理者的关系 按照格拉求纳斯的解释，可以把管理者与被管理按照格拉求纳斯的解释，可以把管理者与被管理者的关系分为者的关系分为三类三类三类三类：管理者直接

45、和每一个下属管理者直接和每一个下属单独联系单独联系单独联系单独联系；管理者和每个可能组成的下属人员管理者和每个可能组成的下属人员小组联系小组联系小组联系小组联系；下属之间相互联系（称为下属之间相互联系（称为交叉联系交叉联系交叉联系交叉联系）。）。如如：一名管理者：一名管理者M M，两个下属，两个下属A,BA,B（n=2;C=6n=2;C=6）续上续上单独联系：单独联系：M-A;M-B;M-A;M-B;小组联系：小组联系：M-AM-A和和B B；M-BM-B和和A A；交叉联系：交叉联系：A-B;B-AA-B;B-A管理者与被管理者的关系（续）管理者与被管理者的关系（续）管理者与被管理者的关系（

46、续）管理者与被管理者的关系（续）如如：一名管理者：一名管理者M M，三名被管理者，三名被管理者A A、B B、C C单独联系：单独联系：M-A;M-B;M-C.M-A;M-B;M-C.小组联系：小组联系：M-AB;M-AC;M-BA;M-BC;M-CA;M-CBM-AB;M-AC;M-BA;M-BC;M-CA;M-CB M-A.BC;M-B.AC;M-C.AB M-A.BC;M-B.AC;M-C.AB交叉联系：交叉联系：A-B;A-C;B-A;B-C;C-A;C-BA-B;A-C;B-A;B-C;C-A;C-B 格拉丘纳斯没说明管理幅度多少为宜，但格拉丘纳斯没说明管理幅度多少为宜，但格拉丘纳斯

47、没说明管理幅度多少为宜，但格拉丘纳斯没说明管理幅度多少为宜，但对管理幅度的盲目增加给予了警告。对管理幅度的盲目增加给予了警告。对管理幅度的盲目增加给予了警告。对管理幅度的盲目增加给予了警告。Rn n1 12 23 34 45 56 6C C1 16 618184444100100222222n n7 78 89 910101111C C49049010801080 23762376 52105210 1137411374人际关系数人际关系数人际关系数人际关系数C C 与与与与 管理幅度管理幅度管理幅度管理幅度n n 之间的数量关系之间的数量关系之间的数量关系之间的数量关系 系统的衡量确定主管人

48、员的管理幅度，基于对系统的衡量确定主管人员的管理幅度，基于对7 7个方个方面因素面因素的考虑：的考虑：地点相近性；职能相近性；职能复杂性；地点相近性；职能相近性；职能复杂性；地点相近性；职能相近性；职能复杂性；地点相近性；职能相近性；职能复杂性；直接监督需要程度；督导协调需要程度；计划；直接监督需要程度；督导协调需要程度；计划；直接监督需要程度；督导协调需要程度；计划；直接监督需要程度；督导协调需要程度；计划；助手配助手配助手配助手配备情况备情况备情况备情况。基于基于相关量表相关量表计算计算上述前六个因素的上述前六个因素的监督和控制指数监督和控制指数。按助手配备情况，参考按助手配备情况，参考监

49、控指数修正系数表监控指数修正系数表，进行，进行监监督控制指数修正督控制指数修正 对照对照管理幅度建议表管理幅度建议表得出得出管理幅度建议数管理幅度建议数。思考：管理幅度与监控指数有什么关系？思考：管理幅度与监控指数有什么关系？思考：管理幅度与监控指数有什么关系？思考：管理幅度与监控指数有什么关系？助手配备越得力，修正系数应越大还是越小？助手配备越得力，修正系数应越大还是越小？助手配备越得力，修正系数应越大还是越小？助手配备越得力，修正系数应越大还是越小？R R 越小越小越小越小影响因素影响因素影响因素影响因素各因素的点值各因素的点值各因素的点值各因素的点值1.1.地点相近地点相近地点相近地点相

50、近性性性性完全在一起，完全在一起，1 1在同一办公在同一办公楼，楼，2 2同单位的不同单位的不同办公楼，同办公楼，3 3同地区的不同地区的不同办公楼，同办公楼，4 4不同地区，不同地区，5 52.2.职能相近职能相近职能相近职能相近性性性性完全相同，完全相同，1 1基本相同，基本相同，2 2相似，相似，3 3基本不同，基本不同，4 4根本不同，根本不同，5 53.3.职能复杂职能复杂职能复杂职能复杂性性性性简单重复，简单重复，2 2 例行性，例行性，4 4 稍微复杂，稍微复杂，6 6复杂多变，复杂多变，8 8高度复杂多高度复杂多变，变，10104.4.直接监督直接监督直接监督直接监督需要程度需